波司登集團(tuán)ERP實施經(jīng)驗談 IT引出管理問題

    IT建設(shè)升級，演變成一個引爆企業(yè)內(nèi)部管理問題的導(dǎo)火索。波司登集團(tuán)以往被忽略的諸多管理頑疾，在ERP的實施過程中被暴露出來。再加上IT伙伴對該企業(yè)所處行業(yè)的不了解，使得波司登CIO蘇櫚說道："我們對這套投資上千萬的（IT）系統(tǒng)不敢有奢望，能達(dá)到80%的效果就很難得了。"

    管理學(xué)者馬基雅維里說："沒有比改變秩序更困難和危險的事情了"。與信息化實施相關(guān)的是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門重組和人員調(diào)整。所有這些，都是對現(xiàn)有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發(fā)心理乃至行動上的抵抗�？咕茏兓�是正常現(xiàn)象，但是這對信息化的實施有害。關(guān)鍵在于，要對轉(zhuǎn)變進(jìn)行有效的管理。

    IT突變　給管理帶來挑戰(zhàn)

    對于一萬多人的大型企業(yè)來說，波司登急需一套ERP應(yīng)用管理軟件。而此前整個集團(tuán)的IT系統(tǒng)還停留在DOS階段。早在1997-1998年，集團(tuán)就開始接觸IT技術(shù)。由于當(dāng)時企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，對信息化的需求也比較低，所以波司登只是引用了一套基于DOS平臺的應(yīng)用軟件，并感覺該產(chǎn)品還是可以滿足當(dāng)時的要求。也正因為這樣，波司登從一涉足IT技術(shù)時，就嘗到了它的甜頭。

    可以肯定地說，雖然那時在信息化建設(shè)中投入的資金比較少；可是與當(dāng)時的生產(chǎn)情況相匹配。雖然當(dāng)時采用的是套簡單的DOS應(yīng)用，但這為日后企業(yè)進(jìn)一步加大IT投入奠定了基礎(chǔ)。前期的成功，使企業(yè)的決策者認(rèn)識到，信息化確實是個好東西，這就為以后的大投入，奠定了觀念上的基石。

    隨著生產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，到2000年，波司登在全國成立了四十家左右的子公司，從管理者的角度來看，"那套DOS系統(tǒng)就算累死，也負(fù)荷不起這么大規(guī)模的企業(yè)管理需要。" 自2001年開始，波司登花費了半年的時間進(jìn)行應(yīng)用管理軟件選型，與同年下半年開始進(jìn)行ERP系統(tǒng)實施。最終的ERP候選者集中到了 SAP、用友、吉大工藝身上，在公司老總"支持民族產(chǎn)業(yè)"的指導(dǎo)下，選擇了用友的分銷系統(tǒng)，吉大工藝開發(fā)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。而蘇櫚則有不同的想法，他認(rèn)為選擇SAP會比較好。因為當(dāng)時國內(nèi)的軟件，基本上在服裝行業(yè)沒有成功案例；而老總卻偏向于給民族工業(yè)一個發(fā)展機(jī)會，所以最后還是寄希望于用友。

  這套系統(tǒng)中，包括HR，財務(wù)，外貿(mào)管理幾部分。至于整套系統(tǒng)是否構(gòu)成一個完整的ERP，波司登CIO蘇櫚則認(rèn)為"嚴(yán)格來說還沒有上，只是上了ERP的幾個模塊，包括分銷系統(tǒng)、HR、財務(wù)軟件。"除了ERP模塊之外，波司登還建立了一套OA系統(tǒng)和CRM系統(tǒng)。"有了這些，公司的正常管理基本上就能運營了。" 蘇櫚說道。

    IT系統(tǒng)跨越式升級 帶來不和諧音

    信息化建設(shè)要求人跟著系統(tǒng)跑，而不是系統(tǒng)跟著人跑。很多人為的因素導(dǎo)致信息化不能得到充分發(fā)揮。局外人一眼就能看出：波司登的信息化建設(shè)也撞到了民營企業(yè)信息化建設(shè)中的軟肋上--在實施過程中，由于改變了原有的管理模式，從而使責(zé)權(quán)利面臨重新分配。這是企業(yè)很多中層管理者所不愿意看到的。蘇櫚說："系統(tǒng)的正常運行中人為因素很重要，但是民營企業(yè)骨子里還是講究人際關(guān)系，系統(tǒng)是跟著人跑，不是人跟著系統(tǒng)跑，人為的思想理念，與管理流程規(guī)范化，是水火不容的。"

    波司登的信息化建設(shè)歷時4年時間，投資達(dá)千萬以上。作為全國服裝行業(yè)的首例，應(yīng)該說，這個嘗試離他的期望值比較遠(yuǎn)。蘇櫚說："我們對這套投資上千萬的系統(tǒng)不敢有奢望，能達(dá)到80%的效果就很難得了。"

    尋求IT受阻內(nèi)因

    作為波司登ERP項目負(fù)責(zé)人，蘇櫚將此次ERP實施效果不理想的原因歸結(jié)為三點：首先是服裝行業(yè)的特殊性。作為全國首例采用ERP系統(tǒng)的服裝企業(yè)，波司登沒有可以借鑒的樣板，企業(yè)只能在摸索中前進(jìn)。此外企業(yè)舊有的管理模式存在不足。在系統(tǒng)上馬后，公司沒有推出與之相配套的管理制度，因此無法確保系統(tǒng)順利推行。最后，軟件本身也存在問題，比如報表不能根據(jù)企業(yè)實際情況定義。

    雖然對目前使用的系統(tǒng)不是很滿意；但這絲毫沒有減波司登對信息化的推動力度。在煩惱和壓力下，蘇櫚依然是樂觀"下期規(guī)劃現(xiàn)在還沒成型，但民營企業(yè)信息化大方向是不變的，還是要和國際接軌。"

    在波司登，蘇櫚認(rèn)為，信息化建設(shè)資金不是問題，重要的是在管理意義上的革新。最為困難的地方是，在IT項目實施結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)該盡快建立相應(yīng)的規(guī)章制度。"目前雖然管理層認(rèn)可IT對企業(yè)的作用，但大部分人還是不認(rèn)可軟件在企業(yè)管理中所起到的推動作用，這種觀念的轉(zhuǎn)變是需要時間的。" 因為做過幾次嘗試，波司登的IT建設(shè)推進(jìn)效果，并不像他們最先設(shè)想的那么理想。因此蘇櫚認(rèn)為公司2005年的IT規(guī)劃，需要更加理性一點。"技術(shù)方面肯定是沒有問題，軟件本身的問題是可以克服的，資金也不是問題，只是管理上的問題，需要我們給予足夠的重視。"