中國新商業(yè)偶像李寧：冠軍不分場內(nèi)外

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　從1993年到1996年，李寧集團每年的銷售收入增長幅度都在100％以上。1996年，“李寧”更創(chuàng)下了6.7億元的銷售收入歷史紀錄。

　　此時的李寧，興奮不已，他隨即為李寧公司制定了“1998年達到10個億，2000年達到20億”的銷售目標。然而，1997年東南亞金融危機爆發(fā)后，“李寧”的銷售收入就一直徘徊在7億元左右，市場份額也開始逐年下降。

　　實際上，一直采取家族經(jīng)營模式的“李寧”早已積累了多方面問題，只是在公司快速成長的初期，所有問題都被遮蔽在風光的銷售業(yè)績之下，而當市場出現(xiàn)大動蕩時，種種問題，開始浮出水面。

　　首先就是公司結構問題。由于在公司的幾個重要部門中，都有李寧及公司其他高管的親戚任職，時間久了，開始出現(xiàn)小派別。隨著公司規(guī)模的日漸壯大，家族式企業(yè)的弊病開始顯現(xiàn)：各部門的協(xié)調(diào)配合不再順暢，進而影響到公司業(yè)績。

　　其次，“李寧”也犯了很多民營企業(yè)在發(fā)展初期容易出現(xiàn)的一個錯誤，即盲目多元化。當年，“李寧”曾提出一個口號：“生命在于運動，運動離不開李寧牌�！痹谑袌錾铣霈F(xiàn)了李寧牌健身器械后，李寧牌西服、襯衫、皮衣、文具甚至化妝品……戰(zhàn)線過長，令“李寧”無法多頭兼顧，造成公司利潤下滑，還影響了李寧的品牌形象。此外，缺乏創(chuàng)新設計能力、分銷不力、資金不足等各種問題交織在一起，令“李寧”一步步開始下滑。

　　1997年，困境中的李寧意識到，他個人的能力只能將企業(yè)帶到現(xiàn)有階段，“李寧”要想實現(xiàn)新的飛越，還必須有充足的資金、全新的管理理念、有效的監(jiān)督模式，而這些只有通過上市才能實現(xiàn)。

　　1998年，李寧聘請了資本運作方面的專家作為公司的獨立董事，1999年，他又先后聘請了多家專業(yè)公司為“李寧”做多方會診。李寧愈發(fā)深刻地體會到，“李寧”需要重新部署新的戰(zhàn)略目標，并且由職業(yè)經(jīng)理人團隊組成的全新的運營系統(tǒng)。

　　這段時期，后來被李寧公司稱為“二次創(chuàng)業(yè)”。

　　2001年，李寧公司的新一任總經(jīng)理張志勇上任。這個在“李寧”做財務出身的職業(yè)經(jīng)理人就位之初，首先就要面對李寧品牌老化以及定位的問題。李寧自己也沒有想到，就像練體操一樣，品牌也會面臨年齡的困擾。

　　2002年，李寧公司邀請蓋洛普全面“診斷”后發(fā)現(xiàn)，盡管公司的市場份額在不斷增長，但實際上卻正面臨著“產(chǎn)品定位不清”、“消費群老化”等問題。如果不及時予以矯正，將對李寧未來產(chǎn)生嚴重的影響。經(jīng)過梳理與分析，李寧重新確立了自己的品牌定位，即“專業(yè)化、時尚化、東方/中國風格和國際化”。

　　為了第一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順利完成，李寧對管理層進行了一次大換血：來自于寶潔、雅芳等國際知名公司的職業(yè)經(jīng)理人陸續(xù)空降，擔任要職。公司的研發(fā)部也是一支國際化的團隊，其服裝產(chǎn)品系統(tǒng)和鞋產(chǎn)品系統(tǒng)的管理層都是來自于杜邦、耐克等跨國公司。而在此期間，35歲的李寧則進入北京大學法律系學習。

　　2000年，李寧又報考了北大光華管理學院的EMBA班，并在兩年后順利畢業(yè)。期間，李寧公司的戰(zhàn)略調(diào)整在有條不紊地進行之中。

　　2004年6月28日，李寧有限公司在香港主板市場上市成功。在2005年公司內(nèi)部的春節(jié)年會上，面對臺下的員工，李寧平靜地說，“這樣的慶功會，在我做運動員時每年都開，幾乎每次我都要上臺講話。但當我回到臺下，我總要告訴自己：成功只代表過去，未來要從頭開始。過去做運動員我時時告誡自己忘掉過去的榮譽，輕裝上陣，現(xiàn)在做企業(yè)我也是這樣要求大家：上市只代表過去的業(yè)績，而未來還有更大的挑戰(zhàn)要面對�！�