日播實業(yè)副總經(jīng)理鄭征：如何賦予女裝品牌文化個性

　　鄭征：各位領導，各位嘉賓，各位朋友大家下午好。這里先做一個自我介紹，我們這家公司叫上海日播實業(yè)有限公司，我們的主營業(yè)務是女裝，我是我們公司的副總經(jīng)理，我叫鄭征。我在來之前和大會的組委會做了一個溝通，我也看了一下在我后面發(fā)言的兩位嘉賓都是成功的企業(yè)家，并且對品牌文化有著各自非常獨特的理解。他們在后面的發(fā)言中也將重點解析一下他們怎么樣從中國的古典文化和現(xiàn)代的潮流當中汲取營養(yǎng)。我想換一個角度，因為下午的時間有限，我想站在企業(yè)運營的角度，給大家講述一下我們企業(yè)成長的歷史，同時也給大家介紹一下我們在各個階段，我們在文化創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新和管理運營方面的一些想法和心得。

　　因為今天在座的也有企業(yè)家和高官，我想今天下午如果能夠給大家?guī)�來一點觸動將是我莫大的榮幸。

　　那么首先我們來自己的眼光看一下中國服裝市場的競爭格局。這是我們公司，基于我們自己的理解，我們把中國的服裝市場大概切入了一下層級。我們是0到600，然后往上翻倍一直到9000以上，這是單價。如果我們沒有女裝的附加性比方說細分市場定位，那么我們大體上按照平均的產品價格，把中國的整個女裝市場分成了幾個層級。其中9600元以上的層級我們叫奢侈品品牌。那么目前奢侈品品牌基本上以國際品牌為主，包括像迪奧等世界四大品牌為主的一系列奢侈品。那么4800到9600這個層級上我們叫準奢侈品。那么這個地方就包括了很多，還有一系列的，我們統(tǒng)稱為國際二線，當然這里也保證極個別的國際一線女裝。下面2400到4800，這個領域叫精品女裝品牌，在這個領域里面我們中國的品牌就分布的，在國內市場分布的相對多一點。同樣的在一個價格段，也是目前國內的設計師品牌、日韓品牌高度關注，并且快速進入的市場。1200到2400叫小精品市場。那么目前也是定位在這個價位。1200以下的叫大眾流通品牌，就是在各百貨看到的，基本上都是這個價位，包括一線以上的城市，就是大家比較熟悉的品牌，大概都在這個層級。600元以下的分稱兩類，一個是國內專門做流通的品牌，類似于海州的。還有很多品牌不單單限于600元以上，但是這種品牌比較少，有些品牌的定價在700、800，但是實際的售價在600。那么在這個層級上我們可以看到，每個層級上大概這個特點，我們都面臨著國外品牌的劇烈競爭。而且上面兩個層級，就是奢侈品和準奢侈品的層級真正釋放給中國的中間特別少，真正釋放的是精品以下的市場層級。大眾流通市場受到品牌的猛烈沖擊。在精品女裝以下的市場中，產品的同質性現(xiàn)象非常嚴重。還有在對客群的分割上兩端相對集中，中間相對離散的狀態(tài)，就是在奢侈品的品牌的集中度比較高，在三四線的品牌流通度也比較高，但是在大小的沒有哪個層級比較集中。

　　按照目前中國女裝企業(yè)發(fā)展的水平，目標市場的首選我們選擇精品女裝，以及流通型的精品女裝市場，在這個客群相對離散的市場空間里我們可以個性化的品牌建設和差異化的建設來占有一席之地。國內企業(yè)可選擇性不同，要么走差異化的產品道路，要么快速下沉渠道以贏得喘息的機會。三四線的品牌應該還有幾年好光景，因為國際品牌切入還有一段時間。今年天貓[微博]是191億，就是它這塊的迅猛發(fā)展對三四線品牌的發(fā)展沖擊非常大。除了走差異化的產品道路以外，幾乎沒有更好的選擇。那么中國女裝面臨的共同問題就是如何應戰(zhàn)的問題，就是我們怎么參與競爭。當然我們也可以向李總他們一樣選對一個相對的藍海，但是大多數(shù)的我們還是要參與直接競爭，如何賦予文化個性的女裝品牌。

　　第二個，因為我們做單一的量不可能大，怎么能有效的市多品牌的運營。

　　第三如何打造企業(yè)持續(xù)的文化塑造，設計創(chuàng)新的能力。那么下面我想把我們上海日播實業(yè)從誕生到發(fā)展到現(xiàn)在一些發(fā)展生存的情況，以及我們在不同階段對這個問題的一些探索，我給大家做一個分享，希望對大家有所啟示。我們這個企業(yè)是1997年創(chuàng)于廣州，最初是一個設計工作室，一直到99年才注冊公司，2002年以前我們一直是作為企業(yè)的創(chuàng)立期，2002到2004年是快速的發(fā)育期，04到07年是轉型期，07年到現(xiàn)在是轉型以后的再發(fā)展期。我們企業(yè)有四個口號，在創(chuàng)立階段我們的口號，在發(fā)展的初期我們當時企業(yè)的口號是創(chuàng)造服裝精品，傳播服飾文化，在創(chuàng)新期我們提出的口號是設計創(chuàng)新生活，那么再發(fā)展期一直到現(xiàn)在我們企業(yè)的口號是創(chuàng)想力成就未來，也就是我今天演講的題目。

　　那么我想分階段把我們這幾句話的含義，還有我們的一些心路歷程給大家做一個展示。這個播字我們主品牌的品牌名稱，同時我們品牌叫日播，這句話出自于詩經(jīng)，食是果實，活是活力，我剝下各種作物的種子，顆顆種子都飽滿，充滿生機。我們希望將來去收獲，收獲成功，那么現(xiàn)在我們再回過頭看這句話，其實我們覺得也許是命名注定的，他跟我們企業(yè)的文化是一脈相承，奉獻、勤勞、創(chuàng)造價值都是我們了發(fā)展戰(zhàn)略都是息息相關的，但是當時我們的愿望非常純樸，當中精神文化層面的東西是一直一脈相承到現(xiàn)在。

　　我們的發(fā)展初期口號是創(chuàng)造服飾精品，傳播服飾文化。因為我們三個創(chuàng)始人都是畫家，但是他們在先期的時候自己開服裝店經(jīng)營過服裝，最早成立工作室包括到注冊公司，自己推出品牌，他們的作品一直是很不羈的，當然作品也很生澀，但是有差異化。02年的時候我們捕捉到了市場上的田園風，產品推出了以后得到了歡迎和鐘愛。到02年底的時候我們的專賣店開150家，02年我們還作為播牌的形象代言人，2003年遷入了新廠家，后來遷入了寫字樓。03年我們把它搬到了廣州白云區(qū)，我們做了一個廠，把辦公、生產、產供銷都集成了，在這個階段上我們提出的創(chuàng)造服侍精品，從最早的時候，最打動我的一句話我們不是在做衣服，我們只是在做文化，衣服是一個載體而已。所以他們把繪畫的一些想法用藝術再現(xiàn)，所以這種文化的屬性，包括也影響到了企業(yè)的文化層面，一直影響到現(xiàn)在。一直到現(xiàn)在為止我們公司里面也有一種說不清，到不明的文化，可能看上去比較寬松，但是制度上比較緊張。大家的溝通非常具有平行度，可能跟這個時候的文化有非常有關系。那么這一時期的核心的理念追求精品和關注品牌文化，這兩個東西就成為了我們工作的核心，也是播牌在03年一路成功的一個核心的因素。

　　再說說轉型期，設計創(chuàng)新生活。04年中國風漸漸淡出了中國市場，和我們同期成長起來的其他田園風，民族風的女裝品牌，我們和他們一起開始了轉型之路。在這個過程當中我們旁邊的很多伙伴死掉了，也有很多伙伴沒落，可能成為一個，到目前還在生存，但是影響力不大的區(qū)域性品牌，我們這個轉變也非常痛苦。我們在轉變之初為了找到銷路，客戶提什么，市場需要什么，我們就提供他們的產品，我們開始追逐所謂的流行。慢慢渠道也穩(wěn)定了，我們自己卻發(fā)現(xiàn)我們自己鮮明的印記變得模糊了，于是我們開始恐慌了。在痛苦的反思以后，日播認識到給消費者提供選擇是我們最終的選擇，我們必須堅守差異化，必須堅持原創(chuàng)，堅持時尚的潮流里給自己留下一片凈土。02年為了貼近時尚的潮流，為了提升我們的設計，我們從廣州搬到了上海，05年播牌子設計定位，06年播牌起用新的名稱，品牌完成了再定位，品牌的整體形象得到了提升。就在這個時期必須堅持產品的差異化，才能讓日播長久的生存和發(fā)展，所以設計、創(chuàng)新、生活成了這一時期日播的口號。

　　再發(fā)展期，就是08年以后到現(xiàn)在。08年日播多品牌戰(zhàn)略正式實施，那各個品牌的定位都非常鮮明，開始了多品牌經(jīng)營的嘗試。09年舉辦了盛大的十周年盛典，在慶典上提出了新口號。我們需要意識到我們堅守的不單單是設計的創(chuàng)新，而是創(chuàng)新的精神。創(chuàng)想力成就未來，將滲透到產品設計、渠道設計、運營模式的設計，盈利模式的設計各個層面，我們真正想給日播的是一種文化，一種生生不息的創(chuàng)新的文化，這種文化不但包括夢想、價值觀，也包括公司的治理機制、運營機制，甚至包括各項制度和流程。

　　07年、08年的時候，我們把自己企業(yè)的核心觀念做了提煉，日播的價值觀一個是創(chuàng)新能力，社會責任。日播的愿景，日播的使命是這樣，時尚創(chuàng)意成為尋常的生活，成為國際頂尖的資產運營集團，社會責任，懷揣夢想，腳踏實地和最早的精神是一脈相承的。我們在組織架構上，在實施多品牌化戰(zhàn)略的時候我們很糾結，因為當時的人力資源不充分，我們也是按照總部中心，營銷中心，推廣中心，設計中心的職能架構來設計。07年經(jīng)過深入探索之后我們覺得以后做什么，我們給自己定了一個規(guī)律，就是我們以后做的牌子不分市場份額大小，它一定是自己堅持和主張的牌子，既然它特點非常鮮明，所以說A品牌和B品牌不是很像，B無品牌和C品牌的運營模式可能完全不一樣。所以當時我們在下面，就成立了一個后臺的運營平臺，就是生產和研發(fā)高度集中，但是前端都是獨立的，包括多品牌運營中心，CRZ品牌運營中心，同時還是一個獨立的子公司，注冊在廣州。

　　那么我們自營公司也是獨立的板塊，網(wǎng)絡也是獨立的一家公司，去做獨立的線上業(yè)務。到現(xiàn)在為止我們的還每年真正制定出網(wǎng)上的戰(zhàn)略，我們希望把未來非常大的份額充分利用起來，但是還在賣品牌的庫存。我們10年12月份上線在淘寶，大概這是一個嘗試，主要的目的是為了培養(yǎng)團隊。真正的線上專供要從2012年做起來。還有一個獨立的海外設計部，采用這樣的模式之后我們面對很大的問題就是人員的問題，因為每一個部門都需要班子，前面的整個設計研發(fā)、商品管理、通路管理，品牌推廣管理都需要獨立的班子，怎么樣搭班子是很大的問題，人力資源比較緊張。但是我覺得通過我們這樣的嘗試，一點一點的做我們也得到了一些東西，我們獨立了什么？第一個就是我們的播牌，我不想過多的闡述，我們目前全國播牌大概已經(jīng)開了2000多家店。這個我就不再過分講述。那么播牌是一個比較有藝術氣質和東方氣質的品牌，但是我們今年、去年下半年開始到今年，我們注重的推出了播形象，這是和日本設計師聯(lián)手開發(fā)的，在東方氣質的傳達和藝性有一個東西，這是我們的牌子，這個牌子定位比播牌高一些，它的性格更加獨立，更加線條化，所以設計上也更加硬朗和張揚一些。這兩個牌子定位于不同分布的層級市場。

　　在廣州的CRZ，我們最早的時候是做時尚思路，是想去做內衣系列，小飾品系列，朝內系列，三個大的系列。產品的外延擴張了，但是它的核心精神是面對未來的消費者，90后這種潮文化消費個性的人群。那么從這三個里面可以看到，我們做的三個牌子，在整個商業(yè)通路的設計和品牌定位上是高度發(fā)散的，很多公司會問你們?yōu)槭裁床幌窳柚竟�司的，不�?a href="http://845052.com/brand/5749/" title="依戀" target="_blank">依戀公司的，為什么我在同一個細分市場上用同樣的資源做更多的牌子呢？每個公司的想法不一樣，因為我們想做我們自己的市場，我們不單是做份額和成績，我們做有創(chuàng)造感的東西出來。

　　最后我分享一點我們內部的一些舉措。第一在文化和組織層面上對于創(chuàng)新的一個倡導。組織層面上不要說了，我說的實業(yè)部模式本身就是一個相對自由的平臺。另外我們在公司里面營造了相對寬松的組織文化，不是沒有管理，相反我覺得我們公司的內部運營體系還是比較健全的，我們目前有幾個大的管理體系，第一個叫年度計劃的管理體系。我們有一個五年的滾動戰(zhàn)略，包括各品牌的三年發(fā)展戰(zhàn)略，年度計劃的運營系統(tǒng)，每一個月的計劃跟進的系統(tǒng)，我們計劃完之后有整體的預算系統(tǒng)。當預算系統(tǒng)起作用的時候我們公司目前為只有70只筆在。我們部門經(jīng)理可以直接簽，相對高度放權，但是制度一定規(guī)范，還有績效考核制度。

　　那么第二個，就是戰(zhàn)略管控和決策，因為我們是采用了事業(yè)部制，在管控的方式上就沒有采用業(yè)務管控方式，而是我們管控每一個事業(yè)部發(fā)現(xiàn)的核心戰(zhàn)略，管控年度計劃，充分授權給大家做決策。這個系統(tǒng)包括匯報制度，包括審計制度。另外一個就是在群體決策方面，很多公司是老板一個人拍腦袋，我們是一堆人拍腦袋。我們有一個管理委員會，有三個人，分別是我們總經(jīng)理，還有我一個，還有我們另外一個副總，三個人一個決策委員會。還有一個經(jīng)營辦公會，是擴展會議，21個人，所有的高官和各事業(yè)部的核心高官。大的事情由21個人做群體決策，最核心的事情三個人表決。這樣的機制會保證不會犯錯誤。

　　第三個注重核心團隊的搭建。在業(yè)務團隊的搭建上很費力氣，每個品牌的想法和堅持一定是有一個核心領軍人物的，它是不可再生的，但是如果有一個，我們叫一個爹，一個娘的配合，一個人必須負責，另外一個人做商業(yè)延展和控制，同時在團隊發(fā)展上公司投入也很大，這些年我們公司里面在總監(jiān)的人員晉升上是80%，對經(jīng)理的培訓經(jīng)費高達500萬，去年我們送了20位人員去參加復旦[微博]、交大在內的一系列的MBA課程。另外是開放的治理機制和完善的經(jīng)營機制。因為我們下面都是事業(yè)部，事業(yè)部都是獨立的公司，每個公司都有它自己的股權機構和紅利分配機制。高官只要它是品牌集群的核心高管層，他都可以一定的年限拿到分紅，這是很快各自模塊去做。每個業(yè)務模塊可以做到相對比較靈活，這個也能做到更有激勵性。

　　注重客戶價值的創(chuàng)造，有的話題不過分延展。績效考核每個公司越嚴格越好，但是這里面會造成兩個問題，一個是各掃門前雪，如果按照這個模式關系，愛迪生早被我們開除一萬次了。最后我們做了一下改革，所有的創(chuàng)新項目我們都是獨立品牌，做一個獨立項目區(qū)管理，如果表現(xiàn)好我們獎。比方說明年重點的項目兩個，一個就是做線上線下的互動，怎么在我們的零售店去做手機IPAD對線上的延展，能夠防止現(xiàn)在線下業(yè)務對線上的沖擊，這是一個大的創(chuàng)新和管理項目。

　　第二個，原來年成好的時候要求客戶多頂20%他也定了，他也賣出去了，現(xiàn)在沒人定了。我們這個公司因為前些年一直必須注重內功的磨煉，這些年我們每年高達30%以上的業(yè)務增幅以上，通過開店的增長業(yè)績是比較少的。所以我們的客戶對業(yè)績情況還少一點，比如今年這個領域銷售還是下滑的，但是我們還是維持了增長，所以我們的客戶還能接受10%，但是這個不是一個企業(yè)的長久發(fā)展之道。我們明年計劃推出補貨系統(tǒng)。這也是一個管理創(chuàng)新的項目，每年公司都要推出一到兩個管理創(chuàng)新的項目。

　　對設計創(chuàng)新，我們強調設計總監(jiān)的核心定位，我們與國外的咨詢公司建立了緊密合作。第三，堅持原創(chuàng)。播牌一年用于采買的件數(shù)不會超過200塊，基本上買工藝參照和面料，不需翻版，必須堅持原創(chuàng)。商品期作為骨干產品，保留創(chuàng)新權。很多公司商品部給商品企劃的時候會給一個非常清晰完整的企劃，設計師不愿意，他可能今年有新的設計和想法。比方說我計劃上市180個，我要求產品機構就是126個，這126個必須保證，新貨組的增量開放給設計師。我們還是收到了一個比較好的效果，我們的設計也在創(chuàng)新，我們認為比較平衡的一個。

　　最后一個就是要保證設計師對造型的概念。所以我們在訂貨時候我們有嚴格的退換貨規(guī)定。對于品牌文化建設的注重，注重賣場文化的建設。對品牌的推廣活動上一直比較注重推廣文化調性的把握。

　　下面的照片是這個月我們在廣州和國內外18位藝術家和品牌共同聯(lián)手做的對話當代先鋒藝術展。下面就包括我們的歷次走秀，也是基本上采用非常藝術化的手段，現(xiàn)代先鋒舞蹈，有大提琴音樂，上次走秀我們請的是上海輕音樂團。我們在所有的文化營造和推廣方面都非常注重品牌的藝術調性和文化調性，這是播牌的主張。

　　我們也在商業(yè)跨界的合作，做一些接地氣的合作，包括和董潔合作了董潔款，她在里面有一個星期一系列的款式，開發(fā)。也包括我們和董潔合作的第一支MV，因為版權的關系我沒法放給大家。

　　另外，今年世界非常著名的雜志風尚品牌權力榜，風尚權利榜的大獎，不要看份額還有綜合運營狀態(tài)，品牌的特征，品牌未來的發(fā)展性等于，播牌是其中一個，僅有兩個品牌。這也是我們一點點的認可。另外一個月我們還被海德置地，就是來福士，新加坡的一家地產公司他們在邀請了12家，其中有8家是品牌商，參加了他們一個凱德置地全球大會，主題是設計之路，我們播牌也是大陸唯一一個被邀請的品牌公司做一個演講，我把它是作為對我們多年努力的一點小小的獎勵。

　　最后我快結束我的發(fā)言了。我想我們未來的路還有很長，我們一定會在文化建設、設計建設、創(chuàng)新建設上一路走下去。我希望我們未來能夠帶給社會更多的一點有意思的，有創(chuàng)意的，有價值的東西，我們的夢想不大，但是希望能夠實現(xiàn)。最后用我們總經(jīng)理王文東先生一句話，日播是一個大舞臺，期待著精彩的舞者成為未來之星，謝謝大家。