看利郎如何在不利大環(huán)境中逆勢增長

　　隨著原材料價(jià)格倒掛、庫存率居高不下、勞動(dòng)力成本上升，在內(nèi)外需市場持續(xù)疲軟的情況下，本土服裝行業(yè)高速增長多年所積累的諸多弊端一一顯現(xiàn)。一時(shí)間，以李寧為代表的運(yùn)動(dòng)休閑品牌紛紛關(guān)閉門店，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，服裝企業(yè)斷尾求生已是常態(tài)，庫存和成本這兩座大山，成為服裝企業(yè)“壓斷驢背”的兩根越來越重的稻草。

　　服裝行業(yè)在品類細(xì)分上可以分為多個(gè)板塊，以“簡約不簡單”宣傳語著稱的利郎定位為休閑、商務(wù)男裝，相較于深陷泥沼的運(yùn)動(dòng)服飾，利郎所處的服裝板塊并沒有那么慘烈，但也受到了大環(huán)境的影響。中國利郎有限公司財(cái)務(wù)總監(jiān)黃明海表示，宏觀環(huán)境對(duì)服裝行業(yè)整體存在影響，成本上升也是整個(gè)行業(yè)共同面臨的問題。2008年、2009年利郎在國內(nèi)的銷售始終高速增長，增長速度可以保持在30%左右。隨著公司上市，2009年到2011年利郎的年均增長率達(dá)到了32%左右，而2012年的銷售增長僅為3%左右，與此前相比增長速度明顯放緩。

　　去庫存之重

　　“服裝企業(yè)最大的硬傷就是庫存管理。”黃明海開門見山地點(diǎn)出要害。根據(jù)Wind提供的數(shù)據(jù)，紡織服裝行業(yè)87家上市公司中，2012年中期累計(jì)庫存量達(dá)732億元，相比2011年的699億元和2010年的501億元有所上升。同時(shí)中報(bào)顯示，服裝紡織類87家公司中有超過六成的公司存貨周轉(zhuǎn)率相較2011年中期下降，其中34家公司連續(xù)兩年存貨周轉(zhuǎn)率下降。

　　黃明海坦言，盡管預(yù)期到經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)帶來一定的影響，但在2011年和2012年年初對(duì)2012年的預(yù)測還是比較樂觀，直到2012年年中時(shí)發(fā)現(xiàn)市場需求和經(jīng)濟(jì)增速的放緩對(duì)企業(yè)影響超出預(yù)期�！白钪庇^的指標(biāo)是2012年中終端的庫存比往年增加較為明顯，所以我們迅速調(diào)整了策略。過去利郎的下單量中經(jīng)銷商訂單占80%，其余20%作為自留周轉(zhuǎn)量，2012年下半年，我們?nèi)∠�了自留周轉(zhuǎn)量，同時(shí)將經(jīng)銷商訂單降低到原計(jì)劃的85%，這樣既保證總部庫存沒有增加，又幫助經(jīng)銷商緩解了庫存壓力。”

　　除了壓縮中間環(huán)節(jié)的庫存之外，利郎對(duì)最終消化庫存的終端銷售商高度重視。一方面，利郎通過終端形象升級(jí)，鞏固了利郎品牌，新店面刺激消費(fèi)的同時(shí)，終端銷售商還可以借此機(jī)會(huì)通過促銷對(duì)庫存進(jìn)行處理。與此同時(shí)，利郎也加快了進(jìn)駐萬達(dá)、寶隆等城市綜合體的步伐，在黃明�？磥�，城市綜合體的店面通常人流量較大，做促銷和有創(chuàng)意的銷售活動(dòng)可以帶動(dòng)終端銷售。

　　為了進(jìn)一步幫助經(jīng)銷商去庫存，利郎在年終還通過代理商針對(duì)全國庫存較大的經(jīng)銷商進(jìn)行一定量的回購，在福建總部以公司福利折扣會(huì)的形式進(jìn)行統(tǒng)一處理，促銷福利會(huì)最初的宗旨是供應(yīng)利郎員工，后來隨著影響的擴(kuò)大，逐漸對(duì)外開放，吸引了福建周邊地區(qū)的消費(fèi)群體前來購買，利郎巧妙地借此機(jī)會(huì)低調(diào)處理庫存。

　　從體系上，利郎也開始對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行細(xì)化管理�！爸�前利郎的經(jīng)銷商管理體系是以省為單位的，我們?nèi)缃褚�求省�?jí)經(jīng)銷商都要到地級(jí)市設(shè)立辦事處，化整為零，將經(jīng)銷商細(xì)分到地級(jí)市，地級(jí)市的經(jīng)銷商人員平時(shí)要服務(wù)到轄區(qū)內(nèi)的每個(gè)店，對(duì)終端進(jìn)行跟蹤，貨品陳列、人員培訓(xùn)都要進(jìn)一步提升。財(cái)務(wù)部門則負(fù)責(zé)進(jìn)行更多的分析，例如整個(gè)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、每個(gè)省提貨和訂貨比例、各店銷售情況如何，根據(jù)每一款產(chǎn)品的銷售程度和客單量做深入分析。對(duì)庫存進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，如果某終端庫存較大，可以再省內(nèi)進(jìn)行調(diào)配，減少店內(nèi)庫存�！北M管服裝行業(yè)整體不景氣，但正裝和男裝受到的影響相對(duì)較小，黃明海相信此前一直保持著高速增長的利郎去年增速已經(jīng)觸底，通過今年進(jìn)行去庫存的努力，下半年和明年企業(yè)還會(huì)回到上升通道。

　　減成本之輕

　　相比于那些躋身奢侈品行列的大牌服裝來說，像利郎這樣經(jīng)過長達(dá)20余年積淀的本土品牌，雖然品牌附加值逐步上升，但短時(shí)間內(nèi)仍難以實(shí)現(xiàn)大幅度的品牌溢價(jià)，成本日益上漲而價(jià)格卻沒有上漲空間已成為一個(gè)本土自有品牌服裝行業(yè)的常態(tài)。黃明海認(rèn)為，在這種環(huán)境下，哪個(gè)企業(yè)有實(shí)力，哪個(gè)企業(yè)能夠?qū)⒓?xì)節(jié)做好，真正降低成本才是生存之道。

　　從結(jié)構(gòu)上看，利郎目前最大的成本來自于原材料和勞動(dòng)力。在成本高企的大環(huán)境下，挖掘自身成本潛力是擺在黃明海面前的核心課題。“供應(yīng)鏈管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意識(shí)到行業(yè)成本存在增長過快的問題，由財(cái)務(wù)部門、采購和品控中心成立了成本控制小組，從市場上尋找更多的供應(yīng)商資源，建立貨源信息，秉承‘貨比三家、貨美價(jià)廉優(yōu)先’的采購原則，降低采購成本。我們通過直接與優(yōu)秀材料供應(yīng)商聯(lián)系，省去中間環(huán)節(jié)，與公司各主銷產(chǎn)品品類的前三大供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。被確定為戰(zhàn)略合作供應(yīng)商之后，我們與之簽訂年度采購意向合同，給供應(yīng)商在采購量上給予一定的保障，在付款方面，給予戰(zhàn)略合作供應(yīng)商更短賬期的財(cái)務(wù)支持，爭取到供應(yīng)商提供更多的商業(yè)折扣和低于正常市價(jià)的采購價(jià)，從而降低采購成本。”

　　從流程上看，利郎以財(cái)務(wù)部門牽頭成立專門的“物控小組”，對(duì)公司所投產(chǎn)產(chǎn)品做產(chǎn)前預(yù)審、產(chǎn)中跟蹤、產(chǎn)后評(píng)估的三道成本控制體系。產(chǎn)前主要是制定產(chǎn)品計(jì)劃單耗、加工價(jià)等；產(chǎn)中主要是對(duì)各外發(fā)工廠領(lǐng)料進(jìn)行有效跟蹤控制，根據(jù)計(jì)劃單耗控制領(lǐng)料數(shù)量以及發(fā)單價(jià)是否在合理的計(jì)劃工價(jià)范圍內(nèi)；產(chǎn)后對(duì)各外發(fā)產(chǎn)品的最終成本與計(jì)劃成本進(jìn)行對(duì)比分析，查找成本節(jié)超原因，并對(duì)相關(guān)責(zé)任工廠進(jìn)行獎(jiǎng)罰。

　　從技術(shù)上看，利郎還利用公司ERP系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商所提供產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行成本、費(fèi)用、利潤分項(xiàng)分析，改變供應(yīng)商原有價(jià)格不透明的弊端，會(huì)同公司研發(fā)部、采購部、技術(shù)部等相關(guān)人員，共同制定各品類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格區(qū)間，由系統(tǒng)自動(dòng)控制供應(yīng)商報(bào)價(jià)預(yù)警機(jī)制，對(duì)存在不合理報(bào)價(jià)或謀取暴利的供應(yīng)商制定了相應(yīng)的懲罰措施，杜絕供應(yīng)商虛抬成本和虛報(bào)利潤的情況。

　　在人員成本上，工人的收入隨著社會(huì)總體收入水平而增長，已經(jīng)是本土制造業(yè)難以化解的剛性趨勢。目前利郎一線工人的月工資已經(jīng)達(dá)到3000元以上，在黃明海看來，提高員工生產(chǎn)效率是壓縮成本的高級(jí)形式，“我們的主要思路是通過培訓(xùn)增加工人的技能，進(jìn)而提高產(chǎn)量和生產(chǎn)效率，降低成本�！睘榱诉_(dá)到生產(chǎn)總值的提高，利郎在車間設(shè)備上也進(jìn)行了升級(jí)，將普通設(shè)備淘汰換成半自動(dòng)設(shè)備，加入電腦控制，提高生產(chǎn)效率。在工藝上，同類工藝采用模板化管理，大大減少了返工次數(shù)。由于產(chǎn)量的提高，所以盡管員工工資大幅提高，工價(jià)并沒有發(fā)生同比增長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了壓縮成本。

　　作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，黃明海認(rèn)為精細(xì)化管理是利郎的必由之路，“服裝行業(yè)的利潤空間不像金融、地產(chǎn)行業(yè)那么大，中國廉價(jià)勞動(dòng)力的歷史一去不復(fù)返，在成本上努力挖掘更多的效益將是常態(tài)�！�

　　信息化支撐

　　在面臨著向精益化財(cái)務(wù)管控體系全力轉(zhuǎn)型的過程中，黃明海所依賴的不僅僅是手下三十四人的年輕財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，更重要的是能夠?qū)⑻岣叱杀纠�用率、�?yōu)化內(nèi)部控制流程、報(bào)表分析、貨款回收和供應(yīng)鏈貨款收付的控制等關(guān)鍵管控節(jié)點(diǎn)集于一身的信息化。

　　“在利郎，信息化已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理不可或缺的手段，沒有信息化管理想要達(dá)到現(xiàn)在的管理水平是不可能的。利郎的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)階段的要求是精細(xì)化，用數(shù)據(jù)說話，為管理決策提供支持�！秉S明海認(rèn)為信息化已經(jīng)嵌入了利郎的日常管理中。

　　利郎的信息系統(tǒng)管理起步較早，早在1998年就已經(jīng)逐步開展，慢慢形成營銷、生產(chǎn)、采購一體化。信息系統(tǒng)以銷售為主，反過來輻射到生產(chǎn)、采購，如今利郎在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)基本都可在信息平臺(tái)上操作。利郎將信息化系統(tǒng)作為加強(qiáng)投入的重點(diǎn)。黃明海介紹，近兩年利郎在信息化建設(shè)上大約投入了約3000多萬元，2013年計(jì)劃對(duì)店存管理和電銷管理進(jìn)行升級(jí)，在該項(xiàng)目上投入約500萬元預(yù)算。

　　2013年利郎將信息化建設(shè)的工作重點(diǎn)放在了終端店的細(xì)化上，從過去只管理貨品、數(shù)量，發(fā)展到可以研究VIP客戶、店員銷售目標(biāo)分解、貨品的貢獻(xiàn)值、季節(jié)分析、目標(biāo)群的銷售情況等細(xì)節(jié)的分析。

　　展望利郎信息化的下一階段目標(biāo)，黃明海表示，終端店和總部能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享將是關(guān)鍵之中的關(guān)鍵，終端自動(dòng)把銷售數(shù)據(jù)和銷售情況反饋到商品研發(fā)和設(shè)計(jì)的分析系統(tǒng)里，還可以從訂貨會(huì)的數(shù)據(jù)中獲取生產(chǎn)、下單和合同采購依據(jù)，工廠內(nèi)部的制造管理實(shí)現(xiàn)一體化，所有系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。這為財(cái)務(wù)工作減輕了負(fù)擔(dān)的同時(shí)，更有助于財(cái)務(wù)管理資金、預(yù)算的安排，加強(qiáng)財(cái)務(wù)的管理水平和質(zhì)量。

　　“無需為融資發(fā)愁使財(cái)務(wù)部門節(jié)省了很多精力，能夠?qū)Ｗ⒂诩訌?qiáng)內(nèi)部精細(xì)化管理。”黃明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10億港元融資，完全支持公司中期的運(yùn)營發(fā)展及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需求。在黃明海看來，這與利郎專注實(shí)業(yè)，沒有選擇多元化道路有關(guān)。利郎管理者的價(jià)值觀是一心一意把服裝做好，沒有進(jìn)行跨行業(yè)的投資，這使利郎的資金風(fēng)險(xiǎn)降到最低，盡管整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境遇到了瓶頸，但利郎沒有遇到資金方面的困擾�！叭绻�財(cái)務(wù)總監(jiān)每天都為資金發(fā)愁，就很難在內(nèi)部進(jìn)行有效的精益化管理和信息化管理�！�