李寧正在“快跑”脫困 上半年關(guān)店約200家

　　7月3日，北京九華山莊，李寧公司正在舉辦韋德中國(guó)行球迷見(jiàn)面會(huì)。

　　剛剛奪得NBA總決賽冠軍的邁阿密熱火球員德維恩·韋德穿著“韋德之道”T恤衫出現(xiàn)在臺(tái)上，閃電俠只是露出牙齒展示了一下笑容，就立即換來(lái)現(xiàn)場(chǎng)兩千多名球迷的尖叫。一個(gè)剛剛參加完高考的學(xué)生稱(chēng)自己的艱苦學(xué)習(xí)生涯受到韋德體育精神的激勵(lì)，她意外得到獎(jiǎng)勵(lì)可以親吻一下韋德，于是現(xiàn)場(chǎng)再次尖叫連連。

　　李寧公司希望韋德的號(hào)召力也能感染到經(jīng)銷(xiāo)商，在離此不遠(yuǎn)的另一個(gè)會(huì)場(chǎng)中，這幾天正在舉行李寧公司明年第一季度訂貨會(huì)。來(lái)自全國(guó)各地的經(jīng)銷(xiāo)商看到“韋德之道”系列產(chǎn)品已經(jīng)被擺放到顯眼的位置，這是李寧籃球產(chǎn)品線(xiàn)的高端系列，將作為明年一季度的推薦主打產(chǎn)品進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　可以這么說(shuō)，與“韋德之道”系列一起被列入當(dāng)季最暢銷(xiāo)產(chǎn)品的諸多款式—李寧公司稱(chēng)之為A+組合—將成為全國(guó)6400多家經(jīng)銷(xiāo)商盈利的關(guān)鍵，也是李寧這家中國(guó)最早的體育用品公司為扭轉(zhuǎn)巨額虧損局面而推出的變革之一。在此之前，李寧公司不怎么操心經(jīng)銷(xiāo)商究竟訂購(gòu)了什么款式，因?yàn)閺哪玫接唵文且豢唐�，李寧的銷(xiāo)售工作基本上就完成了。

　　去年遭遇了上市8年后的首次虧損，并且是近20億元的巨虧后，李寧公司簽下韋德可不是一個(gè)輕松的決定。外界普遍猜測(cè)它為此付出了10年1億美元，外加銷(xiāo)售分成和股票權(quán)益的代價(jià)。

　　但是跟花費(fèi)數(shù)億元回購(gòu)并清理庫(kù)存、關(guān)閉1800家入不敷出的零售門(mén)店相比，與韋德及其經(jīng)紀(jì)人談判絕對(duì)算是件令人愉悅的事。

　　陷入低谷的李寧公司對(duì)這筆投資寄予厚望。此類(lèi)商業(yè)合作中常見(jiàn)的那些回報(bào)方式自然是免不了的，韋德得穿著李寧球鞋參加NBA比賽，來(lái)中國(guó)與球迷見(jiàn)面，拍攝電視廣告，并推出韋德系列產(chǎn)品。除此之外，就在去年10月10日正式簽下韋德不久，李寧公司還做了一件不尋常的事，它只花了60天時(shí)間就向市場(chǎng)推出一款經(jīng)過(guò)改良設(shè)計(jì)的低價(jià)籃球鞋。希望借簽約韋德掀起的一波籃球熱潮來(lái)帶動(dòng)銷(xiāo)售。

　　60天出新品對(duì)于ZARA等快時(shí)尚品牌來(lái)說(shuō)是平常事，它們的設(shè)計(jì)師最快可以在兩周時(shí)間內(nèi)設(shè)計(jì)出符合最新潮流的產(chǎn)品并讓它出現(xiàn)在貨架上，但李寧公司以前是完全做不到的。

　　傳統(tǒng)體育用品公司，一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到擺上貨架需要15個(gè)月。最初的9個(gè)月是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，然后經(jīng)銷(xiāo)商每年會(huì)參加四次訂貨會(huì)，收到訂單后李寧的外包工廠(chǎng)開(kāi)始生產(chǎn)，6個(gè)月后消費(fèi)者才能買(mǎi)到這款產(chǎn)品。這種做法被稱(chēng)作品牌批發(fā)模式，在中國(guó)體育公司中非常普遍。

　　在這種以擴(kuò)張門(mén)店數(shù)量和爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的粗放組合中，品牌公司關(guān)注生產(chǎn)與設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師根據(jù)經(jīng)銷(xiāo)商的反饋改進(jìn)產(chǎn)品，經(jīng)銷(xiāo)商憑經(jīng)驗(yàn)和喜好挑選款式，品牌公司幾乎不會(huì)直接關(guān)注市場(chǎng)需求的變化。最終當(dāng)市場(chǎng)總體需求下滑時(shí)，李寧和它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手安踏都遇到了麻煩。

　　金珍君，李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席認(rèn)為必須轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，中國(guó)體育用品銷(xiāo)售在2008年北京奧運(yùn)會(huì)達(dá)到頂峰，之后面臨越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)渠道過(guò)度擴(kuò)張、庫(kù)存過(guò)量、成本上漲等狀況。

　　“整個(gè)行業(yè)的增長(zhǎng)速度下滑并出現(xiàn)飽和跡象，這種模式已不再適合行業(yè)發(fā)展對(duì)企業(yè)的要求，并且開(kāi)始影響公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。”他說(shuō)。

　　關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司CEO張慶表示，國(guó)內(nèi)體育用品公司首先要為過(guò)去的激進(jìn)擴(kuò)張清除庫(kù)存，接下來(lái)要改變傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式，“誰(shuí)先實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，誰(shuí)就更有前途”。

　　只用了60天推出的籃球鞋售價(jià)299元，面向大眾市場(chǎng)，是李寧從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)向以零售為導(dǎo)向的商業(yè)模式的嘗試。在李寧內(nèi)部，這種做法被稱(chēng)作快速反應(yīng)項(xiàng)目，從產(chǎn)品規(guī)劃到上架銷(xiāo)售最多90天。

　　2012年11月開(kāi)始，李寧公司鞋產(chǎn)品規(guī)劃運(yùn)動(dòng)生活品類(lèi)高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理洪少?lài)?guó)多了一個(gè)頭銜，即運(yùn)動(dòng)生活快速反應(yīng)項(xiàng)目主管。他的第一個(gè)產(chǎn)品便是這款299元的大眾產(chǎn)品—實(shí)戰(zhàn)一代籃球鞋。

　　在此之前，韋德系列的主打鞋款售價(jià)在700元以上，限量版還被收藏愛(ài)好者炒至幾千元。在提高售價(jià)、品牌定位受挫，并被國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者搶走二三線(xiàn)市場(chǎng)份額后，李寧簽約韋德是為了帶動(dòng)籃球產(chǎn)品的整體消費(fèi)需求， 而籃球產(chǎn)品的最大客戶(hù)群體是學(xué)生，推出一款價(jià)位合適的籃球鞋顯然比限量版更有市場(chǎng)價(jià)值。

　　洪少?lài)?guó)首先要對(duì)產(chǎn)品的背景情況進(jìn)行詳細(xì)說(shuō)明，消費(fèi)者是誰(shuí)、當(dāng)下流行的顏色和潮流是什么、目標(biāo)群體對(duì)設(shè)計(jì)有何種偏好、目標(biāo)售價(jià)等。然后李寧公司設(shè)計(jì)鞋類(lèi)產(chǎn)品總監(jiān)鄭永先開(kāi)始構(gòu)思這款鞋的設(shè)計(jì)，他選擇了5個(gè)配色，同時(shí)在成本允許的范圍內(nèi)提高性能，采用了具有緩震功能的鞋底。

　　從12月上市銷(xiāo)售開(kāi)始，這款鞋在兩個(gè)月里售罄率(銷(xiāo)售額占進(jìn)貨成本比例)達(dá)到40%。李寧公司銷(xiāo)售人員說(shuō)過(guò)去兩年還沒(méi)有一款鞋類(lèi)產(chǎn)品能有這樣的表現(xiàn)。

　　通常李寧的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)在訂貨會(huì)上采購(gòu)占預(yù)估銷(xiāo)售額60%的產(chǎn)品，每一季銷(xiāo)售開(kāi)始時(shí)，80%的貨品已經(jīng)堆在他們的倉(cāng)庫(kù)中。而ZARA提前6個(gè)月只會(huì)完成25%以下的訂貨，在每季開(kāi)始的時(shí)候才鎖定60%到70%的產(chǎn)品。這意味著高達(dá)50%的產(chǎn)品是在當(dāng)季設(shè)計(jì)生產(chǎn)的。

　　快速反應(yīng)項(xiàng)目相當(dāng)于是每年四次訂貨會(huì)之外一個(gè)靈活通道。它計(jì)劃每個(gè)月推出一款快速反應(yīng)產(chǎn)品，由產(chǎn)品部門(mén)的經(jīng)理們組成快速反應(yīng)小組，根據(jù)最新的潮流和銷(xiāo)售數(shù)據(jù)制定產(chǎn)品計(jì)劃，在成熟的產(chǎn)品上進(jìn)行設(shè)計(jì)改良并快速推出。

　　據(jù)李寧提供的數(shù)據(jù)，目前快速反應(yīng)產(chǎn)品僅占全部銷(xiāo)售額的10%至20%，但是利潤(rùn)率卻高于訂貨會(huì)上大批量下單的產(chǎn)品。當(dāng)季產(chǎn)品符合消費(fèi)者需求、銷(xiāo)售快、基本沒(méi)有庫(kù)存;新品折扣率低，而且改款產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)成本較低，未來(lái)占比有可能提高至50%。

　　金珍君認(rèn)為，體育品牌與快時(shí)尚并不相同，前者必須有專(zhuān)業(yè)的運(yùn)動(dòng)元素在其中，但從商業(yè)運(yùn)營(yíng)角度看，建立快速供應(yīng)鏈的目標(biāo)是一致的。

　　ZARA的運(yùn)營(yíng)模式帶來(lái)了非常高的產(chǎn)銷(xiāo)比，幾乎沒(méi)有庫(kù)存壓力，這對(duì)李寧有巨大的吸引力。但快速反應(yīng)機(jī)制僅僅是一個(gè)補(bǔ)充環(huán)節(jié)，解決問(wèn)題的根本辦法是構(gòu)建一個(gè)以零售為導(dǎo)向，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，從一開(kāi)始就設(shè)計(jì)出符合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，并隨時(shí)做出改變，更頻繁地抓取來(lái)自店鋪的數(shù)據(jù)，最終甚至讓產(chǎn)品設(shè)計(jì)與店鋪的陳列之間產(chǎn)生互動(dòng)。

　　必須這樣做還有另外一個(gè)原因：中國(guó)體育用品市場(chǎng)還無(wú)法靠體育賽事推動(dòng)，形成健康的運(yùn)動(dòng)消費(fèi)環(huán)境。張慶說(shuō)：“美國(guó)體育產(chǎn)業(yè)占GDP 5%，一個(gè)賽事可以帶動(dòng)球衣銷(xiāo)量增長(zhǎng)幾個(gè)百分點(diǎn)，而中國(guó)球衣銷(xiāo)量連千分之一都不到�！�

　　體育產(chǎn)品時(shí)尚化，讓快時(shí)尚品牌也成了它們的對(duì)手。典型的例子是耐克在美國(guó)不受快時(shí)尚影響，在中國(guó)卻被快時(shí)尚的入侵打亂了陣腳。耐克公司2013年第二財(cái)季(2012年9月至11月)，其在華銷(xiāo)售額下跌了11%，幅度位居全球各市場(chǎng)之首。這家在中國(guó)市場(chǎng)處于領(lǐng)先地位的跨國(guó)公司，不得不計(jì)劃新開(kāi)設(shè)40至50家工廠(chǎng)店來(lái)清理庫(kù)存。

　　華通明略咨詢(xún)公司姚望說(shuō)：“運(yùn)動(dòng)生活類(lèi)產(chǎn)品尤其需要加快反應(yīng)，專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的體育產(chǎn)品就不是那么迫切，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)性的產(chǎn)品要穿三五個(gè)月后，才能體會(huì)到產(chǎn)品好不好。”

　　面對(duì)不得不進(jìn)行的徹底變革，即便是創(chuàng)始人李寧回歸公司也很難做到。不過(guò)他做出了一個(gè)重要決定，讓私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)TPG成為公司的新投資者，由全新的團(tuán)隊(duì)來(lái)推動(dòng)公司徹底變革。

　　韓裔美國(guó)人金珍君在加入李寧前是TPG的合伙人及大中華區(qū)負(fù)責(zé)人，曾主導(dǎo)了達(dá)芙妮、大型汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)廣匯汽車(chē)的重組及管理改革。去年初TPG入股后，金珍君作為T(mén)PG的代表花了7個(gè)月時(shí)間尋找李寧公司的核心問(wèn)題以及解決辦法。

　　后來(lái)他說(shuō)：“坦誠(chéng)來(lái)講，李寧公司所面臨的挑戰(zhàn)的強(qiáng)度及難度要比我在其他公司面臨的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻�！�

　　去年7月5日，金珍君被任命為李寧公司董事會(huì)執(zhí)行副主席，同時(shí)正式公布李寧的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案。第一步是清庫(kù)存、改善產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)管理及執(zhí)行能力，為董事會(huì)增加新鮮血液，同時(shí)提高渠道效率，聚焦核心產(chǎn)品和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。第二步是評(píng)估公司經(jīng)營(yíng)狀況，改善供應(yīng)鏈、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品規(guī)劃模式。最后一步就是改造業(yè)務(wù)模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹖?dǎo)向型公司。

　　“我們的改革需要時(shí)間，因?yàn)槲覀冊(cè)陂_(kāi)創(chuàng)一條克服廣泛的行業(yè)性挑戰(zhàn)的道路，這也是為什么我們采取如此大膽的舉措來(lái)進(jìn)行變革。我們正在有系統(tǒng)性地、有組織地解決問(wèn)題。”金在李寧公司2012年年報(bào)中說(shuō)。

　　姚望說(shuō)：“以零售為導(dǎo)向，加快終端反應(yīng)速度，單次小批量生產(chǎn)，再按照市場(chǎng)反饋調(diào)整，這要求供應(yīng)鏈條上的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從原料、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到運(yùn)輸都要發(fā)生改變，軟硬件反饋系統(tǒng)也要改變，增加了生產(chǎn)成本和管理難度。”

　　金珍君希望能復(fù)制之前的成功。2009年，他帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)入主達(dá)芙妮時(shí)，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤(rùn)增加1倍，銷(xiāo)售額增加了50%，金珍君成功將達(dá)芙妮從“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為大規(guī)�？焖倭闶勰Ｊ健�

　　他一上任就開(kāi)始更換管理團(tuán)隊(duì)，一開(kāi)始是產(chǎn)品規(guī)劃和設(shè)計(jì)方面的負(fù)責(zé)人，到今年初，李寧已經(jīng)更換了包括首席產(chǎn)品官、首席銷(xiāo)售官、首席供應(yīng)鏈官、首席市場(chǎng)官和首席財(cái)務(wù)官在內(nèi)的整個(gè)管理層。李寧公司的這支高管團(tuán)隊(duì)多數(shù)擁有國(guó)際化的背景和管理經(jīng)驗(yàn)。產(chǎn)品與設(shè)計(jì)高管都是在國(guó)際性體育公司，比如阿迪達(dá)斯，有過(guò)多年工作經(jīng)驗(yàn)的資深人士�，F(xiàn)在，TPG有多名專(zhuān)業(yè)人士在李寧公司任職。

　　在從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到上市的這個(gè)鏈條中，金珍君增加了一個(gè)新的部門(mén)—產(chǎn)品組貨部(Merchandising)，讓專(zhuān)業(yè)人士來(lái)決定哪些產(chǎn)品出現(xiàn)在訂貨會(huì)上�！拔覀儽仨氂幸粋�(gè)有眼光的團(tuán)隊(duì)，他知道現(xiàn)在哪些產(chǎn)品賣(mài)得好，知道哪個(gè)色彩更好�！�

　　這個(gè)團(tuán)隊(duì)由產(chǎn)品規(guī)劃和零售部門(mén)的人組成，這些人必須對(duì)數(shù)據(jù)和產(chǎn)品趨勢(shì)敏感，通過(guò)消費(fèi)者調(diào)查、零售數(shù)據(jù)、潮流分析來(lái)了解市場(chǎng)變化。這個(gè)部門(mén)會(huì)參與到產(chǎn)品規(guī)劃與開(kāi)發(fā)的整個(gè)流程中，分析鞋款、配色。如果后期數(shù)據(jù)顯示之前已經(jīng)定好的款式需要調(diào)整，也會(huì)及時(shí)修改。

　　這在流程上降低了新產(chǎn)品規(guī)劃的盲目性，也為公司改善訂貨會(huì)效率打下基礎(chǔ)。

　　上任兩個(gè)月后，金珍君第一次參加訂貨會(huì)時(shí)開(kāi)始對(duì)此進(jìn)行更細(xì)微的調(diào)整。公司將預(yù)計(jì)的暢銷(xiāo)產(chǎn)品推薦給經(jīng)銷(xiāo)商，也就是前面提到的A+產(chǎn)品組合，借此減少產(chǎn)品種類(lèi)，優(yōu)化產(chǎn)品組合，幫助經(jīng)銷(xiāo)商降低訂貨的盲目性。

　　“比如10款產(chǎn)品里，最好賣(mài)的是兩款，占到你整個(gè)銷(xiāo)售額的30%至50%，它的效率比普通產(chǎn)品要高3倍。”金珍君說(shuō)。

　　而事實(shí)證明，推薦產(chǎn)品的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售速度明顯好于普通產(chǎn)品�！巴瞥鯝+款使產(chǎn)品組合已經(jīng)有了比較好的優(yōu)化。同店銷(xiāo)售好轉(zhuǎn)，產(chǎn)品的快速反應(yīng)能力正在逐步加強(qiáng)�！痹谝淮蝺�(nèi)部會(huì)議上，金珍君這樣總結(jié)今年前兩個(gè)季度的表現(xiàn)。

　　山東力威公司總經(jīng)理劉國(guó)忠已經(jīng)做了20年李寧代理商，擁有400多家李寧門(mén)店。2012年9月，劉國(guó)忠參加了李寧回歸戰(zhàn)略后的第一次訂貨會(huì)時(shí)第一次聽(tīng)李寧公司提到推薦產(chǎn)品，并發(fā)現(xiàn)單品數(shù)量明顯減少了。

　　“以往參加訂貨會(huì)，幾千個(gè)不同顏色、款式讓我們選，對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商是一個(gè)挑戰(zhàn)�！眲�國(guó)忠說(shuō)。推薦產(chǎn)品的銷(xiāo)售前景難以預(yù)計(jì)，但錯(cuò)過(guò)了好賣(mài)的會(huì)非常可惜。劉國(guó)忠決定嘗試一下，其中包括5萬(wàn)雙第十代超輕跑鞋訂單。

　　這次訂貨會(huì)的產(chǎn)品在今年4月份開(kāi)始上架銷(xiāo)售。銷(xiāo)售數(shù)據(jù)讓劉國(guó)忠感到意外，此前他的門(mén)店鞋類(lèi)銷(xiāo)售占比最高是42%，今年4月份開(kāi)始，鞋類(lèi)銷(xiāo)售占比提高到55%。5萬(wàn)雙第十代超輕跑鞋上市1個(gè)多月的售罄率已經(jīng)比上一代產(chǎn)品整個(gè)季度的售罄率還要高。但他也提到服裝產(chǎn)品的銷(xiāo)售暫時(shí)還沒(méi)有明顯改善。

　　讓劉國(guó)忠連續(xù)追加訂單的超輕跑鞋是組貨部門(mén)與快速反應(yīng)鏈條建立起來(lái)后的另一個(gè)成功產(chǎn)品。這款跑鞋不是全新款，最初誕生于2005年，已經(jīng)成為李寧公司的主打跑步產(chǎn)品。

　　組貨部門(mén)發(fā)現(xiàn)，這款鞋有很好的銷(xiāo)售基礎(chǔ)，但是隨著夏季到來(lái)，材質(zhì)略顯厚重。李寧鞋類(lèi)產(chǎn)品設(shè)計(jì)部高級(jí)設(shè)計(jì)師孫京頤擔(dān)綱了這次設(shè)計(jì)，考慮到夏季到來(lái)，鞋面采用三明治結(jié)構(gòu)的網(wǎng)布表層，考慮到男鞋對(duì)耐用性要求更高，便采用了碳纖維鞋底，增加跑鞋的韌性。

　　在推薦暢銷(xiāo)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，李寧公司還計(jì)劃不斷調(diào)整這個(gè)模式，按照不同區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)，對(duì)零售店的訂貨提出建議。金珍君提到他的想法受到了戴爾網(wǎng)店的啟發(fā)， 戴爾可以根據(jù)數(shù)據(jù)每周調(diào)整價(jià)格和產(chǎn)品種類(lèi)。

　　在完成這些工作后，下一步就是讓經(jīng)銷(xiāo)商與產(chǎn)品組貨部門(mén)之間形成閉合的信息反饋系統(tǒng)。

　　以零售為導(dǎo)向的快速模式離不開(kāi)門(mén)店的最新數(shù)據(jù)支持，門(mén)店既是銷(xiāo)售的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，也是未來(lái)新產(chǎn)品規(guī)劃的第一個(gè)環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上才能把正確的產(chǎn)品，以正確的數(shù)量，在正確的時(shí)間送達(dá)正確的地點(diǎn)。這在其他靠代理商進(jìn)行銷(xiāo)售的行業(yè)早已有成熟做法，一些高效的汽車(chē)公司可以做到按照經(jīng)銷(xiāo)商提交的訂單來(lái)生產(chǎn)。

　　“傳統(tǒng)大批發(fā)模式下，廠(chǎng)家只管把貨賣(mài)給經(jīng)銷(xiāo)商，不關(guān)心終端銷(xiāo)售，在市場(chǎng)繁榮的情況下，問(wèn)題被遮掩了，但是一旦市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題，最終傷害的還是廠(chǎng)家。”金珍君說(shuō)。

　　簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，6400家門(mén)店成為李寧公司要滿(mǎn)足的不同市場(chǎng)，過(guò)去只需要讓經(jīng)銷(xiāo)商自己把貨品挑走�，F(xiàn)在需要門(mén)店確認(rèn)各種信息，李寧公司會(huì)根據(jù)每周的反饋進(jìn)行調(diào)整。

　　零售運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目(Retail Business Management)就是為此建立的，每個(gè)月、每周都有零售數(shù)據(jù)更新。根據(jù)這些數(shù)據(jù)，門(mén)店每周要補(bǔ)貨、減貨、鋪貨、更換陳列方式。零售店管理執(zhí)行起來(lái)后，以消費(fèi)者為導(dǎo)向的快速供應(yīng)鏈才能真正建立起來(lái)。

　　從去年12月開(kāi)始，李寧公司的零售運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人鐘鳴定期出現(xiàn)在全國(guó)各地的零售店，他是金珍君新組建的管理團(tuán)隊(duì)成員之一，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)零售店管理。

　　零售店管理首先是理解市場(chǎng)，精確定位消費(fèi)群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者利用零售門(mén)店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測(cè)試平臺(tái)，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。

　　去年李寧對(duì)全部店鋪進(jìn)行評(píng)估，8000多家門(mén)店有20%無(wú)法盈利或效率極低，只能關(guān)掉。鐘鳴表示，租金占銷(xiāo)售額比例太高的，刨除進(jìn)貨成本、商場(chǎng)扣點(diǎn)和打折銷(xiāo)售無(wú)法盈利的店，不如關(guān)掉;把現(xiàn)存店經(jīng)營(yíng)好，每個(gè)店多賣(mài)1萬(wàn)，就不會(huì)影響到總體銷(xiāo)售額。

　　鐘鳴從細(xì)節(jié)上尋找能體現(xiàn)市場(chǎng)變化的信息。他著手改善店內(nèi)VI設(shè)計(jì)，貨品陳列方式，不同季節(jié)應(yīng)該突出哪些商品，還有店員對(duì)產(chǎn)品的熟悉程度。這也是李寧推行第六代店計(jì)劃的一部分，目的是改善客戶(hù)體驗(yàn)，提升單個(gè)店面的銷(xiāo)售額。

　　“店鋪陳設(shè)直接影響銷(xiāo)售。一個(gè)產(chǎn)品穿在模特身上，銷(xiāo)量就會(huì)高一些。”劉國(guó)忠的門(mén)店是第一批接受改造的，他現(xiàn)在逐漸接受了這種精細(xì)管理方式，“門(mén)店的數(shù)據(jù)每周都會(huì)整理出來(lái)，每周召開(kāi)會(huì)議商量對(duì)策�！�

　　李寧公司的一系列變革從去年7月份開(kāi)始到現(xiàn)在恰好是一年，按照金珍君此前的說(shuō)法，這可能需要兩三年的時(shí)間。一家連續(xù)三年市場(chǎng)占有率下滑，并出現(xiàn)巨額虧損的公司很難通過(guò)短期改革就走出低谷，至少今年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)仍然不會(huì)好看，但李寧的確開(kāi)始走出最艱難的時(shí)期。

　　在2013年5月底的年度股東大會(huì)上，金珍君表示公司新品售罄率和打折幅度從去年第四季開(kāi)始有明顯改善，今年2月公司的庫(kù)存和銷(xiāo)售比例已經(jīng)降至7倍，他預(yù)計(jì)下半年可以恢復(fù)到五六倍的正常水平，渠道和供應(yīng)鏈改革所花費(fèi)的時(shí)間也有可能縮短。

　　麥格理證券在今年6月發(fā)布的報(bào)告稱(chēng)李寧公司的局勢(shì)將出現(xiàn)扭轉(zhuǎn)。李寧關(guān)店步伐正在放慢，上半年僅關(guān)閉約200家門(mén)店，遠(yuǎn)少于去年全年的1821家，加上潛在的存貨回?fù)埽�相信李寧很有可能達(dá)到預(yù)期的改革目標(biāo)。

　　麥格理證券甚至認(rèn)為，李寧能成為第一個(gè)走出低谷的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌。

　　當(dāng)中國(guó)體育用品行業(yè)整體受挫時(shí)，業(yè)績(jī)下滑和庫(kù)存增加都是普遍現(xiàn)象。華通明略姚望認(rèn)為每家公司都有自己的特殊問(wèn)題，而李寧公司似乎已經(jīng)找到了癥結(jié)所在�？炱饋�(lái)的李寧能否重回體育用品行業(yè)前三?未來(lái)兩年我們將看到答案。