新奧運(yùn)年的開局,對李寧公司而言有些陰霾。3月29日,它公布了2011年年報(bào),營業(yè)收入僅為89.29億元,略高出競爭對手安踏2500萬元,同比下滑5.8%。雖說營業(yè)收入和毛利率依然高于安踏、特步、361度和匹克等晉江同業(yè),但作為唯一一家營業(yè)收入、毛利、凈利潤同比下滑的公司,李寧的本土第一運(yùn)動品牌的市場地位,風(fēng)雨飄搖中。
這并不令人意外,作為一家轉(zhuǎn)型遇挫的本土品牌公司,2011年的李寧陷入百億困境。2008年奧運(yùn)過后,李寧公司曾預(yù)計(jì)公司營業(yè)額將在2010年突破百億元。事與愿違,隨著一場本該步步為營的品牌重塑活動以失敗告終,壞消息紛至沓來:品牌混亂、高管出走、訂單下滑、股價(jià)大跌、公司裁員、士氣低迷……過去的一年內(nèi),關(guān)于李寧亂象的解讀,不絕于耳。如今值得分析的是,它是否已經(jīng)利空出盡?是蓄勢反彈,還是滑向深淵?
以營業(yè)收入規(guī)模計(jì)算,李寧公司依然是本土最大的運(yùn)動品牌公司。但反觀凈利潤,李寧尚不及匹克的一半,匹克的營業(yè)收入是已上市的五家本土體育公司中排名末位的。而凈利潤最高的安踏公司則是李寧的4.48倍,達(dá)17.3億元。
那么,李寧公司的利潤緣何蒸發(fā)了?
2011年,李寧公司錄得毛利41.15億元,同比下降8.2%,主要的經(jīng)營費(fèi)用包括經(jīng)銷成本和行政開支。在營收同比下降的情況下,李寧的行政開支同比增加16.0%至7.17億元;經(jīng)銷成本同比增長15.9%至29.10億元。兩項(xiàng)費(fèi)用不降反增,直接導(dǎo)致其經(jīng)營利潤同比下降40.8%至6.31億元。
經(jīng)營情況的變化直接影響經(jīng)營現(xiàn)金流,2011年李寧公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額僅為1500多萬元,而2010年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流約為10億元。安踏公司的經(jīng)營活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金凈額為14.48億元,約為李寧公司的93倍,F(xiàn)金流的惡化意味著潛在的融資需求。
李寧公司也確實(shí)在這么做。2012年1月,李寧公司向私募股權(quán)基金TPG和投資公司GIC發(fā)行5年期年利率4%的可轉(zhuǎn)債;與此同時(shí),李寧公司一年內(nèi)短期銀行貸款同比增長168%。李寧公司2011年融資成本同比增長90%。
財(cái)務(wù)狀況的急轉(zhuǎn)直下,是轉(zhuǎn)型遇挫的最直接反映。而造成李寧公司深陷困境的兩大核心問題,如今看來,尚未浮現(xiàn)清晰的解決方案。其一是生意模式的轉(zhuǎn)變,如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值競爭;其二是如何管理升級,解決經(jīng)營半徑超越管理半徑的尷尬。
去年6月底,在開完董事會的當(dāng)天,李寧公司CEO張志勇接受本刊近3個(gè)小時(shí)專訪,詳解李寧公司的品牌重塑計(jì)劃以及隨之引起的內(nèi)部管理和公司業(yè)務(wù)的震蕩。張志勇的核心觀點(diǎn)是傳統(tǒng)以開店為業(yè)績增長引擎的生意模式無法持續(xù),可以選擇的路徑只有兩條:價(jià)值競爭或者價(jià)格競爭。李寧公司的選擇是前者。
然而,問題的關(guān)鍵在于如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值競爭?
首先是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。一般而言,運(yùn)動品牌公司的產(chǎn)品分為三類,A類貨品用于走量,B類貨品旨在呈現(xiàn)品牌訴求,C類貨品為公司貢獻(xiàn)利潤。27歲的籃球愛好者張巍是李寧的鐵桿粉絲,2006年的李寧飛甲籃球鞋讓他看到了國產(chǎn)品牌的希望,繼而成為該品牌的擁躉。他最新的感受是:過去幾年,李寧公司的產(chǎn)品,似乎呈現(xiàn)價(jià)格趨同的態(tài)勢——中低端鞋產(chǎn)品售價(jià)上升,而由于沒有技術(shù)亮點(diǎn)和代言人支撐,高端鞋價(jià)格也從999元一路降到699元和599元。他覺得產(chǎn)品的層次感和差異化愈發(fā)不明顯了。簡單調(diào)價(jià)并不等同于價(jià)值競爭。
其次是品牌定位。運(yùn)動還是時(shí)尚?國際化還是中國風(fēng)?過去10年,李寧公司猶如不倒翁般在不同的定位間搖擺。直接的結(jié)果是原本東方運(yùn)動的品牌內(nèi)涵被逐步模糊,并直接影響產(chǎn)品開發(fā)思路與品牌代言資源的選擇。
再者是一直不見顯著成效的多品牌策略。過去10年間,李寧公司相繼代理不少國外運(yùn)動品牌,其中包括Kappa、法國戶外品牌AIGLE(艾高)、意大利運(yùn)動時(shí)尚品牌Lotto(樂途)等;此外,還并購了乒乓球品牌紅雙喜和羽毛球品牌凱勝;在代理與并購之外,李寧亦先后面向不同細(xì)分市場推出新的自主品牌,其中包括瞄準(zhǔn)低端市場的新動(Z-do)和“LNG”的運(yùn)動時(shí)尚系列。多品牌策略并未在財(cái)務(wù)上獲得明顯回報(bào),李寧這一主品牌依然貢獻(xiàn)超過90%的營業(yè)收入,而樂途則長期處于虧損狀態(tài),瞄準(zhǔn)低端市場的新動業(yè)務(wù)在2011年底2012年初亦被終止,紅雙喜的鞋服計(jì)劃亦被終止。
最后,張志勇所設(shè)想的價(jià)值競爭還需要仰仗渠道的力量。李寧公司曾經(jīng)試圖想通過品牌重塑來加快銷售渠道整合,核心思路是鼓勵大的經(jīng)銷商兼并小的加盟店,以便可以強(qiáng)化渠道管理,解決長期以來的庫存和渠道回款問題。然而,在一位李寧公司的財(cái)務(wù)人員看來,很多“老關(guān)系”經(jīng)銷商發(fā)貨不回款導(dǎo)致賬期過長,才是渠道效率低下的原因。
2011年,李寧確實(shí)沒有大肆開店,反而整合了部分小規(guī)模的品牌經(jīng)銷商、分銷商。僅2011年下半年,李寧公司的經(jīng)銷商就減少8家,至57家;全年整合了425家低效率的單店分銷商。從結(jié)果來看,李寧公司的渠道整合策略尚未改善應(yīng)收賬款的管理。李寧公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)在2011年增至76天。在過去5年間,李寧的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)一直徘徊在50天左右。應(yīng)收賬款繼續(xù)增加,達(dá)20.9億元。
另一方面,渠道商們卻還在抱怨:這家行將百億的公司,已頗有些官僚氣息。北京一家商場運(yùn)動采購員阿立時(shí)常會面臨結(jié)款問題,他的感受是:越大的公司,結(jié)賬周期越長,不過如若是與阿迪達(dá)斯、耐克的合作出了問題,阿立可以直接找到分管的財(cái)務(wù)經(jīng)理解決問題,即使慢,也有進(jìn)展。相同的事情,阿立往往難以在李寧公司內(nèi)部找到負(fù)責(zé)人。阿立曾經(jīng)因?yàn)榻Y(jié)款問題找到李寧公司的店鋪經(jīng)理,后者建議他找李寧公司對接人員,而李寧公司的對接人員又認(rèn)為這是財(cái)務(wù)的事情,財(cái)務(wù)卻表示需要等待上級簽字拍板,兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈,讓阿立不知所措。
人浮于事、權(quán)責(zé)不清、朝令夕改等諸多問題,意味著李寧公司急需組織再造。然而公司CEO張志勇缺乏足夠的魄力和危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力來引導(dǎo)轉(zhuǎn)型。在一些存有異見的中高層相繼離開李寧公司后,2011年的下半年,李寧公司的內(nèi)部依然彌漫方向感之惑,一位李寧公司內(nèi)部員工說:“問題暴露了,但是沒有人清晰地告訴我們CEO是否需要為此負(fù)責(zé),他會離開嗎,董事會的決定是什么,公司又將走向何方?”
一位元老級員工走向前臺,帶來了新的信號。在李寧公司工號排名第二的張向都在2011年底出任CMO一職。在李寧公司,董事長李寧本人是工號排名第一的員工。
作為董事局主席助理,張向都過去一直負(fù)責(zé)李寧公司的運(yùn)動資源整合,簡單地說,即簽約運(yùn)動員以及與一些賽事進(jìn)行合作。在李寧公司內(nèi)部,這是一塊相對獨(dú)立的業(yè)務(wù),需要的是豐富的人脈資源和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
不過,張向都的作用并不僅僅在于整合運(yùn)動資源或者為公司品牌策略出謀劃策,他的作用在于穩(wěn)定軍心和促進(jìn)跨部門協(xié)作。張志勇在北京奧運(yùn)會之后,醞釀并建立新的BI部門,用以形成所謂的品牌地圖,即重新梳理公司品牌的內(nèi)涵與外延,并統(tǒng)籌產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計(jì)、市場、公關(guān)等部門,以實(shí)現(xiàn)李寧的品牌升級夢想。BI的初衷由于找不到合適人選而不斷受到詬病。張志勇所設(shè)計(jì)的BI部門人選不僅需要有寬廣的品牌視野,更重要的是要具備跨部門協(xié)調(diào)能力。后者正是老員工不斷流失的李寧公司所稀缺的。而張向都則是李寧公司目前剩下的為數(shù)不多的,可以促進(jìn)跨部門協(xié)作的人選之一。因?yàn)椋谋澈笳局恼抢顚幈救恕?/FONT>
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