能否在貨源、資金和人才等先發(fā)優(yōu)勢(shì)之后,尋找到持續(xù)創(chuàng)新的立足點(diǎn),是優(yōu)購網(wǎng)面臨的最大挑戰(zhàn)。
在線下?lián)碛?萬多家自營店鋪的“鞋王”百麗,同樣以“渠道為王”和“多品牌經(jīng)營”的思路,讓網(wǎng)上銷售業(yè)績快速地增長。
2011年7月15日,由百麗投資的旗下鞋類平臺(tái)型B2C優(yōu)購網(wǎng)上線,不到1年的時(shí)間,優(yōu)購網(wǎng)目前日均單超過7000,預(yù)計(jì)今年銷售額近6億元。與此同時(shí),百麗在天貓上的5個(gè)官方旗艦店也有所表現(xiàn),預(yù)計(jì)2012年百麗全網(wǎng)銷售目標(biāo)將達(dá)到8億元。
面對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)做電商越發(fā)兇猛的大潮,這是百麗電子商務(wù)經(jīng)過近一年的低調(diào)調(diào)整,重新殺入大局的全新戰(zhàn)略。在業(yè)界頗受關(guān)注的,還有優(yōu)購網(wǎng)的團(tuán)隊(duì):曾任百麗CEO助理多年、負(fù)責(zé)新興業(yè)務(wù)的張學(xué)軍擔(dān)綱優(yōu)購網(wǎng)CEO,前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團(tuán)隊(duì),分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。
在鞋類電子商務(wù)的垂直領(lǐng)域,一個(gè)擁有優(yōu)質(zhì)貨源、資金支持和人才的團(tuán)隊(duì),能否迅速出擊后發(fā)制人?如何尋找更好的創(chuàng)新點(diǎn)保持持續(xù)競爭力?百麗的電子商務(wù)正在接受這樣的考驗(yàn)。
戰(zhàn)略布局
電子商務(wù)領(lǐng)域的跑馬圈地,在一定程度上決定了未來發(fā)展的速度和高度。
在2008年,百麗就發(fā)現(xiàn)了電子商務(wù)是傳統(tǒng)企業(yè)必須要走的路徑,當(dāng)時(shí)通過以銷售百麗自主品牌為主的“淘秀網(wǎng)”殺入電商大軍,同時(shí)以淘寶的官方旗艦店、以及淘寶和各B2C平臺(tái)的分銷體系為輔助。不過經(jīng)過了幾年電商行業(yè)的變化,百麗公司的觸網(wǎng)戰(zhàn)略也隨之加大了力度并進(jìn)行了重整。
整個(gè)百麗集團(tuán)的電子商務(wù)新戰(zhàn)略,可劃分為兩大部分。
首先是獨(dú)立B2C。為了容納更多的百麗產(chǎn)品,包括自主品牌和代理品牌,百麗集團(tuán)投資2億美元成立了鞋類B2C平臺(tái)“優(yōu)購網(wǎng)”,目前到賬金額為1億美元。優(yōu)購網(wǎng)是百麗全資運(yùn)營,未來不排除引入外界資本——CMO徐雷強(qiáng)調(diào),這里的資本一定會(huì)是對(duì)公司運(yùn)營有幫助的戰(zhàn)略投資者,而不僅僅是財(cái)務(wù)投資。比如能帶來巨大流量的投資者,或是供應(yīng)鏈的上下游。
第二部分是天貓。百麗在天貓共有5個(gè)核心旗艦店,采取4+1的運(yùn)營模式!4”分別指銷售女鞋、男鞋、運(yùn)動(dòng)類等不同鞋品的店鋪,“1”指今年3月剛剛上線的優(yōu)購網(wǎng)的天貓官方旗艦店。這幾家天貓的店,2011年完成了不到2億元的銷售額,預(yù)計(jì)今年會(huì)翻倍至4億元。
在男女鞋上,優(yōu)購網(wǎng)有著來自百麗旗下數(shù)10個(gè)品牌的天然優(yōu)勢(shì)。對(duì)于運(yùn)動(dòng)類鞋品偏多的代理品牌,百麗的策略是可以分銷,但方法只有兩種,一是走開放平臺(tái)路線,由百麗統(tǒng)一發(fā)貨,二是分銷商可以直接全款買貨。而事實(shí)是這兩個(gè)看似輕松的條件,在以耐克、阿迪達(dá)斯等眾分銷渠道中并無明顯優(yōu)勢(shì),一方面大家都不愿意把自己的客戶數(shù)據(jù)拱手讓人,另一方面對(duì)于各類資金鏈緊張的B2C而言,很少有人會(huì)直接付款囤貨。而這一切的策略調(diào)整,導(dǎo)致了百麗電商目前幾乎暫停了分銷業(yè)務(wù)。
不難看出,變化莫測(cè)的電商環(huán)境使百麗的電商策略不斷地調(diào)整。近期,天貓官方旗艦店策略正是如此。隨著淘寶逐漸用機(jī)械化的處理方式取代小二以示反腐,徐雷告訴記者,這對(duì)有品牌的大商戶的傷害反而很高。“淘寶的店一旦差評(píng)較多,小二一看就和技術(shù)打招呼說限流量。也因此為了保證流量,減少中差評(píng),目前淘寶的退貨率比優(yōu)購還高!
事實(shí)上,百麗電商以前基本上是靠天貓,天貓旗艦店的目標(biāo)是規(guī)模和成長——曾經(jīng)的天貓等于是用百麗的毛利去做電商,需要做廣告,但又不需要鋪天蓋地,盈利能力非常強(qiáng)。但在未來,百麗認(rèn)為既然淘寶店有盈利能力,就以做利潤和損益為主,不再追求規(guī)模成長。因?yàn)閮?yōu)購承載了互聯(lián)網(wǎng)化,它可以在“沖規(guī)!鄙祥_疆?dāng)U土。天貓來彌補(bǔ)優(yōu)購網(wǎng)的虧損。
假如遇到一個(gè)極端問題:如果一批貨天貓、優(yōu)購都可以賣,賣得都不錯(cuò)的時(shí)候,優(yōu)先誰?“這個(gè)買賣很清楚,因?yàn)檎麄(gè)百麗電商的未來,真正的是在優(yōu)購上面!毙炖字毖,讓兩大塊都達(dá)到規(guī)模成長是很難的,這種情況下,天貓店就做損益以保證一定的利潤率;優(yōu)購網(wǎng)去做規(guī)模,因?yàn)槭菫榱藸幦⌒掠脩,可以忍受短期的虧損。一切以優(yōu)購網(wǎng)為優(yōu)先。
優(yōu)勢(shì)的協(xié)同
百麗集團(tuán)難以撼動(dòng)的強(qiáng)大力量,來自于它既有自主品牌,也有代理其他品牌,并且它是一個(gè)幾乎沒有分銷商全是自營店鋪的商業(yè)模式。多年的積累讓這家公司充分占有了渠道和貨源可控的優(yōu)勢(shì),供應(yīng)鏈上的強(qiáng)勢(shì)資源更讓太多公司難以抗衡。
因?yàn)閮?yōu)購網(wǎng)的量比較大,現(xiàn)在已經(jīng)開始借助集團(tuán)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì),進(jìn)到各個(gè)集團(tuán)的訂貨階段。比如百麗一共有10大區(qū),在新貨訂貨會(huì)的時(shí)候,優(yōu)購網(wǎng)可以代表百麗電商成為第11個(gè)大區(qū)參與其中,去訂年度的采購計(jì)劃、季度的采購計(jì)劃!疤熵埡蛢(yōu)購其實(shí)是一盤貨,我們從某個(gè)節(jié)點(diǎn)上在系統(tǒng)里分開,本質(zhì)上像共用倉庫一樣。這個(gè)效率是最高的!毙炖渍f。
“網(wǎng)站里百麗自主品牌的鞋品,我們分享了百麗供應(yīng)鏈補(bǔ)貨的機(jī)制。所以說我們也不用一下去訂很多,真的賣得特別好的時(shí)候,可以趕緊去補(bǔ)單!
鞋類產(chǎn)品的生命周期通常是3-4個(gè)月。背靠百麗這棵大樹的優(yōu)購網(wǎng),充分將這個(gè)優(yōu)勢(shì)協(xié)同到了線上。理論上來說,百麗傳統(tǒng)線下的補(bǔ)貨機(jī)制可以做到20天,優(yōu)購網(wǎng)可以做到1個(gè)月左右——盡管慢了10多天,但這跟很多企業(yè)相比,已經(jīng)頗具優(yōu)勢(shì)。因?yàn)樾男袠I(yè)本身是期貨制,訂多少是多少,很多企業(yè)根本沒辦法補(bǔ)貨!暗俏覀冑u兩周,就能看出哪個(gè)款式非常好賣,可以計(jì)算是否需要補(bǔ)貨。” 據(jù)徐雷透露,目前百麗自主品牌通常有10%的SKU會(huì)進(jìn)行補(bǔ)貨。
對(duì)于線上業(yè)務(wù)來說,很多傳統(tǒng)企業(yè)把它當(dāng)做銷售尾貨、清理庫存銷售渠道。優(yōu)購網(wǎng)現(xiàn)在有2萬個(gè)SKU,其中運(yùn)動(dòng)類鞋品占5000-6000個(gè)。百麗自主品牌的鞋70%-80%都是新款,代理品牌耐克、阿迪達(dá)斯都是超過50%新款——這里面有兩個(gè)原因:一個(gè)耐克、阿迪是有代理商,代理商不像自主品牌控制力那么強(qiáng)。另外就是耐克、阿迪的產(chǎn)品非時(shí)尚款,相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化一些!盎旧衔覀冇80%是新貨,剩下的20%、30%搞一些特價(jià)活動(dòng)!毙炖渍f。
很多傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)所遭遇的價(jià)格體系沖突屢見不鮮,他們大多來自于經(jīng)銷商和代理商之間的利益控訴。對(duì)于百麗以自建渠道銷售的公司而言,本身線下基因中就已經(jīng)被弱化的代理分銷業(yè)務(wù),無疑給線上騰挪出了更多的空間。
這里面還有一個(gè)問題是,鞋類商品的季節(jié)、地域性明顯。5月初的時(shí)候,東北開始上新的涼鞋,而華南已經(jīng)開始降價(jià)清倉了。本身就不可能在全國做同一時(shí)間同一價(jià)格,“我們就按照剛上線時(shí)候的發(fā)貨價(jià)格走!倍野冫愖灾髌放朴幸粋(gè)特點(diǎn),就是它本身的男女鞋子,各個(gè)大區(qū)的貨品重合率不超過60%,優(yōu)購網(wǎng)則是全國覆蓋,在一定程度上也緩解了部分困擾。
與此同時(shí),強(qiáng)大的供應(yīng)鏈還給百麗的電子商務(wù)帶來了便利。女鞋茵奈兒,男鞋法雷諾是百麗的網(wǎng)上專供品牌。它們的款型和生產(chǎn)全是由百麗傳統(tǒng)供應(yīng)鏈完成,即百麗電商自己選款之后加以改良,以打造不同的款式。改款本身的成本比較低,質(zhì)量也有保證的,但是會(huì)以更低廉的價(jià)格面向市場,打破原有的價(jià)格體系限制。
如何創(chuàng)新
電商圈里總有人調(diào)侃,優(yōu)購網(wǎng)不就是靠著貨、錢、人砸下去的嗎?僅以“壟斷百麗自主品牌”一項(xiàng),就足以在一段時(shí)間內(nèi)制衡像好樂買、樂淘這樣的鞋類平臺(tái)B2C。究竟該如何評(píng)價(jià)一家傳統(tǒng)品牌企業(yè)做電子商務(wù)的水平?“我覺得要看這家企業(yè)對(duì)電商的控制力和理解能力。”徐雷說。
在商業(yè)世界里,任何企業(yè)充分利用自身優(yōu)勢(shì)乘勝追擊跑馬圈地本無可厚非。但是從電商江湖來看,前期起步的時(shí)候,憑借著有好貨、資金背景和人才優(yōu)勢(shì)加速快跑,在短期內(nèi)的形成加速勢(shì)能,追趕甚至超越前面的參與者,并不是一件高枕無憂的事情。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到中后期,貨好、錢多、人強(qiáng)的邊際優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸遞減,這就要求企業(yè)必須保持力度,有所創(chuàng)新;要有更加穩(wěn)固的供應(yīng)鏈和團(tuán)隊(duì)級(jí)的運(yùn)營人才。
“比如說剛開始做有經(jīng)驗(yàn),但是當(dāng)生意再做大的時(shí)候,就不是我們能夠預(yù)料的,就需要靠整個(gè)團(tuán)隊(duì)的幫助。貨也是一樣,現(xiàn)階段自主品牌占35%,未來的目標(biāo)是包括代理的和自主品牌,百麗的貨低于35%,那個(gè)時(shí)候看你具不具備,像一個(gè)渠道品牌一樣去跟其他的非百麗品牌去談采購協(xié)議、拿貨以及做銷售預(yù)測(cè)!毙炖滋寡,這是優(yōu)購網(wǎng)需要面對(duì)的一個(gè)坎。
在優(yōu)購內(nèi)部,徐雷和張小軍已經(jīng)在實(shí)施推衍幾套模型。比如成為控制、用戶消費(fèi)價(jià)值指數(shù)、營銷預(yù)算等等。
以成本的預(yù)測(cè)和控制為例。徐雷在白板上向記者演示了優(yōu)購的邏輯,目前的一個(gè)電商企業(yè)成本最高的不外乎:營銷成本、物流成本、客戶售后成本、人力成本等等,“我們清楚地知道一家B2C企業(yè)在不同階段的時(shí)候,這些成本的構(gòu)成在規(guī)模和損益的情況下,這些成本的變化應(yīng)該怎么變?”
各項(xiàng)成本的多少有很多經(jīng)驗(yàn)值。他們的模型會(huì)根據(jù)老板說哪一年需要盈利,進(jìn)行調(diào)整,根據(jù)合理推算如果盈利當(dāng)年的銷售額會(huì)是多少? “我們到目前為止,盡管優(yōu)購做到現(xiàn)在還不到一年,但是每個(gè)月可全部達(dá)到銷售預(yù)測(cè)和損益預(yù)測(cè),這點(diǎn)我相信很少公司可以做到,預(yù)測(cè)的非常好!毙炖渍f。
另外一件事,是優(yōu)購在做一個(gè)用戶消費(fèi)價(jià)值的指數(shù)。徐雷說,公司最后是通過訂單、銷售額來體現(xiàn)出來的。但本質(zhì)上是由用戶去完成訂單和產(chǎn)生銷售額——優(yōu)購內(nèi)部每個(gè)月會(huì)自己做一個(gè)用戶表,通過幾十個(gè)指數(shù),7-8個(gè)大的維度測(cè)算,以當(dāng)下的戰(zhàn)略發(fā)展給用戶進(jìn)行打分。比如用戶的消費(fèi)額最高訂單是多少?他的毛利率是多少?他有沒有使用優(yōu)惠券?使用的頻次是多少?這其中有些會(huì)加分,有些會(huì)減分。但是通過把這些用戶進(jìn)行打分和排序,就能清理出每一個(gè)月訂單和銷售額的增減和用戶質(zhì)量的高低。
例如優(yōu)購現(xiàn)在有35萬用戶,打分之后會(huì)進(jìn)行大排序,按照橫坐標(biāo)分?jǐn)?shù)值,縱坐標(biāo)人數(shù)值的形態(tài),得到一個(gè)像正態(tài)分布的一個(gè)曲線圖。如果發(fā)現(xiàn)4月份比3月份的曲線向右上方移動(dòng),就說明在用戶增加的同時(shí),用戶質(zhì)量也在提升,反之則相反。這種方法配合每月的促銷方式和活動(dòng)計(jì)劃,就能很好地預(yù)測(cè)某種營銷行為的質(zhì)量,以及協(xié)助銷售預(yù)測(cè)。
“根據(jù)用戶消費(fèi)能力、頻次、流失去配合做出一個(gè)真正明年的銷售預(yù)測(cè)表,再去對(duì)應(yīng)到各個(gè)品類。比如根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè),加上市場費(fèi)用,我們就可以測(cè)算假設(shè)明年目標(biāo)在10個(gè)億的銷售額情況下,分到各個(gè)品類的額度,從而引導(dǎo)大家去訂貨的時(shí)候,準(zhǔn)確率會(huì)更高!毙炖走@樣說明。
對(duì)于百麗,電子商務(wù)戰(zhàn)略是一個(gè)長期的戰(zhàn)略。董事長盛百椒說:“我們不追求短期的利益,而是追求比較良性的、可控的生意。無論在銷售額角度,還是從戰(zhàn)略發(fā)展角度!爆F(xiàn)在情況下,優(yōu)購網(wǎng)的學(xué)習(xí)成本比其他同業(yè)公司低一些,但如何在可控的情況下追求規(guī)模,百麗還需要持續(xù)的創(chuàng)新實(shí)踐來表達(dá)他們對(duì)電子商務(wù)的理解和控制力。
當(dāng)前閱讀:優(yōu)購網(wǎng):“鞋王”百麗電子商務(wù)新戰(zhàn)略
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