雅戈爾、波司登、南山集團，通過并購跨國公司的銷售渠道，實現(xiàn)“借力打力”；杉杉的跨國之道，先是運作國際品牌，然后通過與世界五百強企業(yè)伊藤忠合作實現(xiàn)自己跨國經(jīng)營目標(biāo)，也是一種“借力打力”；紅豆通過在海外建立工業(yè)園，使得跨國之路更加務(wù)實，同時，路途也更加漫長；舒朗是通過在國外建立設(shè)計中心，把握最新的時尚脈搏；而名不見經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過自己的實踐，走出了一條中小企業(yè)的國際化之路。
“低成本”競爭已經(jīng)不是時代趨勢，貼牌加工更非未來發(fā)展的目標(biāo)，中國
服裝業(yè)已經(jīng)進入跨國時代
國家崛起，也造就了走出國門，打造國際品牌的機會！如何引進來，走出去？當(dāng)中的策略、模式與經(jīng)驗定必引起業(yè)界的關(guān)注！” ——“跨國的力量”引言人、 IFB國際時裝品牌發(fā)展管理中心總裁 王翔生
一談到“跨國企業(yè)”，人們想到的通常是“能源”、“電信”、“家電”、“IT”等，而說到“服裝”，似乎不在一般的考量之列。例如《中國企業(yè)家》公布的《2011年度中國企業(yè)國際化指數(shù)榜》，上榜的服裝類企業(yè)只有哈杉鞋業(yè)和
好孩子，僅占4%的份額。
其實，從若干年前開始，中國服裝企業(yè)就開始了跨國運作，并取得了可圈可點的成績。
雅戈爾、
波司登、南山集團，通過并購跨國公司的銷售渠道，實現(xiàn)“借力打力”；
杉杉的跨國之道，先是運作國際品牌，然后通過與世界五百強企業(yè)伊藤忠合作實現(xiàn)自己跨國經(jīng)營目標(biāo)，也是一種“借力打力”；紅豆通過在海外建立工業(yè)園，使得跨國之路更加務(wù)實，同時，路途也更加漫長；舒朗是通過在國外建立設(shè)計中心，把握最新的時尚脈搏；而名不見經(jīng)傳的哈杉鞋業(yè)，則通過自己的實踐，走出了一條中小企業(yè)的國際化之路。
最初的跨國之路，始于對于國外品牌的收購，影響最大的是兩年前的“
皮爾卡丹收購案”。對此，業(yè)內(nèi)叫好者有之，“像皮爾
卡丹這樣的國際知
名品牌，正是我國企業(yè)所缺少的。因此直接購買許可，拿來使用是一個捷徑�！蔽髂洗髮W(xué)紡織服裝學(xué)院院長吳大洋教授這樣認為。
然而，更多理智的聲音發(fā)出質(zhì)疑，“收購品牌的目的是什么？”
首先，真正的國際大牌不會賣給中國，
阿瑪尼這樣的品牌是絕對不會被中國人收購走的。其次，上海中服收購皮爾卡丹不算什么大事，皮爾卡丹已經(jīng)是外強中干，品牌價值和附加值都非常衰弱，已經(jīng)成為腐朽、衰老的象征。
與其單純收購一個洋品牌來拼殺原本已經(jīng)白熱化的國內(nèi)市場，倒不如通過收購渠道進入全球市場，正如像雅戈爾所做的那樣。
2007年11月6日，雅戈爾與美國Kellwood Company及其全資子公司Kellwood Asia Limited簽訂三方《股權(quán)購買協(xié)議》，收購其子公司新馬公司100%股權(quán)，總計出資額1.2億美元。
通過這一并購，雅戈爾將獲得新馬集團分布在斯里蘭卡、菲律賓和中國廣東、吉林、深圳等地的十四家生產(chǎn)基地，包括POLO、Calvin Kl
ein在內(nèi)的二十多個品牌的ODM加工業(yè)務(wù)，擁有Nautica、Perry Ellis等五個授權(quán)許可品牌，以及一個具有數(shù)十年國際品牌管理和設(shè)計經(jīng)驗的優(yōu)秀團隊，一個通達包括美國數(shù)百家百貨公司銷售網(wǎng)點在內(nèi)的銷售渠道，一個保證這些貨品順暢流入這個百貨公司的強大的各級物流系統(tǒng)。
中國動向也是通過并購，邁出自己的跨國經(jīng)營第一步。
2008年5月，中國動向收購日本Phenix的91%股權(quán)。Phenix旗下?lián)碛邪ㄈ蚧┘皯敉膺\動服裝品牌Phenix，滑雪板運動服裝品牌X-NIX，休閑品牌Inhabitant，不過最符合中國動向胃口的是，它擁有Kappa在日本市場的品牌所有權(quán)和永久經(jīng)營權(quán)。
與此同時，哈杉鞋業(yè)的跨國之路，給中小企業(yè)跨國運作樹立了一個樣板。
從理論上來講，跨國經(jīng)營的方式不外乎以下三種：新建、并購與合作。三種方式各有利弊，各有適用條件和局限性。到底哪一種方式適合本企業(yè)呢？只能由實踐來檢驗。
哈杉鞋業(yè)的王建平為我們提供了另一種模式，“在跨國經(jīng)營中，三種方式可以同時使用，可稱其為‘三管齊下’策略：在研發(fā)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取合作聯(lián)盟方式，將意大利威爾遜公司的制鞋研究所搬到中國溫州，同時與意大利鞋類設(shè)計學(xué)校合作，引進國際知名設(shè)計師；在生產(chǎn)領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取新建和收購兩種方式，在發(fā)展中國家尼日利亞以新建方式投資建廠，在發(fā)達國家意大利以收購方式獲取威爾遜公司90%股份；在銷售領(lǐng)域，哈杉鞋業(yè)采取并購方式，收購臺灣立將貿(mào)易公司和意大利威爾遜公司�！迸c王建平極具條理的分析一樣，哈杉鞋業(yè)的跨國步驟也是有板有眼。
波司登則是首先通過與國外品牌營銷網(wǎng)絡(luò)的合作，開啟跨國之行。
波司登
男裝憑借卓越的制造工藝，進駐英國連鎖品牌GREENWOODS（格林伍茲）的強大營銷網(wǎng)絡(luò)，取得了驕人的銷售業(yè)績；并在英國開設(shè)了兩家波司登男裝專賣店，開創(chuàng)了中國自主品牌專賣店登陸歐洲市場的先河，成為后金融危機時代“中國制造”向“世界名牌”躍升的典型案例。
在創(chuàng)建海外“根據(jù)地”的過程中，堅持本土化管理、本土化經(jīng)營，先后注冊成立波司登（美國）有限公司、波司登（俄羅斯）國際有限公司、俄羅斯波司登?友誼國際有限責(zé)任公司、波司登國際（加拿大）有限公司等海外銷售機構(gòu)，波司登羽絨服成功進入日本、美國、加拿大、俄羅斯、瑞士、英國等國家。
與之相比，紅豆的跨國經(jīng)營之路則相對曲折，影響也更加深遠。
2007年4月，剛剛接手西港特區(qū)的時候，紅豆集團總裁周海江坦承“壓力很大”。他設(shè)計的“出海”之路，原本只是進駐西港特區(qū)，著手海外建廠。本來只想做個“房客”，沒想到后來竟然成為整個經(jīng)濟特區(qū)的“房東”。
原來西港特區(qū)是由江蘇無錫三家企業(yè)“抱團”投資，項目注冊資本八千萬元，因為股份相當(dāng)，在眾多決策性問題上，一旦三方意見不一，就爭執(zhí)不下，以致西港特區(qū)項目進展緩慢甚至停滯不前。如此一來，紅豆集團就此被推上前臺。一下子從園區(qū)客戶轉(zhuǎn)為投資主體，如此巨大的角色變遷，仍然令人忐忑。
這是不折不扣的二次創(chuàng)業(yè)。
迫在眉睫的就是股權(quán)轉(zhuǎn)換。既然接了手，紅豆就要話語權(quán)。通過股權(quán)轉(zhuǎn)換，中方85％的股份歸集到紅豆旗下，原來的三家股東股份僅保留15％。與此同時，紅豆進一步確立了獨家經(jīng)營地位。
其次是找柬埔寨政府要政策。柬埔寨亟待擺脫貧困，對外來投資企業(yè)政策尤為優(yōu)厚。不過，說起來容易，做起來難。很多時候，為了拿到一個具體政策，他們還必須扮演理念“布道者”的角色——這就加大了紅豆的負擔(dān)和隱性成本。在紅豆力推之下，無錫市與西哈努克市結(jié)成了友好城市。紅豆不定期地邀請柬埔寨政府官員尤其是西哈努克市政府官員，到無錫交流學(xué)習(xí)，甚至培訓(xùn)。用周海江的話說，“先讓他們開開眼，讓他們理解對我們企業(yè)支撐不夠，這沒辦法，只能慢慢推”。
奠基三年多，紅豆投資7100多萬美元，已經(jīng)建成西港特區(qū)一平方公里核心啟動區(qū)——相對其他七大境外經(jīng)貿(mào)區(qū)進展，紅豆以這樣一種開創(chuàng)性的操作模式走進柬埔寨，速度堪稱驚人。
此外，還有一些企業(yè)，像南山集團在美國收購銷售渠道，以及舒朗在意大利建立設(shè)計中心，企業(yè)相關(guān)負責(zé)人只在小范圍內(nèi)提及，而不愿大事張揚。用山東南山服飾有限公司總經(jīng)理孫振可的話說，“我覺得，企業(yè)還是要先做事，其他的都是次要的�！�
靜水深流。中國服裝業(yè)的跨國之路，表面波瀾不驚，底下則是暗潮涌動。
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