十字路口的李寧:國(guó)際化能否收復(fù)失地?

　　激進(jìn)國(guó)際化能否讓這家中國(guó)最大的本土體育用品商收復(fù)失地？

　　張燕走進(jìn)會(huì)議室的時(shí)候，已經(jīng)晚了。

　　作為李寧體育用品有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)李寧)——中國(guó)最大的本土體育用品制造商——的資深設(shè)計(jì)師，這本是司空見(jiàn)慣之舉——通常，藝術(shù)工業(yè)者有權(quán)利享受更大的自由，更何況，她只遲到了幾分鐘。但這次，等著她的是會(huì)議主持者的冷冷譏諷：“你總是一副很大牌的樣子啊！”辦公室里一片寂靜。

　　其時(shí)為2005年底。主持會(huì)議的是空降李寧公司不到一個(gè)月的新任品牌總經(jīng)理樂(lè)淑鈺。不久，被她當(dāng)眾嘲諷的張燕即掛冠而去。

　　樂(lè)的空降之舉幾乎沒(méi)有引起媒體的注意，但在李寧公司內(nèi)部，卻成了一個(gè)事后張揚(yáng)的翻牌事件：樂(lè)被許以重金——據(jù)說(shuō)年薪和股票期權(quán)加起來(lái)逾200萬(wàn)；更要害的是，她的位置比別的公司副總高半級(jí)——僅次于CEO張志勇和CFO陳偉成。而在加盟李寧公司前，她還接受了公司創(chuàng)始人、中國(guó)前體操王子李寧的親自面試——對(duì)其他副總來(lái)說(shuō)，這并不是必經(jīng)程序。 樂(lè)很快就讓李寧的員工們知道了這種特殊對(duì)待背后的意味是什么：一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨般的“靈魂革命”。

　　那些對(duì)按鐘點(diǎn)上下班心存恐懼的員工很快便發(fā)現(xiàn)，一些被規(guī)定為必須的表演性質(zhì)甚強(qiáng)的工作方式事實(shí)上更難以接受。在一次“頭腦風(fēng)暴”會(huì)上，樂(lè)命令員工一個(gè)接一個(gè)聲嘶力竭地大喊“我們一定能成功”。喊得最賣(mài)力的一位小姑娘，當(dāng)場(chǎng)得到了1000元獎(jiǎng)勵(lì)�！皥�(chǎng)面很像傳銷(xiāo)的洗腦會(huì)！”一位離職不久的李寧公司員工抱怨說(shuō)。

　　那些曾被中國(guó)無(wú)數(shù)的世界體育冠軍們穿過(guò)的同款“李寧牌”運(yùn)動(dòng)鞋樣品，被公開(kāi)出售，一些念舊的員工只好偷偷把一些有紀(jì)念意義的樣品私下收藏起來(lái)。

　　一些業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)被推倒重來(lái)。今年1月中，樂(lè)淑鈺飛到廣東佛山，參加李寧公司服裝、鞋產(chǎn)品的選樣會(huì)。面對(duì)產(chǎn)品系統(tǒng)員工，樂(lè)宣布大家過(guò)去一年的工作全部“歸零”，一切都要重選。這意味著，產(chǎn)品系統(tǒng)的員工要在接下來(lái)的一個(gè)月，完成12個(gè)月的工作量。

　　這樣的舉動(dòng)注定會(huì)讓樂(lè)成為眾矢之的——那些對(duì)其管理風(fēng)格不滿(mǎn)的員工私下把她的英文名Tina戲稱(chēng)為“天吶”。

　　更多的設(shè)計(jì)師辭職事件開(kāi)始發(fā)生——他們的設(shè)計(jì)面臨“太垃圾”的指責(zé)，他們空出來(lái)的職位則被來(lái)自跨國(guó)公司的設(shè)計(jì)師填補(bǔ)——新任首席設(shè)計(jì)師來(lái)自耐克。

　　又一場(chǎng)空降兵災(zāi)難的預(yù)演，還是一個(gè)“創(chuàng)造性破壞”的良好開(kāi)端？

　　“這一點(diǎn)都沒(méi)有給我造成困擾，變革一定要成為一個(gè)公司的正常文化，李寧15年來(lái)一直都是這樣長(zhǎng)大的�！崩顚幑�司CEO張志勇說(shuō)，“從1985年中國(guó)有第一家本土體育品牌以來(lái)，現(xiàn)在還有多少家活著？”

　　數(shù)字可以支撐他的自信。在外部第三機(jī)構(gòu)所做的員工滿(mǎn)意度調(diào)查中，82%的員工對(duì)李寧一年來(lái)的改變表示積極樂(lè)觀。而就員工流失率而言，平均年齡為31歲的李寧公司的數(shù)字僅為10%-13%——堪稱(chēng)健康。

　　即便在那些對(duì)樂(lè)的激進(jìn)管理風(fēng)格可能最為敏感的設(shè)計(jì)人員看來(lái)，現(xiàn)在發(fā)生的一切，可能正是李寧公司最需要的變化：它既需像耐克、阿迪那樣專(zhuān)業(yè)，還需像Armani那樣時(shí)尚。

　　以前因?yàn)楹ε掠绊懯袌?chǎng)銷(xiāo)售，李寧的設(shè)計(jì)師不敢輕易改變?cè)O(shè)計(jì)風(fēng)格，更多考慮的是，如何使之更符合一般大眾的審美標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槟切┰O(shè)計(jì)風(fēng)格樸素、缺乏變化的產(chǎn)品正是李寧長(zhǎng)期以來(lái)的市場(chǎng)根基——最多的時(shí)候，一個(gè)背包設(shè)計(jì)師可以一個(gè)月設(shè)計(jì)一百多款產(chǎn)品。

　　但事實(shí)上，市場(chǎng)的口味早已發(fā)生變化，一些經(jīng)銷(xiāo)商已開(kāi)始抱怨李寧的設(shè)計(jì)沒(méi)有概念產(chǎn)品而流于平庸。結(jié)果便是一線(xiàn)市場(chǎng)的消費(fèi)者開(kāi)始叛逃。

　　這正是張志勇的心腹之患。在今年初的公司內(nèi)部年會(huì)上，張?zhí)钩校�李寧的設(shè)計(jì)短板依然突出，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)整合方面太粗糙，不夠精致化。

　　李寧已為此付出代價(jià)——作為為數(shù)不多的幾家成功塑造了自身品牌的中國(guó)公司之一，李寧長(zhǎng)期以來(lái)將自身定位為可與耐克、阿迪達(dá)斯等全球品牌相媲美的高品質(zhì)本土品牌。其管理層也常常自豪地表示，李寧在中國(guó)銷(xiāo)售的運(yùn)動(dòng)鞋數(shù)量比耐克多——自1994年以來(lái)，李寧一直保持在中國(guó)體育用品市場(chǎng)的最大份額。但在2003年，李寧首次被耐克超過(guò)，2004年，又被阿迪達(dá)斯甩在身后。更加令人不安的是，李寧在2005年銷(xiāo)售額盡管已達(dá)24.51億元，增長(zhǎng)30.5%，但同時(shí)期兩家國(guó)際巨頭的在華銷(xiāo)售額卻幾乎翻了一倍。

　　在年會(huì)上，樂(lè)淑鈺提出：李寧公司的目標(biāo)是保持前三，市場(chǎng)占有率與第一名的差距不能超過(guò)4個(gè)百分點(diǎn)。也就是說(shuō)，李寧公司的目標(biāo)已不再是超越對(duì)手，而是不被甩得太遠(yuǎn)。