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是什么讓安踏超越對(duì)手成為國(guó)內(nèi)體育用品老大?!

| | | | 2016-11-28 19:39

在這一輪的洗牌中,安踏能夠存活并趕超曾經(jīng)的大哥——李寧,成為國(guó)內(nèi)體育用品的行業(yè)老大,這中間發(fā)生了什么?

過去五年是中國(guó)體育用品行業(yè)的悲慘歲月,從2011年趴下去之后,至今依然沒爬起來(lái)。但國(guó)外品牌如耐克,阿迪達(dá)斯卻是在繼續(xù)攻城略地,新興起來(lái)的品牌New Balance也獲得了快速的增長(zhǎng),國(guó)內(nèi)只有安踏2015年市場(chǎng)份額9.9%,超過了2011年的市場(chǎng)份額9.5%,其他四家上市企業(yè)(李寧、特步、361度匹克)都未超過2010年時(shí)的市場(chǎng)份額。

NO.1 始終不變的目標(biāo)策略

究其原因,這與安踏的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整有關(guān)。安踏之前只有三個(gè)產(chǎn)品系列:安踏、安踏兒童、運(yùn)動(dòng)生活,一直以來(lái)都是定位大眾市場(chǎng)。安踏并不想改變其定位,于是在高端市場(chǎng)上采取了收購(gòu)政策,2009年安踏收購(gòu)了定位高端的FILA,經(jīng)過幾年的經(jīng)營(yíng),F(xiàn)ILA取得了不錯(cuò)的表現(xiàn)。

從2010年起,安踏開始與NBA合作以提升自己在籃球方面的專業(yè)形象,并于2014年推出了仍然定位大眾市場(chǎng)但定價(jià)相對(duì)安踏其他產(chǎn)品價(jià)格要高的NBA品牌。前不久安踏第一次公布了非安踏產(chǎn)品的數(shù)據(jù),其第三季度零售金額較2015年同期增長(zhǎng)了60%到70%,這反映了安踏的NBA品牌與FILA品牌的增長(zhǎng)性不錯(cuò)。

此外,2012年安踏在網(wǎng)點(diǎn)的管理上把安踏系列與運(yùn)動(dòng)生活系列并在了一起,并從2013年起不再提運(yùn)動(dòng)生活系列,慢慢淡化運(yùn)動(dòng)時(shí)尚的概念,而是進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)安踏的專業(yè)性。2015年10月,安踏宣布“只管去踢”足球戰(zhàn)略,正式進(jìn)軍足球市場(chǎng),鄭智成為安踏足球推廣大使,范志毅和徐陽(yáng)則加入了安踏足球教練團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。與贊助核心賽事不同的是,安踏聚焦青少年足球,實(shí)際上就是在為自己的品牌培養(yǎng)未來(lái)的消費(fèi)者。與阿迪達(dá)斯贊助頂尖賽事,搶占頂尖足球資源不同的做法是,安踏依然定位基層,而這部分的消費(fèi)者是非常龐大的。

安踏一直很明確自己的定位滿足的是中國(guó)數(shù)量最多的消費(fèi)群體,做“國(guó)民運(yùn)動(dòng)鞋”。數(shù)據(jù)顯示,目前安踏店面在7000家左右,從分布情況來(lái)看,一線城市占15%左右,二三線城市占75%,其他市場(chǎng)占比為10%左右。即便談到對(duì)于未來(lái)的定位,安踏總裁鄭捷坦言,安踏不會(huì)變化,只是在運(yùn)動(dòng)這個(gè)領(lǐng)域中進(jìn)一步升華和細(xì)分。

NO.2 強(qiáng)大的執(zhí)行力

安踏董事局主席丁世忠的勤奮與執(zhí)行力一直被業(yè)界人士津津樂道,在2012年-2013年零售轉(zhuǎn)型最為艱難的時(shí)期,丁世忠?guī)缀踝弑榱酥袊?guó)所有的地級(jí)市,總數(shù)超過500家,這個(gè)數(shù)據(jù),或許只有同樣以勤奮著稱的昔日首富,娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后能與之相比。并且,他的這個(gè)習(xí)慣并沒有隨安踏業(yè)績(jī)的轉(zhuǎn)好而改變,而是成為每年必做的事。在國(guó)內(nèi)做體育品牌,位居丁的崗位再去做拉網(wǎng)式踩點(diǎn),其實(shí)并不常見。

據(jù)媒體報(bào)道,丁世忠熟知從生產(chǎn)到銷售的每個(gè)環(huán)節(jié),他會(huì)對(duì)店內(nèi)的陳設(shè)提出具體的建議,會(huì)對(duì)品牌贊助的權(quán)益追根問底,這種自上而下帶來(lái)的壓力,讓員工也為工作竭盡所能。2015年9月,北京冬奧會(huì)申辦成功,安踏在一線城市的180家店鋪在半天內(nèi)同時(shí)完成“換裝”,并配合冬奧會(huì)開展一系列促銷活動(dòng)。強(qiáng)大的執(zhí)行力直接提振了銷售的業(yè)績(jī),當(dāng)日銷售同比增長(zhǎng)16.7%。

丁世忠還擁有非常強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力,并且具有極高的轉(zhuǎn)化效率,這推動(dòng)了安踏的進(jìn)化。舉個(gè)例子,庫(kù)存危機(jī)出現(xiàn)后,安踏提出了由品牌批發(fā)向品牌零售轉(zhuǎn)型。為此丁世忠拜訪了百麗的盛百椒和達(dá)芙妮的陳英杰,了解百麗的供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)和達(dá)芙妮的零售運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。陳英杰告訴丁世忠達(dá)芙妮花了8年時(shí)間才完成自營(yíng)零售體系的改造,但丁世忠將渠道轉(zhuǎn)型時(shí)間壓縮至三到五年。

當(dāng)然,丁世忠也承認(rèn),安踏躍居行業(yè)第一,除了自身努力外,也在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手犯了錯(cuò)。不過,丁世忠對(duì)昔日的對(duì)手李寧,依然不掩蓋自己的敬佩之情:今年李寧盈利應(yīng)該是沒有問題的,一個(gè)曾經(jīng)虧損過30億元的企業(yè),如今依然沒有垮下,足見其強(qiáng)大的品牌價(jià)值!叭绻蔡み@么折騰,我無(wú)法想象會(huì)怎么樣。”

Anta安踏 Anta安踏 [ 品牌中心 ]

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