李寧的“零售導(dǎo)向”

　　2012年，本土體育品牌遭遇了重大危機(jī)：訂單下滑，庫(kù)存龐大，股價(jià)大跌，關(guān)店成潮……

　　行業(yè)龍頭李寧面臨著同樣的困境。

　　2012年5月，美國(guó)最大的私人股權(quán)投資公司之一德州太平洋集團(tuán)合伙人金珍君帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)空降李寧。

　　金珍君，曾在2009年成功帶領(lǐng)達(dá)芙妮走出困境，當(dāng)時(shí)達(dá)芙妮正面臨著同樣的庫(kù)存難題。

　　一場(chǎng)新的改革正蓄勢(shì)待發(fā)。

　　金珍君上任伊始就直指李寧未來(lái)變革方向，從傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)模式向零售導(dǎo)向模式轉(zhuǎn)型，具體落實(shí)在渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營(yíng)運(yùn)能力和業(yè)務(wù)模式改革四項(xiàng)策略。

　　四項(xiàng)策略之一的渠道效率，或許也正代表了當(dāng)下中國(guó)體育用品行業(yè)乃至傳統(tǒng)零售業(yè)普遍遭遇的發(fā)展瓶頸。

　　2012年12月17日，李寧公司公布“渠道復(fù)興計(jì)劃”，矛頭直指困擾行業(yè)已久的存貨問(wèn)題。

　　行業(yè)之困下的率先改革，牽動(dòng)著整個(gè)行業(yè)的目光。風(fēng)暴中心的主操刀手金珍君如何選擇改革模式？他是否能帶領(lǐng)李寧實(shí)現(xiàn)突圍？

　　李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席金珍君接受了記者的書面專訪。

　　上游商業(yè)周刊：業(yè)務(wù)模式方面，目前許多行業(yè)都在進(jìn)行改革，李寧公司選擇零售導(dǎo)向模式的原因是什么？

　　金珍君：最近幾年，整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)速度迅速下滑并出現(xiàn)飽和跡象，以往的發(fā)展模式已不再適合行業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)企業(yè)的要求。多年來(lái)的擴(kuò)張導(dǎo)致經(jīng)銷商積壓大量庫(kù)存，反過(guò)來(lái)影響了零售店鋪的經(jīng)營(yíng)和盈利能力。傳統(tǒng)的批發(fā)式運(yùn)營(yíng)已不能使公司在全新充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下占有優(yōu)勢(shì)，也不能滿足日益成熟的消費(fèi)需求。

　　記者：所以需要一個(gè)新的模式？

　　金珍君：過(guò)去行業(yè)過(guò)分依賴批發(fā)運(yùn)營(yíng)已經(jīng)遇到了瓶頸，從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來(lái)看，以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式是必然的。另外，我們幾個(gè)月來(lái)的試點(diǎn)，收獲到了可喜的結(jié)果，因此也確認(rèn)了我們的戰(zhàn)略選擇。

　　記者：可喜的結(jié)果具體指什么？

　　金珍君：經(jīng)銷商已經(jīng)開(kāi)始參與零售導(dǎo)向模式的一些項(xiàng)目，幾周下來(lái)給經(jīng)銷商帶來(lái)了比較大的流水的提升。現(xiàn)在要把零售項(xiàng)目擴(kuò)展到更大的經(jīng)銷商范圍，這樣年底之前希望可以幫助絕大多數(shù)的經(jīng)銷商提高他們的零售能力，最后提高他們的流水。同時(shí)我們的快速補(bǔ)貨、快速反應(yīng)的新產(chǎn)品出貨方式，包括訂貨會(huì)流程的變化，都已經(jīng)開(kāi)始了比較好的轉(zhuǎn)變。新的零售導(dǎo)向模型今年能作出比較大的貢獻(xiàn)，形成我們未來(lái)持久業(yè)務(wù)模型的部分。

　　記者：您認(rèn)為零售導(dǎo)向型模式的關(guān)鍵是什么？強(qiáng)大的配貨中心？健全的送貨體系？

　　金珍君：配合以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式，就需要最終構(gòu)建一個(gè)以需求為驅(qū)動(dòng)、靈活敏捷的供應(yīng)鏈體系，也就是一個(gè)在與客戶緊密接觸的業(yè)務(wù)模式下，能夠?qū)�客戶的需求做出快速反�?yīng)的供應(yīng)鏈。而在零售行業(yè)，對(duì)快速反應(yīng)模式的最佳詮釋就是四個(gè)字：以銷定產(chǎn)。

　　記者：怎么做到“以銷定產(chǎn)”呢？

　　金珍君：要真正做到以銷定產(chǎn)，就一定要從精準(zhǔn)的銷售數(shù)據(jù)收集，快速的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，快速的鋪貨和補(bǔ)貨能力，以及高效的物流配送能力這四個(gè)方面下工夫。只有這樣，才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時(shí)間到達(dá)正確的地點(diǎn)。

　　記者：您曾經(jīng)提到要改善店效，提升零售和渠道合作伙伴的能力。在這一點(diǎn)的具體措施上，李寧公司將怎樣去提高他們的能力以符合品牌發(fā)展的需求？

　　金珍君：我們的“渠道復(fù)興計(jì)劃”重點(diǎn)支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存、回購(gòu)、整合銷售渠道，以及透過(guò)具有針對(duì)性的復(fù)興方案，進(jìn)行經(jīng)銷商的應(yīng)收賬重組。渠道復(fù)興計(jì)劃將允許經(jīng)銷商投放更大量的新產(chǎn)品組合到市場(chǎng)，以更好地滿足各地消費(fèi)者需求。這一計(jì)劃將有效加快積壓存貨的清理，盤活下游的有效流通，提升渠道的盈利能力。

　　記者：所以剛才說(shuō)到的快速補(bǔ)貨和快速反應(yīng)是“渠道復(fù)興”的關(guān)鍵。

　　金珍君：快速補(bǔ)貨反應(yīng)項(xiàng)目在公司已經(jīng)取得比較成功和有規(guī)模的擴(kuò)展結(jié)果。我們已經(jīng)成功建立了多個(gè)快速反應(yīng)、快速補(bǔ)貨的測(cè)試項(xiàng)目，已經(jīng)有幾個(gè)開(kāi)始更大范圍的產(chǎn)品布貨，并將在未來(lái)持續(xù)規(guī)劃。這種模型跟過(guò)去的模型有很大的差別，它是行業(yè)里第一個(gè)真正的快速補(bǔ)貨成功案例。如果能成功的話，我們過(guò)去所有的批發(fā)模型帶來(lái)的相關(guān)問(wèn)題都會(huì)有很大的改善，而且讓我們更快地走上零售導(dǎo)向的道路。

　　記者：您曾經(jīng)說(shuō)庫(kù)存將在今年恢復(fù)正常，目前庫(kù)存處理情況進(jìn)展到哪一步了？

　　金珍君：2012年下半年，通過(guò)工廠店和折扣店等清貨途徑，渠道庫(kù)存水平繼續(xù)下降。同時(shí)，我們也開(kāi)展了渠道復(fù)興計(jì)劃以處理庫(kù)存問(wèn)題。自去年12月公告以來(lái)，計(jì)劃一直進(jìn)展順利。至2013年2月，庫(kù)銷比約為7個(gè)半月，比2012年2季度高峰值有顯著下降，并且距離我們的目標(biāo)庫(kù)銷比降至6個(gè)月相當(dāng)接近了。通過(guò)清貨渠道、特賣等方式我們已經(jīng)消化了一些庫(kù)存。同時(shí)也可能考慮出口到海外等方式。我們會(huì)繼續(xù)努力，希望盡快清理掉庫(kù)存。2013年的庫(kù)存清理情況將視行業(yè)及宏觀經(jīng)濟(jì)情況而定。

　　記者：在四項(xiàng)策略的產(chǎn)品與品牌方面，李寧公司的主要產(chǎn)品定位有什么變化？

　　金珍君：在產(chǎn)品策略上，李寧公司瞄準(zhǔn)做一個(gè)專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的公司�；@球、跑步、羽毛球一直是我們最重要的三個(gè)品類，同時(shí)也針對(duì)不同的消費(fèi)者，在中高端產(chǎn)品都有相應(yīng)的布局。我們要聚焦于中國(guó)的核心品牌李寧牌運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)具有先進(jìn)設(shè)計(jì)和技術(shù)的產(chǎn)品，持續(xù)提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，縮短開(kāi)發(fā)周期以跟上市場(chǎng)需求。

　　記者：體育品牌不完全是價(jià)格敏感型產(chǎn)品，可能品牌的內(nèi)在精神的影響會(huì)更大一些，李寧公司在品牌方面的策略是什么？

　　金珍君：聚焦體育是我們?nèi)齻�(gè)聚焦戰(zhàn)略的一部分，不斷把李寧公司打造成一個(gè)偉大的體育用品品牌公司。同時(shí)伴隨聚焦核心業(yè)務(wù)和聚焦李寧牌的戰(zhàn)略，李寧公司憑借多年積累的豐厚運(yùn)動(dòng)資產(chǎn)，同時(shí)結(jié)合期內(nèi)重要運(yùn)動(dòng)賽事活動(dòng)、新產(chǎn)品的功能性，以及獨(dú)特的品牌個(gè)性，持續(xù)與消費(fèi)者溝通，傳達(dá)品牌定位，強(qiáng)化品牌資產(chǎn)。