波司登官網(wǎng)5月4日發(fā)布的公告中指出：公司將繼續(xù)以羽絨服業(yè)務為核心，在波司登男裝和JESSIE女裝的業(yè)務基礎上，集中資源積極發(fā)展男裝及女裝業(yè)務板塊。而波司登主席高德康就此次出售蘭博星也表示，業(yè)務的調(diào)整有助于波司登更加集中資源，有效投放于更具規(guī)模的業(yè)務上。
波司登官網(wǎng)5月4日發(fā)布的公告中指出：公司將繼續(xù)以羽絨服業(yè)務為核心，在波司登
男裝和JESSIE
女裝的業(yè)務基礎上，集中資源積極發(fā)展男裝及女裝業(yè)務板塊。而波司登主席高德康就此次出售蘭博星也表示，業(yè)務的調(diào)整有助于波司登更加集中資源，有效投放于更具規(guī)模的業(yè)務上。
回顧波司登一年前入股蘭博星時，曾對童裝市場充滿了信心。波司登負責品牌管理的一位高層在去年接受采訪時曾透露，在決定持有蘭博星51%股份之前，該公司曾做了大量的市場調(diào)研，認為蘭博星旗下的童裝品牌雖然市場份額不高，但是定位準確，對消費者心理的把握也比較到位。因此決心將波司登的“大品牌”影響力滲透至童裝業(yè)務，輸入品牌內(nèi)部管理方式、產(chǎn)品研發(fā)及品質(zhì)管理經(jīng)驗，將童裝品牌做大做強。
為拓展新的業(yè)務增長點，和波司登一樣，近年來一些成人
服裝企業(yè)開始關注童裝市場并推出了童裝產(chǎn)品線。除諸多國際品牌外，國內(nèi)包括運動(
安踏、
李寧、特步等)、休閑(
森馬、
美特斯邦威等)以及男裝品牌(如
七匹狼、
報喜鳥等)在內(nèi)的眾多企業(yè)試水這一業(yè)務，但發(fā)展狀況參差不齊�？梢哉f，波司登在涉足童裝業(yè)務僅一年便選擇退出，從一個側面揭示了在目前我國童裝市場的競爭激烈程度，以及童裝行業(yè)相對成人服裝行業(yè)的獨特性。
不可否認，相比專注童裝業(yè)務的企業(yè)而言，成人服裝企業(yè)在生產(chǎn)、技術、運營、管理和品牌影響力方面，都具有一定優(yōu)勢。但是，由于成人裝和童裝從面料、設計到運作模式、品牌推廣方面都存在千差萬別，尤其在我國童裝市場集中度不高的情況下，要想在短時間內(nèi)建立品牌并“分得一杯羹”絕非想象中容易。
尤其對于波司登這種主營季節(jié)性服裝的企業(yè)而言，童裝業(yè)務的布局更挑戰(zhàn)公司的經(jīng)營和管理實力。波司登近年來為了向“綜合服裝品牌運營商”轉型，同時在男裝、女裝和童裝多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，其核心競爭能力難免面臨攤薄風險。同時公司的運營資本、管理資源和人才儲備也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。因此重新調(diào)整業(yè)務框架也是順理成章之舉。
中國兒童產(chǎn)業(yè)研究中心相信，對于那些對童裝市場躍躍欲試的企業(yè)和投資人來說，波司登此次退出童裝業(yè)務具有借鑒意義。企業(yè)僅憑以往奏效的管理和運營經(jīng)驗的簡單復制，或是單憑收購吸收業(yè)務板塊，很難實現(xiàn)在童裝市場占居一席之地的目標。只有依托于企業(yè)的核心競爭力，有效整合可用資源和持續(xù)發(fā)展的優(yōu)勢，針對市場采取差異化或成本領先等相應策略，并給予童裝業(yè)務足夠的重視，才能提升企業(yè)在進軍童裝業(yè)務時取得成功的勝算幾率。
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