李寧：戰(zhàn)略搖擺失好局 理想主義的代價(jià)

      對(duì)于李寧公司來說，6年時(shí)間，一切似乎又回到了原點(diǎn)。

      10月10日，李寧公司在北京舉行新聞發(fā)布會(huì)，宣布簽約上賽季NBA總冠軍邁阿密熱火隊(duì)的當(dāng)家球星德恩·韋德。眼前的景象不禁讓熟悉這家公司的人想起了6年前的一幕。2006年的夏天，同樣是在北京的一場(chǎng)新聞發(fā)布會(huì)上，李寧宣布簽約NBA超級(jí)巨星“大鯊魚”奧尼爾。彼時(shí)的奧尼爾剛剛幫助熱火隊(duì)拿到球隊(duì)歷史上第一座總冠軍獎(jiǎng)杯，值得玩味的是，當(dāng)時(shí)球隊(duì)的另一位核心球員正是今天的主角——韋德。

      同一支球隊(duì)，同樣是總冠軍，同樣是超級(jí)巨星，然而時(shí)隔6年后，這家公司卻已物是人非。6年前，李寧沖勁十足，穩(wěn)坐本土體育品牌的第一把交椅，“晉江系”難以望其項(xiàng)背。6年后，這家公司轉(zhuǎn)型受阻，人員動(dòng)蕩，本土第一的位置也顯得岌岌可危。

      從云端到谷底，6年來，這家公司究竟發(fā)生了什么？

戰(zhàn)略搖擺，痛失好局

      2004年，是李寧公司一個(gè)新的起點(diǎn)。

      在銷售額突破10億的瓶頸之后，李寧在當(dāng)年赴港上市。上市后的頭3年，李寧一路高歌猛進(jìn)，帶給了國內(nèi)消費(fèi)者一個(gè)又一個(gè)驚喜。

      幫助李寧在市場(chǎng)上率先實(shí)現(xiàn)突破的是籃球業(yè)務(wù)。

      2004年5月，李寧公司正式成為當(dāng)時(shí)還名不見經(jīng)傳的西班牙男、女籃的服裝贊助商，日后證明，這是一次頗有眼光的合作。3個(gè)月后，李寧發(fā)布了公司歷史上第一款真正意義上的專業(yè)級(jí)籃球鞋F(xiàn)ree Jumper。

      Free Jumper一改本土品牌運(yùn)動(dòng)鞋的低劣形象，不僅設(shè)計(jì)精良，而且還注入了不少科技元素，比如主打緩震的概念。李寧還請(qǐng)來當(dāng)時(shí)的CBA“扣籃王”胡光為產(chǎn)品代言，這些都帶給消費(fèi)者耳目一新的感覺。

      2005年1月，李寧公司更進(jìn)一步，與NBA聯(lián)盟在北京簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，此后，李寧的電視廣告中開始出現(xiàn)了一個(gè)全新的名詞——“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”。

      在當(dāng)時(shí)的國內(nèi)市場(chǎng)，本土品牌們正在面臨一個(gè)非常尷尬的局面：隨著國內(nèi)人均收入水平的提高，耐克與阿迪達(dá)斯兩家國際巨頭開始在中國市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)崛起。1997年到2002年，李寧連續(xù)6年保持國內(nèi)市場(chǎng)份額第一，然而在2003、2004年短短兩年時(shí)間內(nèi)，李寧就被耐克和阿迪達(dá)斯先后超越。雖然公司業(yè)務(wù)依舊能夠保持高速增長(zhǎng)，但在一線城市面臨與國際品牌的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，李寧卻愈發(fā)顯得力不從心。

      正是在這樣的大背景之下，李寧開啟了與NBA的合作。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者并不清楚“NBA官方市場(chǎng)合作伙伴”的稱號(hào)和身份究竟意味著什么，但是本土第一的運(yùn)動(dòng)品牌能夠與全球最具市場(chǎng)影響力的職業(yè)聯(lián)賽合作，這已經(jīng)足夠讓人期待。

      一年之后，雙方交出了合作后的第一份答卷。

      2006年1月，在NBA聯(lián)盟的牽線搭橋下，李寧簽下了克里夫蘭騎士隊(duì)的后衛(wèi)達(dá)蒙·瓊斯，就此成為第一個(gè)躋身NBA賽場(chǎng)的中國運(yùn)動(dòng)品牌。雖然達(dá)蒙·瓊斯在NBA只是一個(gè)名不見經(jīng)傳的角色球員，但這則消息依然震撼了國內(nèi)的消費(fèi)者。在當(dāng)時(shí)球迷的印象中，“神圣”的NBA賽場(chǎng)是屬于耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國際巨頭的，沒人能夠想到本土品牌會(huì)有機(jī)會(huì)殺到巨頭的大本營。

      僅僅半年之后，李寧又帶給國內(nèi)球迷一則更加震撼的消息——簽約超級(jí)明星“大鯊魚”奧尼爾。奧尼爾是當(dāng)時(shí)本土體育品牌歷史上最大牌的代言人，雖然34歲的他已經(jīng)步入職業(yè)生涯的晚期，但仍是NBA中的巨星級(jí)球員。雙方的合作打破了耐克和阿迪達(dá)斯等國際品牌對(duì)超級(jí)明星資源的壟斷，李寧再次開創(chuàng)了行業(yè)先河。

     市場(chǎng)推廣上連續(xù)攻城拔寨的同時(shí)，在產(chǎn)品能力上，李寧也進(jìn)步神速。2006年，李寧的王牌設(shè)計(jì)師鄭永先為達(dá)蒙·瓊斯設(shè)計(jì)的“飛甲”籃球鞋一舉拿下“iF China 2006工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)”的紡織與時(shí)尚類大獎(jiǎng)。不僅如此，李寧還推出了擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的“李寧弓”緩震技術(shù)，在耐克憑借氣墊技術(shù)引領(lǐng)籃球鞋市場(chǎng)近20年后，本土品牌第一次從技術(shù)上拉近了與國際品牌間的差距。 

      隨著品牌知名度和美譽(yù)度的不斷提升，李寧的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)也在國內(nèi)遍地開花。2003年時(shí)，李寧公司的零售網(wǎng)點(diǎn)還只有不到3000家，而截至2007年年底，已經(jīng)達(dá)到了5233家。

      支撐公司大肆擴(kuò)張的是供應(yīng)鏈體系的不斷優(yōu)化。2004年起，李寧公司開始建立“市場(chǎng)敏感型的供應(yīng)鏈”體系，對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上的供應(yīng)商、物流、代理商等進(jìn)行整合。為了讓伙伴們更好地理解公司的意圖，李寧甚至把供應(yīng)商們帶到日本參觀學(xué)習(xí)豐田的精益管理生產(chǎn)模式，回國后，又請(qǐng)來清華的專家為他們進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。

      這些努力很快就有了成效，2003年時(shí)，李寧的平均庫存天數(shù)是160天左右，而到2006年時(shí)，已經(jīng)大幅降低至77天，與耐克等國際品牌接近。

      內(nèi)部人士告訴記者，2004年時(shí)，李寧籃球鞋的銷量只是8萬雙左右，而到2008年時(shí)，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)達(dá)到了100萬雙。而得益于籃球鞋的突破，李寧鞋類產(chǎn)品的銷售額2006、2007年連續(xù)兩年保持了40%以上的高增長(zhǎng)。

      與NBA結(jié)盟，簽約角色球員，簽約超級(jí)巨星，在籃球領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)“三連擊”后，李寧在新一代消費(fèi)者心中的品牌形象也迎來了拐點(diǎn)。然而匪夷所思的是，李寧在這個(gè)時(shí)候卻放緩了在籃球領(lǐng)域前進(jìn)的腳步，在此后的近兩年時(shí)間里，李寧在籃球領(lǐng)域再?zèng)]有讓人印象深刻的大動(dòng)作出現(xiàn)。

      “太可惜了！”一位曾在李寧工作多年的員工提及這段往事時(shí)難掩惋惜，“（2006年）那時(shí)的勢(shì)頭正好，整個(gè)公司的氛圍和戰(zhàn)斗力都非常好，是最值得回憶的一段。”

      在籃球業(yè)務(wù)上止步不前，是因?yàn)楣�司主�?dòng)將精力分散到了其他地方，這種營銷戰(zhàn)略上變化，體現(xiàn)出李寧公司開始越來越有信心，走上了大步擴(kuò)張的道路。

      2007年起，李寧轉(zhuǎn)而開始主推跑步系列產(chǎn)品，憑借在籃球上積累的經(jīng)驗(yàn)，李寧很快將跑步業(yè)務(wù)做得風(fēng)生水起，然而隨著2008年的臨近，公司開始全力備戰(zhàn)奧運(yùn)，對(duì)跑步的重視又戛然而止。除了拓展跑步運(yùn)動(dòng)，2007年李寧公司還斥資3.05億人民幣并購了國內(nèi)著名的乒乓球器材制造商“紅雙喜”，進(jìn)軍乒乓球市場(chǎng)。值得一提的是，就在一年以前，李寧公司獲得了ATP（國際男子職業(yè)網(wǎng)球選手聯(lián)合會(huì)）官方市場(chǎng)合作伙伴的身份。

      同時(shí)，在奧運(yùn)開幕前一周，李寧公司出人意料地突然宣布拿下意大利休閑運(yùn)動(dòng)品牌Lotto在國內(nèi)20年的特許經(jīng)營權(quán)，代價(jià)超過10億港元。2005年，李寧放棄了代理多年的Kappa品牌，然而在此后的3年間Kappa卻在新東家的帶領(lǐng)下掀起了一股時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的潮流。拿下Lotto，李寧顯然想要復(fù)制Kappa的成功。

      北京奧運(yùn)期間，身披李寧戰(zhàn)袍的西班牙男籃與耐克贊助的夢(mèng)之隊(duì)在決賽相遇，雙方一直殺到最后一刻才分出勝負(fù)。雖然西班牙隊(duì)最終惜敗，但是這支球隊(duì)的出色表現(xiàn)已經(jīng)足以讓李寧揚(yáng)眉吐氣。

      西班牙男籃的強(qiáng)勢(shì)表現(xiàn)似乎讓李寧公司的高層重新認(rèn)識(shí)到籃球的重要。當(dāng)年11月，在籃球業(yè)務(wù)上沉寂了近兩年之后，李寧終于有了新的動(dòng)作，簽下當(dāng)時(shí)金州勇士隊(duì)的當(dāng)紅明星巴朗戴維斯，然而這次簽約并未引起太大的反響。

      因?yàn)�，此時(shí)的本土市場(chǎng)已經(jīng)是另外一番格局，“晉江系”的匹克和安踏先后通過簽約球星成功登陸NBA，其中匹克更是接替李寧成為了NBA官方市場(chǎng)合作伙伴。在李寧將注意力分散到其他業(yè)務(wù)的這段時(shí)間，“晉江系”一刻也沒有停止追趕的腳步，短短兩年，李寧在籃球業(yè)務(wù)上辛苦積累起的優(yōu)勢(shì)幾乎被蠶食殆盡，這也讓公司決策層對(duì)籃球業(yè)務(wù)有些心灰意冷。

      2009年，在經(jīng)歷了兩年漫無目的的摸索后，李寧終于開始重新聚焦一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)，當(dāng)然，不再是籃球。

      當(dāng)年4月，李寧取代全球知名的羽毛球運(yùn)動(dòng)品牌尤尼克斯成為中國羽毛球隊(duì)的主贊助商；7月，李寧完成對(duì)本土羽毛球器材品牌凱勝的收購。在當(dāng)年的財(cái)報(bào)中，李寧公司明確表示“要將羽毛球發(fā)展成為一個(gè)與李寧品牌具有最大關(guān)聯(lián)度的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目”，林丹成為了李寧的頭牌代言人。

      從商業(yè)邏輯上看，李寧做出這樣選擇的原因在于：雖然在籃球領(lǐng)域的大手筆投入讓自身的籃球業(yè)務(wù)突飛猛進(jìn)，但是卻絲毫沒能撼動(dòng)耐克在這一領(lǐng)域的霸主地位，因此不如放棄與耐克在籃球業(yè)務(wù)上的正面競(jìng)爭(zhēng)，另辟蹊徑建立起自己的差異化優(yōu)勢(shì)。

      羽毛球在中國乃至整個(gè)東南亞地區(qū)都有著廣泛的群眾基礎(chǔ)，而中國的羽毛球?qū)嵙Ω�是世界第一，最重要的是，這一市場(chǎng)當(dāng)中并不存在耐克和阿迪達(dá)斯這樣體量的對(duì)手，因此是一個(gè)非常好的突破口。這看上去似乎是一個(gè)完美無缺的方案，然而仔細(xì)想想?yún)s是破綻百出。

      雖然羽毛球在國內(nèi)外都有著不錯(cuò)的群眾參與度，但是有人參與和有市場(chǎng)影響完全是兩個(gè)概念。耐克和阿迪達(dá)斯所擅長(zhǎng)的籃球和足球不僅有覆蓋廣泛的人群，還有著市場(chǎng)化極高的職業(yè)體育賽事作為營銷平臺(tái)，比如NBA和英超。這讓民眾的參與最終能夠轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)的購買力，然而羽毛球運(yùn)動(dòng)卻并沒有這樣一個(gè)足夠職業(yè)化的賽事平臺(tái)，這使得這項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的商業(yè)價(jià)值相當(dāng)有限。

      羽毛球上的投入的確使李寧與國際品牌有了“差異”，但這種“差異”卻并不能夠進(jìn)一步形成“差異化優(yōu)勢(shì)”。

      就在李寧將羽毛球確立為未來的發(fā)展重點(diǎn)的同時(shí)，國內(nèi)的體育用品市場(chǎng)卻出現(xiàn)了拐點(diǎn)，連國際品牌都開始面臨庫存壓力。而此時(shí)的市場(chǎng)上又冒出了另一股勢(shì)力，以樂淘和好樂買為代表的鞋類垂直B2C網(wǎng)站開始崛起，它們拿到了大量國際品牌的庫存產(chǎn)品并在網(wǎng)上低價(jià)銷售，許多產(chǎn)品的價(jià)格打折后幾乎與本土品牌相差無幾，這無疑對(duì)本土品牌有著巨大的殺傷力。

      此時(shí)，李寧戰(zhàn)略搖擺的惡果暴露無遺，專業(yè)性上的積累不足，原有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在垂直B2C的沖擊下也消失不見，如此一來，后果可想而知。

      戰(zhàn)略的持續(xù)搖擺最終葬送了李寧在籃球領(lǐng)域辛苦積累的優(yōu)勢(shì)，李寧在距離改變發(fā)生只有一步之遙的地方選擇了放棄，而“晉江系”們則在李寧開拓的道路上愈走愈遠(yuǎn)。而這一切，或許都是源于李寧公司的理想和對(duì)實(shí)現(xiàn)理想過于急切的期望。

      “豐滿”的理想與殘酷的現(xiàn)實(shí)現(xiàn)在看來，公司戰(zhàn)略搖擺不定的背后，本質(zhì)上是李寧公司對(duì)國際化的追求，以及在國際化過程中對(duì)于自我認(rèn)知產(chǎn)生的偏差。

      李寧本人在其整個(gè)運(yùn)動(dòng)員生涯中共計(jì)獲得過14個(gè)世界冠軍頭銜，其中更是包含3個(gè)奧運(yùn)會(huì)冠軍。如此輝煌的經(jīng)歷注定了他一手創(chuàng)辦的企業(yè)絕不會(huì)只以“中國第一”為目標(biāo)。實(shí)際上，這種目標(biāo)的根源甚至不是商業(yè)上的，而是出于創(chuàng)始人自身的理想。

      李寧公司創(chuàng)立初期，李寧和高管層開會(huì)的時(shí)候經(jīng)常會(huì)談到當(dāng)年輝煌背后，他在海外感受到的別人對(duì)中國的“瞧不起”，每次說到這些不為人知的經(jīng)歷，與會(huì)者都會(huì)被感染得流下淚水�？梢哉f，“國際化的沖動(dòng)”是這家公司與生俱來的本能，是被鎖定在其DNA之中的東西。

      在理想的驅(qū)動(dòng)下，這家公司一次次成為業(yè)界的表率，向著成為一家世界級(jí)企業(yè)的目標(biāo)邁進(jìn)：1996年，李寧開始推行公司的去家族化，與之形成鮮明對(duì)比的是，晉江系至今仍普遍保持濃厚的家族色彩；1999年，李寧開始實(shí)施ERP，成為首批應(yīng)用ERP的本土企業(yè)之一；2004年，成為首家上市的本土體育用品公司……類似的例子實(shí)在太多。

      從1992年的巴塞羅那到2004年的雅典，李寧連續(xù)四屆奧運(yùn)會(huì)成為中國奧運(yùn)代表團(tuán)的領(lǐng)獎(jiǎng)裝備贊助商。2008年在家門口舉行的奧運(yùn)會(huì)，阿迪達(dá)斯雖然取代李寧成為中國代表團(tuán)領(lǐng)獎(jiǎng)裝備贊助商，但當(dāng)45歲的“老王子”手舉火炬出現(xiàn)在鳥巢上空時(shí)，阿迪達(dá)斯8000萬美元的贊助費(fèi)瞬間打了水漂。那一刻，對(duì)于國人來說，“李寧”這兩個(gè)字不僅代表著中國最棒的運(yùn)動(dòng)員和體育公司，它還象征著整個(gè)國家的榮譽(yù)。

      點(diǎn)燃圣火讓李寧公司的聲望達(dá)到了巔峰，然而危機(jī)的種子也就此埋下了。在向理想前進(jìn)的路上，目標(biāo)看上去突然變得那么近在咫尺，這讓李寧公司在錯(cuò)誤的時(shí)間開始了沖刺。

      總體來說，2008年以前，李寧的國際化一直在兩條平行的軌道上相對(duì)平穩(wěn)地行進(jìn)著，在公司內(nèi)部實(shí)行人才的國際化，而對(duì)外則在推行品牌的國際化。但2008年以后，李寧的前進(jìn)的步伐卻突然失去了節(jié)奏。

      “奧運(yùn)之后沉浸的的時(shí)間過長(zhǎng)，公司還在奧運(yùn)的慣性中前進(jìn)，當(dāng)時(shí)董事會(huì)的目標(biāo)是2010年要沖到100億�！币晃灰呀�(jīng)離職的李寧高層告訴《商業(yè)價(jià)值》。

      目標(biāo)的確非常美好，但此時(shí)的本土體育市場(chǎng)其實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了衰退的跡象。作為耐克、阿迪達(dá)斯在中國最重要的代理商，百麗的舉措無疑非常具有參考價(jià)值。2009年前3個(gè)季度，百麗凈關(guān)店數(shù)量達(dá)到295家，不僅如此，它還將其代理的高端休閑運(yùn)動(dòng)品牌Fila轉(zhuǎn)手給了安踏。

      就在百麗開始全面收縮整合渠道的同時(shí)，李寧卻依舊在大肆擴(kuò)張�！氨緛硎怯袡C(jī)會(huì)停下腳步重新梳理，我相信結(jié)果會(huì)不一樣�！被貞洰�(dāng)時(shí)，該高層十分感慨。

      整個(gè)2009年，李寧新增店鋪1004間，達(dá)到7249間。憑借奧運(yùn)的余威，李寧以84億元的銷售額超越阿迪達(dá)斯，成為國內(nèi)體育市場(chǎng)的第2名，距離耐克只有一步之遙。

      超越阿迪達(dá)斯釋放了一個(gè)錯(cuò)誤的信號(hào)，讓李寧公司管理層認(rèn)為民眾的消費(fèi)心理已經(jīng)趨向成熟，不再一味追求國際品牌，這是李寧反擊的絕好機(jī)會(huì)。管理層希望能夠畢其功于一役，以品牌重塑的激進(jìn)方式徹底扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局。

      但實(shí)際上，李寧之前一段時(shí)間對(duì)于增長(zhǎng)的追求已經(jīng)讓其整個(gè)體系承受了非常大的張力，從產(chǎn)品到渠道，再到營銷體系，都有非常多的問題要梳理和解決。這就如同一輛輪胎已經(jīng)嚴(yán)重磨損的賽車，不但不進(jìn)入維修站加油整修，還繼續(xù)瘋狂加速希望一條輪胎一箱油完成整個(gè)比賽。

      2008年和2009年的繁榮景象很大程度上是因?yàn)閵W運(yùn)引發(fā)的民族情結(jié)高漲所致，一旦民眾熱情消退，一切又會(huì)恢復(fù)原樣。

      實(shí)際上，這一次李寧公司希望解決的是“消費(fèi)群體的老化”，這一直是困擾這家公司的心病，也是其眼中公司國際化道路上的一大障礙，但這個(gè)問題的難度和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在是其低估了。

      李寧公司在2006～2007年的市場(chǎng)調(diào)研顯示，超過50%的消費(fèi)者年齡在35歲～40歲之間，這與公司的期望嚴(yán)重不符。一個(gè)典型案例是，雖然李寧早在2002年就喊出了“一切皆有可能（Anything is Possible）”的口號(hào)，但是阿迪達(dá)斯2004年提出“沒有什么不可能（Impossible is Nothing）”之后，李寧卻就此蒙上了“抄襲”的冤屈，時(shí)至今日，大部分年輕消費(fèi)者都還一廂情愿地認(rèn)為李寧山寨了阿迪達(dá)斯的創(chuàng)意。

      這樣的切膚之痛無疑進(jìn)一步堅(jiān)定了李寧公司尋求國際化的決心。2010年的品牌重塑表面上是在尋求品牌的年輕化，但內(nèi)核部分卻是要實(shí)現(xiàn)品牌的國際化。

      今天，幾乎所有人在復(fù)盤李寧動(dòng)蕩根源的時(shí)候，都會(huì)將矛頭指向2010年換標(biāo)時(shí)“90后”的提法，似乎這是李寧品牌重塑失敗的罪魁禍?zhǔn)祝�然而這并不是問題的本質(zhì)。實(shí)際上，即便沒有“90后”的提法，李寧的品牌重塑也注定不會(huì)取得預(yù)期的成功。

      李寧品牌重塑的目標(biāo)是尋求與年輕消費(fèi)者的直接對(duì)話，公司在調(diào)研階段給這些期望爭(zhēng)取的年輕消費(fèi)者的定位是“中國改革開放后的第一代創(chuàng)造者”，只可惜來自臺(tái)灣，操盤品牌重塑的CMO方世偉對(duì)于大陸文化的把握明顯不夠到位，最終在執(zhí)行的時(shí)候出現(xiàn)了嚴(yán)重的偏差。

      李寧期望抓住的新一代年輕人是在一個(gè)相對(duì)開放的環(huán)境中成長(zhǎng)起來的，深受外國文化影響，對(duì)于國外品牌有一種天然的迷信和喜好。所以，只有打造出一個(gè)國際化的品牌，或者說打造一個(gè)至少看上去是國際化的品牌，才能得到他們的認(rèn)可。但是，這可不是換一句口號(hào)或者標(biāo)識(shí)就能完成的。

      上市之后，李寧公司就明確提出了“先品牌國際化，再市場(chǎng)國際化”的戰(zhàn)略規(guī)劃。不過仔細(xì)分析一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂的“先品牌國際化，再市場(chǎng)國際化”，本質(zhì)上是一種“自欺欺人”的手段，沒有扎實(shí)的國際市場(chǎng)支撐，就想打造所謂的國際品牌，這樣的邏輯本身就站不住腳。

在北京奧運(yùn)會(huì)之前，李寧品牌的國際化基本還走在一條順暢的軌道上，但在2009年以后，已經(jīng)可以明顯感覺到李寧在市場(chǎng)策略上亂了陣腳。

      僅從品牌塑造的角度看，一個(gè)綜合性的國際化運(yùn)動(dòng)品牌應(yīng)該具備兩點(diǎn)基本特征，第一是在某一運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目上建立起足夠的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，第二是盡可能讓自己的產(chǎn)品線覆蓋主要的運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。

      李寧公司表面上的確是按照兩個(gè)方向在做，但是在執(zhí)行上卻存在極大的問題。

      按照公司高層本來的構(gòu)想，2009年～2013年是李寧國際化的準(zhǔn)備階段，2013年后要全面推進(jìn)國際化的進(jìn)程。為了趕上這一時(shí)間表，李寧公司放棄了在籃球上與耐克“死磕”到底，轉(zhuǎn)而將羽毛球作為公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，這明顯暴露出決策層急于求成的心態(tài)。

      而為了實(shí)現(xiàn)對(duì)于主流運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的覆蓋，李寧“東拼西湊”了一支膚色各異的國際化代言人團(tuán)隊(duì)。2010年3月，李寧簽約了“標(biāo)槍王子”托希爾德森，即便是體育迷也很難知道他究竟是何許人也。10月份，李寧又莫名其妙地簽下了已經(jīng)過氣許久的前百米飛人鮑威爾，此時(shí)的短跑賽場(chǎng)早已是“閃電”博爾特的天下�！昂灱s代言人應(yīng)該是利用他的知名度來影響我的受眾，而不是要再花錢和時(shí)間告訴消費(fèi)者他們是誰。”有前李寧員工如此評(píng)價(jià)。

      這一系列讓人疑惑的市場(chǎng)策略帶給外界的觀感是，李寧的營銷系統(tǒng)似乎僅僅是在應(yīng)付高層布置的任務(wù)，而不是從吸引顧客，拉動(dòng)銷售的角度出發(fā)。

      或許在當(dāng)時(shí)的高層眼中，李寧公司的確組建了一支不同運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目、不同膚色的國際化代言人隊(duì)伍，然而在體育迷眼中，這卻是一支由一群非主流運(yùn)動(dòng)員拼湊起來的雜牌軍團(tuán)，不倫不類。李寧的廣告里的確出現(xiàn)了越來越多的國際面孔，然而品牌的影響力卻在走下坡路。

      多年來的戰(zhàn)略搖擺不僅消耗了公司大量的精力和資源，也埋下了眾多的隱患，此時(shí)的李寧公司實(shí)際上已經(jīng)有些不堪重負(fù)，而激進(jìn)的品牌重塑最終成為了壓垮李寧的最后一根稻草。

      當(dāng)市場(chǎng)策略開始出現(xiàn)偏差，銷售渠道不可避免會(huì)受到波及。更換品牌標(biāo)識(shí)意味著當(dāng)時(shí)市面上銷售的李寧產(chǎn)品在一瞬間變成了“過時(shí)”的庫存，不僅如此，它還牽涉到零售終端店面的升級(jí)與改造，這些對(duì)代理商來說簡(jiǎn)直就是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

      當(dāng)然核心的問題還不僅如此，產(chǎn)品提價(jià)是李寧品牌重塑的重要一環(huán)，想要打造能夠與耐克、阿迪達(dá)斯真正抗衡的品牌，那么產(chǎn)品的價(jià)格也必須向國際品牌靠攏，但市場(chǎng)對(duì)此卻并不買賬。

      2010年年底舉行的2011年二季度訂貨上，李寧的服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價(jià)格均上漲超過8%，但訂貨數(shù)量卻分別下降超過7%和8%，訂單總值計(jì)算折扣后較2009年同期下降約6%。李寧品牌價(jià)值的提升不足以支撐其產(chǎn)品價(jià)格的提升，這其實(shí)已經(jīng)是在宣告李寧的品牌重塑失敗。此后，李寧宣布對(duì)分銷系統(tǒng)進(jìn)行改革，打算整合500家以上門店，提升效率。

      市場(chǎng)和渠道混亂的背后是公司內(nèi)部治理的混亂。

      2009年開始，董事會(huì)決定進(jìn)行公司架構(gòu)的改革，開始推行“CXO”的治理結(jié)構(gòu)，增設(shè)了CMO、CPO等職務(wù)，并且開始大量引入具有國際背景的空降兵。分工細(xì)化以及引入空降兵都是一家公司國際化進(jìn)程中的必經(jīng)之路，然而，這兩項(xiàng)本意在于完善公司管理體系的舉措?yún)s帶來了災(zāi)難性的后果。

      當(dāng)公司處于快速變革和轉(zhuǎn)型的過程時(shí)中，權(quán)力的相對(duì)集中有助于管理層高效地統(tǒng)籌大局，就像喬布斯當(dāng)年帶領(lǐng)蘋果走出困境一樣。此時(shí)的李寧公司正在籌劃轉(zhuǎn)型，但卻通過架構(gòu)調(diào)整分散了管理層的權(quán)力，這實(shí)際上降低了公司的運(yùn)營行效率，使各部門之間的溝通成本大大提升。

      “從此所有人被綁上了會(huì)議的戰(zhàn)車。”有親歷者這樣評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的架構(gòu)調(diào)整。“2010年要確定訂貨會(huì)的時(shí)間，但是就是確定不下來，每個(gè)人都有自己的意見，產(chǎn)品有產(chǎn)品的意見，市場(chǎng)有市場(chǎng)的意見，開了專題會(huì)之后還是誰也不聽誰的�！�

      大批空降兵的到來無疑使情況進(jìn)一步惡化，所謂的國際化視野與本土思維之間開始頻頻出現(xiàn)沖突，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到市場(chǎng)營銷的策略，空降兵們與本土員工的思路經(jīng)常是南轅北轍。最具代表性的案例就是品牌重塑后，公司一邊在推“90后李寧”的概念，一邊啟用“70后”的林志玲為產(chǎn)品代言，知情者告訴記者，當(dāng)時(shí)公司內(nèi)部反對(duì)的聲音高達(dá)7成，但在來自臺(tái)灣的CMO眼中，這卻是個(gè)合理的選擇。

      空降兵們?cè)谑构�司文化分崩離析的同時(shí)，也擾亂了李寧公司內(nèi)員工的上升通道，打破了公司內(nèi)部薪酬等方面的公平，許多頗具才華的本土中堅(jiān)力量早早遭遇職業(yè)天花板，不得不選擇離職謀求更好的發(fā)展。老員工的紛紛離職，新員工的不斷注入，李寧積淀多年的公司文化也被迅速稀釋。

      品牌重塑失敗后，李寧爆發(fā)離職潮。一家公司在發(fā)展過程中出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是出現(xiàn)了問題之后，沒人愿意與公司同舟共濟(jì)，這正是盲目推行“國際化”的惡果。

      “李寧最根本的問題就是人心散了�！蹦硶x江系品牌的高管如此評(píng)論自己的對(duì)手。錯(cuò)綜復(fù)雜的公司政治以及對(duì)管理層的失望情緒，最終使得眾多為李寧打拼多年的骨干在暴風(fēng)雨來臨之時(shí)選擇“棄船而逃”。與自身發(fā)展速度失衡的國際化進(jìn)程最終將公司帶進(jìn)了死胡同。

2011年，李寧的業(yè)績(jī)10年來第一次出現(xiàn)滑坡，營收從前一年的94.78億元跌至89.29億元，同比下降5.8%，利潤(rùn)更是縮減65%至3.86億元，對(duì)手安踏則是17.3億元。此外，公司的庫存達(dá)到11.33億元，比上一年上升了4成，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)也由52天增加至73天，經(jīng)營現(xiàn)金流則從2010年的9.9億元大幅下降至1557萬元。