美邦CIO閔捷離職品牌定位調(diào)整不清晰

分享到： | | | | 2014-6-16 10:26

在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

在業(yè)內(nèi)，美邦是公認(rèn)的踐行O2O比較早的企業(yè)。2013年10月，美邦在杭州的全國首家O2O模式體驗店開門迎客標(biāo)志著其O2O戰(zhàn)略的落地。體驗店為消費者提供咖啡、Wi-Fi、平板電腦等服務(wù)和消費體驗，從而吸引消費者長時間留在店內(nèi)使用平板電腦或手機(jī)上網(wǎng)，登錄和下載品牌自有APP，以此實現(xiàn)線下用戶向手機(jī)APP的轉(zhuǎn)化。

　　接下來的半年多，美邦在全國各地先后開啟了幾家類似的O2O體驗店。“目前在全國的直營店鋪基本實現(xiàn)了商品信息的線上線下互聯(lián)互通，即如線上線下商品的互購、發(fā)貨及退換貨等，具備初步的O2O功能了�！�

在美邦原CIO閔捷眼中，O2O的核心是融合。然而作為推動美邦O2O的操盤手，他與美邦的融合并不完美，以離開而告終。

　　閔捷表示美邦O2O業(yè)務(wù)不會因為自己的離開而受影響。同時，美邦方面表示：“O2O是公司層面的重大戰(zhàn)略，IT技術(shù)部門是非常重要的協(xié)同執(zhí)行部門之一，但更重要的是上下游各業(yè)務(wù)部門協(xié)同作戰(zhàn)整體推進(jìn)，美邦在過去、今天還是未來都不會由于個別部門負(fù)責(zé)人的變動給公司層面的整體業(yè)務(wù)發(fā)展帶來影響，”但由于閔捷 “在社交能力方面尤為突出，就如一個社會活動家，外部資源豐富，朋友圈也非常廣泛，因此，公司階段性的外協(xié)合作業(yè)務(wù)溝通方面可能會受到一定的影響”。

　　此外，美邦處于移動互聯(lián)網(wǎng)化商業(yè)模式創(chuàng)新大轉(zhuǎn)型時期，需要面對大量變化，并要實時應(yīng)對組織變動及業(yè)務(wù)流程重建等重大變革性的工作，“在這個過程中，難以避免會有個別管理者有這樣那樣的不適應(yīng)”。

　　這種不適應(yīng)在多位前美邦管理人員看來，可能與董事長周成建本人有關(guān)�！霸诿腊顑�(nèi)部，人才的流失并不少見，因為他們更多的是執(zhí)行老板(周成建)的想法，周為人非常強(qiáng)勢，絕大部分人都是執(zhí)行者而已，和他合作過的人大都有類似的評價”，曾在美邦工作多年的王鐘明(化名)這樣對新金融記者說。在他看來，“如果企業(yè)做到這么大的規(guī)模還是某一個人說了算，那就會很危險。”

　　這已不是閔捷第一次離開美邦。早在2008年，擁有IT背景的閔捷就加入美邦，次年成為電商負(fù)責(zé)人，并開始規(guī)劃邦購網(wǎng)�！伴h捷是有理想情懷的人，想在美邦做一番事業(yè)，但那個時候傳統(tǒng)企業(yè)做電商的還比較少，所以內(nèi)部的觀點也比較分歧，”一知情人士對新金融記者坦承，“所以2011年5月閔捷辭職離開”。

　　2012年，閔捷重回美邦，擔(dān)任CIO。在美邦O2O戰(zhàn)略啟動儀式上，周成建與閔捷及副總裁劉毅一起用手點亮了水晶球，并表示美邦的管理方式，將由創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)轉(zhuǎn)變成管理者主導(dǎo)，“雖然他們加入美邦不久，但我們已經(jīng)進(jìn)行了深度溝通，我們現(xiàn)在在美邦的發(fā)展理念上是一致的�！�

　　顯然，對閔捷而言，這種一致在維持了一年多之后又發(fā)生了變故。2014年6月，他再次離開。

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