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紅星美凱龍側(cè)重“重資產(chǎn)” “輕資產(chǎn)”模式孱弱

| | | | 2013-7-9 15:02

從家居零售到商業(yè)地產(chǎn),紅星美凱龍于“重”的一方面更為得心應(yīng)手,而在“輕”的電商、品牌與管理輸出,要相對(duì)薄弱得多。而未來300個(gè)家居Mall的打造,更要看單個(gè)Mall的盈利能力,否則難以維持渠道規(guī)模的穩(wěn)定。
      在一場(chǎng)行業(yè)的寒流下,紅星美凱龍隱藏的問題開始浮現(xiàn)。家居賣場(chǎng)遭遇低迷,商業(yè)模式爭(zhēng)議頻起,涉足電商遭遇挫敗,資金鏈緊繃傳聞不斷。

  4月26日,紅星美凱龍宣告1000億元進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)。紅星美凱龍對(duì)“重資產(chǎn)”業(yè)務(wù)上癮,卻在電商平臺(tái)等“輕資產(chǎn)”模式方面孱弱不堪。

  “重資產(chǎn)”賣場(chǎng)模式

  進(jìn)化自小型家具銷售連鎖店的紅星美凱龍,在業(yè)內(nèi)率先告別了“低價(jià)買進(jìn)高價(jià)賣出”的差價(jià)盈利模式。幾經(jīng)優(yōu)化,紅星美凱龍從“產(chǎn)銷者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營(yíng)管理者”,從“渠道”轉(zhuǎn)型成為“平臺(tái)”,引入供應(yīng)商(商戶)入場(chǎng),進(jìn)行“現(xiàn)場(chǎng)直銷”。供應(yīng)商繳納租金、促銷金、物業(yè)管理等方面的費(fèi)用,紅星美凱龍則承擔(dān)起品牌提升、活動(dòng)營(yíng)銷、售后客服等方面的服務(wù)。

  紅星美凱龍的終端一般有三種形態(tài):一是租賃店,租賃物業(yè)場(chǎng)地;二是加盟店,地產(chǎn)商提供物業(yè)場(chǎng)地,紅星美凱龍負(fù)責(zé)店面的運(yùn)營(yíng)管理;三是直營(yíng)店,買地自建。直營(yíng)店模式囊括了商業(yè)地產(chǎn)與物業(yè)管理,紅星美凱龍既可以對(duì)店面進(jìn)行更好的管理,又可以獲得比“二房東”更高的租金收入。

  零售平臺(tái)模式逐漸成為了國(guó)內(nèi)家居賣場(chǎng)主流,紅星美凱龍需要強(qiáng)化新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不是百安居、居適家那樣依靠大規(guī)模采購(gòu)從而降低成本獲得利潤(rùn),也不是瑞典宜家依靠產(chǎn)品設(shè)計(jì)的個(gè)性化提高利潤(rùn)空間,紅星美凱龍是以戰(zhàn)略性眼光提前布局商業(yè)用地,取得自有產(chǎn)權(quán),自主設(shè)計(jì),自建物業(yè),然后對(duì)外租賃。

  紅星美凱龍常在城市的未來發(fā)展區(qū)域拿地,再通過賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)帶動(dòng)地價(jià)提升,從而包裝新地塊,獲得估值更高的資產(chǎn)質(zhì)量。這些升值的地塊可用來獲得更多的融資,比如銀行抵押貸款。然后,這些資金可以投入到下一個(gè)城市的項(xiàng)目運(yùn)作這是一種富含商業(yè)地產(chǎn)基因的“重資產(chǎn)”模式。在直接、有效的管理經(jīng)營(yíng)下,自建直營(yíng)店逐步成為紅星美凱龍的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

  通過一系列自建店更有效的管理和經(jīng)營(yíng),紅星美凱龍培養(yǎng)了一個(gè)良好的供應(yīng)體系,與供應(yīng)商實(shí)行“捆綁式”合作:與供應(yīng)商簽訂協(xié)議,通過利益捆綁形成攻守聯(lián)盟。紅星美凱龍每新開一個(gè)賣場(chǎng),相關(guān)品牌便會(huì)隨之進(jìn)駐。當(dāng)前,紅星美凱龍有2000多個(gè)簽約供應(yīng)商,在局部或全國(guó)共進(jìn)退。一個(gè)關(guān)系穩(wěn)固的賣場(chǎng)、供應(yīng)商聯(lián)合體系就此形成。所以每一個(gè)加盟店的開業(yè),紅星美凱龍都能通過既有資源更快地解決招商問題。

  如此循環(huán)往復(fù)到本世紀(jì)初,紅星美凱龍?jiān)诩揖恿闶蹣I(yè)取得了巨大的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。截止到2013年第一季度,紅星美凱龍已有115家店。其中,加盟店的比例“超過50%”。加盟店讓紅星美凱龍的規(guī)模大起來,自建店讓紅星美凱龍的實(shí)力強(qiáng)起來。

  潮退后的模式傷痕

  引領(lǐng)家居零售業(yè)十多年,現(xiàn)在紅星美凱龍的模式遇到了行業(yè)寒流的考驗(yàn)。

  在前些年的地產(chǎn)狂熱大潮中,家居賣場(chǎng)隨之肆意擴(kuò)張,在各個(gè)城市短兵相接,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)漸趨非理性。數(shù)番調(diào)控,住宅地產(chǎn)幾度低迷,下游的家居消費(fèi)需求也遭到砍削。僧多粥少,不少賣場(chǎng)只能關(guān)門了事。2012年,家得寶退出中國(guó),百安居因拖欠貨款站上被告席,而東方家園因倒閉成了這場(chǎng)低迷的最佳代言人。

  規(guī)模最大的紅星美凱龍當(dāng)然難以獨(dú)善其身。2012年8月上旬,紅星美凱龍廣州琶洲店提前結(jié)業(yè);8月底,南京奧體紅星店正式撤店;9月初,常熟紅星美凱龍商戶數(shù)量銳減。除此之外,紅星美凱龍還有福建龍巖、浙江桐鄉(xiāng)等30多家商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)慘淡,商戶盈利水平大幅降低。在紅星美凱龍大本營(yíng)常州,其個(gè)別商場(chǎng)去年的空置率甚至高達(dá)60%以上。

  這些慘淡經(jīng)營(yíng)的店面多是加盟店。

  2010年,紅星美凱龍?jiān)谑徍_設(shè)了一家加盟店,合作伙伴為蕪湖名流置業(yè),經(jīng)營(yíng)面積約5.4萬平方米,總投資近3億元規(guī)模已是當(dāng)?shù)匾涣。兩者的合作模式?jiān)持了紅星美凱龍的一貫風(fēng)格:地產(chǎn)商提供物業(yè),紅星美凱龍輸出品牌與團(tuán)隊(duì),負(fù)責(zé)招商與經(jīng)營(yíng);租金歸開發(fā)商所有,紅星美凱龍每年收取一定的管理費(fèi)用;賣場(chǎng)內(nèi)的商戶分別與兩者簽承租合同,店鋪裝修費(fèi)用由商戶自己承擔(dān)。

  但這場(chǎng)聯(lián)姻維系的時(shí)間不到兩年。2012年11月5日,名流店的全體商戶接到了清場(chǎng)通知。清場(chǎng)的幾天內(nèi),只有少數(shù)管理人員在店內(nèi)來往走動(dòng),收拾殘局。

  平日里常見的保潔和保安人員已不見蹤影,他們?cè)跉埦值絹碇耙呀?jīng)離開。在兩年時(shí)間內(nèi),紅星美凱龍沒有實(shí)現(xiàn)約定的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。無論是現(xiàn)金收入還是物業(yè)價(jià)值提升,名流置業(yè)均大失所望。于是解約就成了必然。

  在山東濰坊,不少家具品牌感受到了“倒春寒”,在今年四五月份從當(dāng)?shù)氐募t星美凱龍陸續(xù)撤出。究其原因,面對(duì)著濰坊當(dāng)?shù)丶揖淤u場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng),紅星美凱龍有些招架不住:位置較偏、客流量較小。

  而當(dāng)?shù)氐暮献鞯禺a(chǎn)商,借助了加盟紅星美凱龍的噱頭,將商鋪出售給個(gè)體業(yè)主,然后再將物業(yè)進(jìn)行返租。這種操作模式下,地產(chǎn)商注重短期利益,在后期難以持續(xù)投入。而紅星美凱龍經(jīng)營(yíng)與管理的輸出,往往只能提供基本維護(hù),難以按照直營(yíng)店的標(biāo)準(zhǔn)去經(jīng)營(yíng)加盟店。再加上行業(yè)低迷,紅星美凱龍加盟店也難免例外,店面與業(yè)主的收入也都受到影響。

  紅星美凱龍南京奧體店關(guān)閉一個(gè)月后,引入太平洋百貨進(jìn)駐。廣州琶洲店則準(zhǔn)備在紅星美凱龍撤出后,調(diào)整商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)品類,著手經(jīng)營(yíng)飾品和小商品。

  拖欠物業(yè)租金、不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),這是紅星美凱龍與加盟商矛盾激化的重要原因。出于成本考慮,紅星美凱龍的店面往往著眼于城市未來的商業(yè)區(qū),這是紅星美凱龍自建物業(yè)的基本理念。盡管在一線城市屢試不爽,但在消費(fèi)能力偏低且發(fā)展速度偏慢的二三線城市,押寶偏僻地段的未來,其店面的成功率要低很多。山東濰坊店與蕪湖名流店的遭遇也屬此類。

  只需輸出品牌與管理,對(duì)紅星美凱龍而言,加盟店的操作屬于一種輕資產(chǎn)的操作模式。這種操作模式,可以讓紅星美凱龍的規(guī)模得以迅速擴(kuò)張,而且承擔(dān)更小的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

  而加盟店最大的問題便是經(jīng)營(yíng)效果容易被削弱,容易引起合作方或是個(gè)體小業(yè)主的不滿,導(dǎo)致合作不能持久,經(jīng)營(yíng)得不到有效的調(diào)整。部分終端店面的低迷,不能反映紅星美凱龍經(jīng)營(yíng)的全貌。但是加盟店的解約,正將紅星美凱龍加盟店模式的隱患逐漸暴露出來。

  對(duì)“輕資產(chǎn)”模式的加盟店經(jīng)營(yíng),紅星美凱龍已經(jīng)有些力不從心,難以把控。

  利益鏈上的牢騷

  盡管紅星美凱龍給家居產(chǎn)業(yè)鏈帶來了正面的刺激:供應(yīng)商借紅星美凱龍的平臺(tái)完成了銷售,成就了自身的品牌;而紅星美凱龍做好流通平臺(tái)之時(shí),也可借助供應(yīng)商的成長(zhǎng),逐步壯大自己實(shí)力。

  但是事情的發(fā)展往往會(huì)跳出預(yù)先的設(shè)定。前些年,各家家居零售商的賣場(chǎng)數(shù)量與面積不斷增長(zhǎng),相互之間競(jìng)爭(zhēng)也更激烈。在各種低價(jià)營(yíng)銷、優(yōu)惠活動(dòng),惡性競(jìng)爭(zhēng)之下,供應(yīng)商利潤(rùn)空間不斷被削減,苦不堪言。而供應(yīng)商需要支付的租金與管理費(fèi)用,這些年只增不減。

  許多供應(yīng)商已漸漸跟不上大賣場(chǎng)品牌的擴(kuò)張步伐。每一個(gè)新市場(chǎng)的開拓,供應(yīng)商都必須承擔(dān)額外的市場(chǎng)開拓成本,而這種擴(kuò)張不一定與供應(yīng)商自身的發(fā)展速度以及戰(zhàn)略方向相匹配。而且,在個(gè)別時(shí)候,供應(yīng)商還不得不接受某賣場(chǎng)比較偏僻的攤位,因?yàn)檫@是獲取另外店面好位置的必要條件。

  隨著這兩年地產(chǎn)行業(yè)的調(diào)整,家居建材賣場(chǎng)的銷售額度都在下降,商戶虧損較為普遍,紅星美凱龍也不可避免。2012年,有消息稱,紅星美凱龍?jiān)谏虾5哪硞(gè)賣場(chǎng),“有60%以上的商戶是虧損”。無論是否屬實(shí),紅星美凱龍依然處于強(qiáng)勢(shì)地位,租金的收取可以不關(guān)盈虧,“旱澇保收”。

  不可否認(rèn),一些中小品牌隨著紅星美凱龍,從區(qū)域市場(chǎng)逐步走向了全國(guó)。但一個(gè)不變的事實(shí)是,紅星美凱龍的盈利模式重心,在于商業(yè)地產(chǎn)的土地租金以及土地溢價(jià),而不是家居建材的流通服務(wù)、品牌服務(wù)。商戶或供應(yīng)商有退出,自然會(huì)有新成員來替補(bǔ)紅星美凱龍仍是具有話語權(quán)的終端。

  進(jìn)入紅星美凱龍的渠道,供應(yīng)商肯定會(huì)獲得一定的品牌溢價(jià),但是這種溢價(jià)并不是產(chǎn)品實(shí)際價(jià)值的增益,而是消費(fèi)者消費(fèi)成本增加最大的獲利者終究是紅星美凱龍。

  紅星美凱龍創(chuàng)始人車建新也曾承認(rèn),紅星美凱龍?jiān)缫衙撾x單純的家居建材零售商的范疇,而是自營(yíng)物業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)商。紅星美凱龍當(dāng)然能意識(shí)到商業(yè)地產(chǎn)邏輯下的問題,但一方面自身需要堅(jiān)持行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),強(qiáng)化土地儲(chǔ)備優(yōu)勢(shì),另一方面也需要一定門店規(guī)模來支撐實(shí)現(xiàn)上市計(jì)劃,所以重資產(chǎn)模式必須繼續(xù)堅(jiān)持。

  于是就有了商戶們的抱怨,“此前紅星美凱龍還會(huì)用心思在如何提高門店銷售上,但近年來就只剩下開新店了!碑(dāng)紅星美凱龍將重心置于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù),其賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的水準(zhǔn)難免會(huì)受到影響。

  資金鏈壓力有多重?

  賣場(chǎng)的開發(fā)周期較長(zhǎng),從拿到土地完成建設(shè),到招商運(yùn)營(yíng)約需要兩年,至于收回成本自然需要更久的時(shí)間。不可避免,紅星美凱龍的發(fā)展是一種“重資產(chǎn)”模式。

  自建一家賣場(chǎng)需要多少錢?

  2010年時(shí),紅星美凱龍的投資商華平投資的董事總經(jīng)理遲淼曾談到說,“一家自營(yíng)店總成本約需10億元。如果合作伙伴出地,加上銀行貸款,每家自營(yíng)店紅星至少需沉淀2億~3億元!痹谕恋爻杀靖咂蟮谋尘跋,“租金往往漲得沒地價(jià)快,紅星美凱龍的目標(biāo)是爭(zhēng)取一年新增一兩家自營(yíng)店”。

  但是美凱龍的發(fā)展速度遠(yuǎn)超當(dāng)年的計(jì)劃。在2007年,紅星美凱龍有33家賣場(chǎng);2010年72家,而到2013年初已有115家。2010年至今新增設(shè)的40多家店,若按直營(yíng)店占50%的比例計(jì)算,至少需要200億元。更何況,這還是參考2010年的拿地成本。

  紅星美凱龍的錢從哪里來?

  地產(chǎn)融資是主要來源之一。早在1998年時(shí),紅星美凱龍就開始買地。到2007年時(shí),那些地已經(jīng)升值了20~30多倍,紅星美凱龍便額外增加了100多億元的資產(chǎn)。這些升值的地塊經(jīng)過包裝,又可用來獲得更多的融資,比如固定資產(chǎn)抵押貸款。

  紅星美凱龍還缺錢嗎?

  根據(jù)公開的資料,我們整理了紅星美凱龍的資金狀況。在2009年2月與2010年,華平投資先后兩次分別注資2億美元和26億元人民幣。在2009年底,紅星美凱龍發(fā)生了對(duì)供應(yīng)商索取加盟費(fèi)的事件。這被解讀為紅星美凱龍緩解資金緊張、將壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的救急之舉。

  2012年9月,在一周之內(nèi),紅星美凱龍連發(fā)兩期中期票據(jù),合計(jì)融資15億元。債務(wù)融資已凸顯了紅星美凱龍的資金饑渴程度。而且紅星美凱龍多次計(jì)劃上市,最早計(jì)劃2010年上市,但至今仍未成功。

  2013年第一季財(cái)報(bào)顯示,紅星美凱龍總資產(chǎn)約為260億元,總負(fù)債約為184億元。資產(chǎn)負(fù)債率超過70%,2012年的相應(yīng)數(shù)字則為71.5%。

  不能承受電商之輕

  在賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)遭遇瓶頸的情況之下,紅星美凱龍開始尋找新的增長(zhǎng)引擎。

  2012年雙十一淘寶家居的交易額是12億元,淘寶、天貓等平臺(tái)的家居產(chǎn)品全年成交額約有600億元,線下的零售商業(yè)利潤(rùn)不可避免地受到了影響。當(dāng)年,紅星美凱龍也開始了搭建電商平臺(tái)的嘗試。

  在2012年7月,紅星美凱龍進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng),電商網(wǎng)站“紅美商城”上線。紅星美凱龍的思路是將現(xiàn)有商戶和品牌資源轉(zhuǎn)移到線上,但是長(zhǎng)于地產(chǎn)與資本,紅星美凱龍似乎落下了直面消費(fèi)者的功課,紅美商城有些力不從心。

  紅美商城的電商思路是,B2C平臺(tái)業(yè)務(wù)延續(xù)線下渠道對(duì)供應(yīng)商的管理模式,小家居用品閃購(gòu)模式和大家居用品的團(tuán)購(gòu)致力于引流效果,再配合社區(qū)導(dǎo)購(gòu)和分享以增強(qiáng)用戶黏性。

  線上商戶主要來源是紅星美凱龍的線下客戶,尤其以區(qū)域化的代理商為主,這有可能引發(fā)經(jīng)銷商之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。加上開放平臺(tái)可能會(huì)加劇不同地域供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng),容易導(dǎo)致經(jīng)銷商互相掐架、線上線下竄貨等行為,會(huì)帶來管理上的混亂。家居電商的優(yōu)勢(shì)是降低線下陳列成本,線上增加SKU,這與傳統(tǒng)盈利相左,平衡內(nèi)部招商模式與利益關(guān)系是紅美商城的首要問題。

  電商為了保證流量,往往以價(jià)格較低的商品為主打,這也是紅美商城注重閃購(gòu)和團(tuán)購(gòu)模式的原因。低價(jià)促銷是電商的一大屬性,但對(duì)于強(qiáng)調(diào)自身品牌價(jià)值和溢價(jià)空間的供應(yīng)商來說,未必能夠全盤接受。況且,剛剛上線的紅美商城沒有足夠的流量支撐,供應(yīng)商也缺少入駐紅美商城的熱情。

  紅美商城的電商業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)效果并不理想。有消息稱,紅美商城去年下半年“砸錢2億元但只銷售4萬元”。2億元的投資或顯夸張,而4萬元的收入賣幾個(gè)沙發(fā)就夠了。紅美商城的問題在于家居網(wǎng)上商城所賣的大多都是小件標(biāo)準(zhǔn)品,沙發(fā)等非標(biāo)產(chǎn)品實(shí)際上銷量很少,而且光顧者也不多。

  紅星美凱龍有些像早期的國(guó)美,在戰(zhàn)略上就沒有電商思維,對(duì)待電商態(tài)度猶豫,游離于做與不做之間,糾結(jié)于線上線下的利益權(quán)衡,缺少像蘇寧整合線上線下的決心。這或許是商業(yè)地產(chǎn)主導(dǎo)零售業(yè)態(tài)的基因弊端,強(qiáng)勢(shì)的地主已習(xí)慣于旱澇保收的商業(yè)地產(chǎn)模式,擅長(zhǎng)買地收租,招商運(yùn)營(yíng),直面消費(fèi)者的電商服務(wù)是其短板。在強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)、強(qiáng)調(diào)物美價(jià)廉的電商領(lǐng)域,紅星美凱龍打開局面的難度遠(yuǎn)超其上市的難度。

  車建新對(duì)電商有自己的看法:便宜不是電商的專利,購(gòu)物中心也可以產(chǎn)生低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)力。電商表面上看節(jié)省了固定資產(chǎn)成本,但虛擬渠道獲取流量的成本很高,產(chǎn)生流量成本、廣告成本、打造品牌的成本和平臺(tái)成本等四大成本。由此觀之,紅星美凱龍更愿意把精力放在地面的實(shí)體業(yè)務(wù)之上。

  線下規(guī)模第一,線上孱弱不堪。在今年4月份,紅美商城已悄然更名為星易家。網(wǎng)站各個(gè)商品的銷量數(shù)據(jù)大多都為個(gè)位數(shù),一些甚至為零。網(wǎng)站日均IP訪問量為9600,這相當(dāng)于一家五鉆等級(jí)的淘寶店。

  在資金持續(xù)緊張的重資產(chǎn)模式下,紅星美凱龍恐怕難以對(duì)電商業(yè)務(wù)大舉投入,或許這只是裝點(diǎn)IPO門面的一點(diǎn)嘗試。

  謀劃商業(yè)地產(chǎn)之重

  家居賣場(chǎng)業(yè)務(wù)需要回歸經(jīng)營(yíng),電商業(yè)務(wù)是投石問路,紅星美凱龍需要另外一個(gè)新引擎。主營(yíng)家居賣場(chǎng)卻更熟諳商業(yè)地產(chǎn),且前者受益于后者,紅星美凱決定一條路走到底,騰出精力拓展商業(yè)地產(chǎn),用更重的資產(chǎn)促成更快的發(fā)展。

  借力家居賣場(chǎng)

  紅星美凱龍有著先天的商業(yè)地產(chǎn)基因。在未來8年投資1000億元,在全國(guó)建立100個(gè)城市綜合體“紅星國(guó)際廣場(chǎng)”,進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn),對(duì)紅星美凱龍而言是理所當(dāng)然的。但若要實(shí)現(xiàn)2020年100個(gè)城市綜合體的目標(biāo),每年至少新建9個(gè)。賣場(chǎng)升級(jí)、新建物業(yè)、合作經(jīng)營(yíng)是可行的路徑。

  紅星美凱龍?jiān)诟鱾(gè)城市的家居賣場(chǎng),大多是商業(yè)地產(chǎn)立項(xiàng)用地。隨著城市化的進(jìn)一步發(fā)展,城市居住生態(tài)圈在擴(kuò)大,人口密度在提升。紅星美凱龍家居Mall所在的商業(yè)地段也在不斷成熟,將家居Mall包裝升級(jí)為利潤(rùn)空間更大的百貨Mall是順勢(shì)而為。

  與當(dāng)?shù)氐禺a(chǎn)商合作,這也是紅星美凱龍拓展家居Mall的操作模式之一,同樣也可以復(fù)制到商業(yè)地產(chǎn),以降低拿地難度。而且,紅星美凱龍賣場(chǎng)選擇的都是城市未來的商業(yè)區(qū),經(jīng)過低成本拿地,持續(xù)商業(yè)運(yùn)作、提升地段價(jià)值之后,可以進(jìn)一步將眾多賣場(chǎng)孵化為城市綜合體。

  “已在21個(gè)城市開建了27個(gè)城市綜合體”。這些綜合體新項(xiàng)目的位置多在新的開發(fā)區(qū)域,比如,無錫太湖新城、福州東部新城、合肥濱湖新區(qū)等。

  囊括星級(jí)酒店、精品百貨、婚慶大世界、國(guó)際高爾夫會(huì)所等多種業(yè)態(tài),城市綜合體的各種商業(yè)業(yè)態(tài),基本是復(fù)制了萬達(dá)廣場(chǎng)的操作模式。如萬達(dá)廣場(chǎng)有配套的萬達(dá)院線,紅星美凱龍就有紅星太平洋影城。而家居Mall和百貨Mall并存的“雙Mall模式”,以及“讓單一的購(gòu)物行為變成集娛樂、餐飲、商務(wù)、家庭休閑為一體的購(gòu)物體驗(yàn)”,則是紅星國(guó)際廣場(chǎng)的不同之處。

  以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

  根據(jù)紅星地產(chǎn)公開的數(shù)據(jù),不計(jì)拿地成本,紅星城市綜合體的建設(shè)成本在4000元/平方米左右,按城市綜合體的主打購(gòu)物中心項(xiàng)目“愛琴!15萬平方米的平均面積計(jì)算,紅星商業(yè)一家購(gòu)物中心的建筑成本在6億~7億元左右,100個(gè)城市綜合體的規(guī)劃投資巨大。

  至于地產(chǎn)業(yè)務(wù)的資金運(yùn)作,仍然沿襲紅星舊有理念。成本與現(xiàn)金回流是城市綜合體的優(yōu)勢(shì)所在:地產(chǎn)開發(fā)帶動(dòng)購(gòu)物中心的發(fā)展,反過來,購(gòu)物中心也能夠帶動(dòng)地產(chǎn)的升值;地產(chǎn)開發(fā)、商鋪、公寓、SOHO等出售提供購(gòu)物中心開發(fā)50%~80%的成本。紅星美凱龍商業(yè)地產(chǎn)資金路徑有三:城市綜合體項(xiàng)目配套住宅、商鋪的出售;租金收入;通過自持物業(yè)向銀行抵押貸款。

  之前,專注賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的紅星美凱龍,對(duì)商業(yè)地產(chǎn)而言是一個(gè)業(yè)余選手,F(xiàn)在,全力進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)之后,紅星美凱龍將面對(duì)更強(qiáng)大的對(duì)手。

  在“新國(guó)五條”落地之后,各地產(chǎn)商加速了商業(yè)地產(chǎn)的布局。保利地產(chǎn)、華潤(rùn)置業(yè)、綠地、龍湖等企業(yè),都已宣布要增加商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)比例,即使是住宅開發(fā)商龍頭企業(yè)萬科也放棄了專注,在年初成立商用地產(chǎn)管理部,要“逐步探索適合公司發(fā)展的商業(yè)地產(chǎn)模式!

  通過數(shù)據(jù)也可以看到商業(yè)地產(chǎn)的熱度:2011年至2015年,全國(guó)20個(gè)重點(diǎn)城市新增城市綜合體總量將超過1.6億平方米。全國(guó)在建的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目將在2015年左右被集中釋放,未來商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)將不可避免地面臨更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)。在蘇州,正在規(guī)劃、建設(shè)和已經(jīng)完工的綜合體就達(dá)25個(gè);在杭州則要打造上百個(gè)大大小小的城市綜合體;在成都,在建和立項(xiàng)的城市綜合體達(dá)到88個(gè);甚至在有的縣級(jí)市,也有10多個(gè)綜合體……而且商業(yè)地產(chǎn)的盈利水平也不容樂觀。蘭德咨詢調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,中國(guó)上市房企的商業(yè)地產(chǎn)持有性物業(yè)租金收入,一般占其年度營(yíng)業(yè)總收入的3%~5%,而經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)則大都為負(fù),特別是開業(yè)不久、正處于培育期的商業(yè)地產(chǎn),八成以上虧損。

  十年賭約:孰輕孰重,誰勝誰負(fù)?

  從家居零售到商業(yè)地產(chǎn),紅星美凱龍于“重”的一方面更為得心應(yīng)手,而在“輕”的電商、品牌與管理輸出,要相對(duì)薄弱得多。而未來300個(gè)家居Mall的打造,更要看單個(gè)Mall的盈利能力,否則難以維持渠道規(guī)模的穩(wěn)定。

  整合資金流、信息流、物流,回歸家居零售,在供應(yīng)商與消費(fèi)者之間提供互動(dòng)的平臺(tái),實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與需求的準(zhǔn)確對(duì)接,這是渠道價(jià)值的本質(zhì),紅星美凱龍的渠道價(jià)值已變?yōu)椴┤〉禺a(chǎn)價(jià)值的籌碼。品牌與管理的輕資產(chǎn)價(jià)值,逐步變作為地面實(shí)體的重資產(chǎn)。

  對(duì)電商業(yè)務(wù)而言,因線上線下利益沖突、非標(biāo)產(chǎn)品居多等問題,家居電商平臺(tái)也都難以在短時(shí)間內(nèi)找到出路,但作為城市綜合體未來發(fā)展的標(biāo)配,連萬達(dá)都在避“重”就“輕”,思考O2O模式,紅星美凱龍的電商業(yè)務(wù)斷不可棄。

  萬達(dá)董事長(zhǎng)王健林已立下賭約,“我跟馬云先生賭一把:2020年,也就是10年后,如果電商在中國(guó)零售市場(chǎng)占50%,我給他1個(gè)億,如果沒到,他給我1個(gè)億。”但車建新的思路要保守很多。正式宣告進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)這天,車建新給出了一個(gè)看低家居電商的賭約:“10年后如果單純電商在中高檔零售市場(chǎng)的份額超過15%,輸給王健林和馬云各1個(gè)億!痹谲嚱ㄐ滦闹校瓶馗嗟奈飿I(yè)地產(chǎn)是“重”模式的根本所在。唯一值得顧慮的,是將會(huì)更加沉重的資金鏈條。

  無論怎樣,當(dāng)商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)放緩來思考電商,紅星美凱龍卻要大舉千億元挺入商業(yè)地產(chǎn),這個(gè)舉動(dòng)值得玩味。

紅星美凱龍 紅星美凱龍 [ 品牌中心 ]

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