珀萊雅：一個國產(chǎn)化妝品是怎么做到40億的？

      對于方玉友來說，進入標志著中高端市場的百貨商場不僅僅是利潤率的問題，某種程度上也事關公司的生存。

      化妝品專門店這個渠道是國產(chǎn)品牌開拓出來的，自然堂、丸美等國產(chǎn)品牌與珀萊雅在同一級別競爭， 與此同時，外資品牌開始渠道下沉，2009年歐萊雅將旗下“巴黎歐萊雅”品牌進駐專營店，一年后歐萊雅集團專門成立了商務發(fā)展部來負責專營店業(yè)務拓展。除巴黎歐萊雅外，美寶蓮紐約、卡尼爾、羽西等更多品牌加入專營店渠道，而寶潔則在2011年開始策劃化妝品專營店的銷售渠道。

      3年創(chuàng)立的珀萊雅經(jīng)過5年時間零售額達到20億，用方玉友自己的話說是一群普通話都說不清的浙江人全國撒網(wǎng)便構(gòu)成了一個零售網(wǎng)絡。

      方玉友創(chuàng)立珀萊雅完全是憑著溫州人慣有的財富欲望，但是7年的化妝品代理商經(jīng)驗還是給方玉友提供了足夠的資源，包括資金、渠道、產(chǎn)品策略。

      他一開始就選擇了日化專營店(主要是三四線城市)—外資品牌進入中國后都采取全渠道操作，對專營店并不重視，這給了國產(chǎn)品牌可乘之機。

      他還從一個成功學講師那里學會了借力，給公司命名珀萊雅，與當時國際化妝品巨頭之一歐萊雅和資生堂旗下的一個品牌歐珀萊都有些相似之處，他希望用一個似曾相識的名字讓消費者知道他們是做什么的。

      來自溫州老家的親友團包攬了全國31個省市的代理，他們的好處是忠誠度高，肯吃苦，因為利益相關，會全心全意地幫助廠家開拓市場。壞處是，他們都是一無所知，沒有任何本地資源，純粹是溫州經(jīng)商家族式的聯(lián)合體。

      3年之后，珀萊雅開始賺錢了。到2008年前后，珀萊雅零售額達到20億，專營店渠道的成功，讓珀萊雅迅速占領三四線城市。做代理的親友團們都掙到錢了，“一年三五百萬是常態(tài)”。

      珀萊雅目前40億的零售額在國內(nèi)化妝品牌中處于前三的位置。按照代理商的說法，小日子過得挺滋潤，不過在方玉友看來，珀萊雅遇到了瓶頸。

      一方面珀萊雅的渠道仍然比較單一。2011年AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示珀萊雅在化妝品專營店銷售位居第一，但是化妝品專營店經(jīng)過國產(chǎn)品牌多年培育之后，仍然只占化妝品渠道30%的市場，商場超市才是主流市場。

      另一方面，消費者品牌意識加強，即便在二三線和三四線城市，僅僅是價廉已經(jīng)很難吸引消費者。

      生意要增長，而且是可持續(xù)增長，珀萊雅一方面需要拓展渠道，一方面需要提升品牌。

      方玉友發(fā)現(xiàn)原來那一套法則不再適用。做代理的經(jīng)驗幫助方玉友在三四線城市能夠迅速建立起高效的專營店渠道，但是如果要向上走，把中高端品牌推進主流的商場渠道，方玉友也沒有經(jīng)驗。在中高端化妝品銷售的主要渠道百貨商場，外資品牌占據(jù)著90%的市場。 

      通常來說，商場經(jīng)理們寧愿貼錢也要把柜臺留給國際大牌—他需要說服那些看不上珀萊雅這個國產(chǎn)品牌的傲慢的大商場經(jīng)理們，珀萊雅的品質(zhì)絕對不會拉低商場的身份—這是商場經(jīng)理們最擔心的事情。

      為了增加品牌的大牌氣質(zhì)，2009年開始，珀萊雅每年年初按照計劃拿出資金來作為經(jīng)營費，這部分資金被用于與知名國際公司合作，比如請葛瑞、BBDO塑造品牌，益普索負責作調(diào)研，尼爾森用來購買數(shù)據(jù)。

      最大一筆大概是2012年年中與羅蘭貝格的合作。

      用了12周時間，羅蘭貝格提交給珀萊雅一份關于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略報告。珀萊雅沒有透露具體費用，不過按照羅蘭貝格的行業(yè)收費標準，珀萊雅為此將支出5000萬。

      請外援，珀萊雅是嘗到過甜頭的。2007年，方玉友曾找過資深營銷師葉茂中，當時葉茂中因“地球人都知道”等幾個廣告語被熱捧。葉茂中給珀萊雅一個產(chǎn)品策劃了一個廣告語“補水、鎖水、活水”。珀萊雅支付的策劃費用是400萬元，此外還有200萬元的廣告拍攝投入。

      這在方玉友看來是挺值得的投入。當時化妝品補水概念不是第一次提出，但是活水概念的提出珀萊雅是市場上第一個，這款海洋水產(chǎn)品至今仍然是明星產(chǎn)品。

      不過為了給自己增加一些國際大牌氣質(zhì)，現(xiàn)在的珀萊雅傾向于選擇國際公司合作了。

      珀萊雅常務副總經(jīng)理曹良國認為請羅蘭貝格的重要目的是明確目標�！疤嵘�品牌形象，多渠道策略我們之前有初步想法，但是做不同渠道，會遇到不同困難，遇到難以解決的困難的時候，難免就會懷疑，是不是要繼續(xù)這么做。”

      羅蘭貝格給珀萊雅確立的行業(yè)標桿是歐萊雅和上海家化。歐萊雅是國際化妝品牌代表，而上海家化是國產(chǎn)品牌中為數(shù)不多能在商場有一席之地的代表。

      12周時間內(nèi)，羅蘭貝格與珀萊雅一塊做了很多基于調(diào)查和數(shù)據(jù)的工作。比如，市場調(diào)研、高層訪談、行業(yè)標桿調(diào)研、數(shù)據(jù)庫搜索等大量工作。

      珀萊雅曾經(jīng)在隨機抽取的200名員工中做過調(diào)查，讓員工說珀萊雅的品牌定位，用什么詞語來形容這個品牌，大家各有見解，答案也五花八門，珀萊雅這才醒悟，需要重新定位。

      羅蘭貝格提供了詳細的戰(zhàn)略報告�！斑@份規(guī)劃很詳細，覆蓋了中短期目標，包括是否應該推男士產(chǎn)品、護體產(chǎn)品、護手霜;是否可以做兒童霜;如何補充產(chǎn)品線能加分、如何做會減分，都一一列出來�！狈接裼褜Α兜谝回斀�(jīng)周刊》說。

      根據(jù)這個戰(zhàn)略規(guī)劃，珀萊雅旗下5個品牌，從多品牌、多品類、多渠道、多模式進行全面完善：以相互區(qū)分的品牌覆蓋寬年齡段、寬收入?yún)^(qū)間、多層次的顧客群;覆蓋護膚、彩妝、精油各領域;覆蓋傳統(tǒng)日化渠道和現(xiàn)代商超渠道，成為“專柜+貨架”模式的化妝品公司。

      詳細說，珀萊雅在已有的渠道基礎上，未來將以商場為主，超市為輔;韓雅定位在商場和高端專賣店;優(yōu)資萊以專營店和現(xiàn)代超市等為目標;悠雅進入個人護理店;歐萊萱走網(wǎng)絡渠道。同時考慮到資源有限，幾個品牌也分輕重緩急，優(yōu)先發(fā)展主品牌。

      羅蘭貝格主張的是量化指標，從知名度、美譽度、忠誠度逐步梳理下來，比如益普索的數(shù)據(jù)顯示，珀萊雅知曉度高達87%，只比歐萊雅89%低兩個點，但美譽度和忠誠度卻差距較大。那么下一步不需要在知名度上投入過多，而要在好感度上下功夫，2013年營銷資源會偏向于增加好感度的落地活動，而不是單純打廣告。

      雖然消費者對外資品牌的偏好已經(jīng)存在，卻并不意味著國產(chǎn)品牌在百貨商場沒有機會。百貨商場在中國也分為精品百貨和大眾百貨，精品百貨完全以進口大牌為主，珀萊雅則要主攻大眾百貨。

      在專營店渠道上的優(yōu)勢也不能放棄。專營店將繼續(xù)細化，分為高端專營店和普通專營店，專營店渠道和百貨商場渠道的商品品類不同，高端專營店允許一定比例的商場商品。

      珀萊雅旗下的幾個品牌分別建立市場團隊，針對定位更加年輕的優(yōu)資萊，新的一批親友團再次上陣，成為優(yōu)資萊的代理商，主攻專營店、超市貨架、現(xiàn)代渠道、KA市場。

      確切地說，方玉友在號稱歐洲第一大戰(zhàn)略咨詢公司羅蘭貝格的規(guī)劃里找到了一種印證。

      其實之前珀萊雅已經(jīng)嘗試多品牌多渠道，但因為遇到種種困難，大家都有些猶豫，羅蘭貝格則是幫助珀萊雅堅定了未來的目標�！耙郧拔覀冏约哼�會討論，猶豫要不要這么做，現(xiàn)在目標已經(jīng)確定，不要太多討論，直接執(zhí)行。”

      不過，這些建議要實施起來并非易事。羅蘭貝格的報告里面，現(xiàn)代商超正在成為越來越重要的渠道，而在不少代理商看來，做專營店渠道輕車熟路，賺的也不少，何苦自討苦吃。

      擔心戰(zhàn)略不能順利實施，2012年底，珀萊雅第二次請來羅蘭貝格進行10周的戰(zhàn)略落地計劃，根據(jù)戰(zhàn)略，確定一個三年計劃，把計劃細分成十多個項目。一個品牌的開發(fā)就是一個項目，比如一個品牌開發(fā)一個新品類、研發(fā)、建立新渠道等。

      為了確保每一個項目完成，公司專門成立了戰(zhàn)略推動部，方玉友親自負責，各部門領導參與，推動每一個項目完成，包括每個渠道的鋪貨率，都有明確數(shù)字指標。

      珀萊雅算了賬，商場柜臺要盈利，月銷售應該在10萬左右，而目前600個柜臺，4億銷售額，平均才6萬左右。廣西南寧一個新加入的代理商，之前有高絲、薇姿的經(jīng)驗，僅武漢廣場一個柜臺，一月就賣了40萬。

      方玉友承認，進入商場這類新渠道最快捷的辦法就是換代理商，公司完全可以直接找擁有現(xiàn)代商超渠道資源的代理商進行合作，尤其是有大牌代理權(quán)的代理商，進行捆綁代理，為珀萊雅順利進入商場鋪路。

      但這不符合溫州人做生意的傳統(tǒng)。盡管方玉友意識到原來的代理商以前的做法已經(jīng)落伍，但卻不能放棄這些最初的支持者。只能引入更多現(xiàn)代化的管理促使他們跟得上公司的長遠規(guī)劃。

      其實從2009年計劃開拓百貨商場渠道以來，方玉友就給代理商們下了新舊渠道捆綁銷售的任務。不過對于這些習慣了原來經(jīng)營模式的代理商，傳統(tǒng)專營店渠道的任務還是占大部分。

      “隨著公司對新渠道的重視，考核將更加嚴格。比如說百貨商場渠道的任務量比重會提高�！狈接裼呀榻B。按照制度，代理商銷售任務完成低于80%的，一視同仁予以取消。有獎有罰。只要能進柜臺，進店費公司負責，頭三個月，公司還負責柜臺設計，派人配合促銷，贈品全都由公司負責。

      2013年，珀萊雅旗下一個針對商場渠道的彩妝品牌即將上市，珀萊雅選擇了意大利瑩特麗公司(INTERCOS)進行合作，這是全球最大的彩妝OEM公司，同時給香奈兒、阿瑪尼等品牌作代工，珀萊雅是它的第一個中國客戶，盡管這比自己生產(chǎn)的成本高出幾乎五六倍。

      “這筆錢不能省�！狈接裼岩恢边@么去說服其他股東。化妝品很大部分都是代工生產(chǎn)這在行內(nèi)并不是秘密，而知名的那幾個給大品牌做代工的公司也意味著品質(zhì)。

      目前全國大眾百貨1500家左右，珀萊雅進入了600家，珀萊雅將在已有的日化專營店渠道基礎上，未來以商場為主，超市內(nèi)場為輔。

      如果要爭取到更多小袁這樣的消費者，在接下來的幾年中珀萊雅和它的咨詢公司仍然充滿挑戰(zhàn)。雖然在商場渠道的銷售額從2011年的1億增長到了2012年的4億，也很難說這家公司已經(jīng)找到了正確的方法。