美邦服飾自救三部曲：換帥、“斷臂”+轉(zhuǎn)型

剛剛21歲的美邦近年來已逐漸顯現(xiàn)頹勢。為了挽救這一局面，美邦的家族企業(yè)第二代掌門人正式登上資本舞臺。近年來，美邦在轉(zhuǎn)型的道路上屢次碰壁，然而身處時(shí)尚領(lǐng)域，其核心還是要回歸到產(chǎn)品上來，如何找準(zhǔn)年輕人的需求，或許才是美邦亟待解決的問題。

換帥

這一天到來得比人們預(yù)計(jì)的還要早。11月21日晚間，上海美特斯邦威服飾股份有限公司（以下簡稱“美邦”）發(fā)布公告，年僅51歲的創(chuàng)始人周成建辭任董事長以及總裁職務(wù)，同時(shí)，上述職務(wù)由其女兒胡佳佳接棒，上任后，胡佳佳將聚焦財(cái)務(wù)、HR的深化管理。此外，周成建的兒子胡周斌出任美邦總裁助理主管IT技術(shù)，同時(shí)兼顧創(chuàng)新業(yè)務(wù)的管理，包括祺、童裝、全網(wǎng)業(yè)務(wù)、多品牌業(yè)務(wù)、邦購業(yè)務(wù)等。而胡佳佳的丈夫宋瑋也受聘擔(dān)任公司副總裁。

談及此番人事變更，周成建袒露了對現(xiàn)實(shí)的無奈：“以我現(xiàn)有的知識結(jié)構(gòu)和思維體系，想從舊模式跨越到新模式是有很大挑戰(zhàn)的�！币虼�，他將希望寄托于年輕一代，“他們都受過高等教育，有海外留學(xué)背景，兼具全球化視野和國際化專業(yè)能力，他們在新時(shí)代中成長，是互聯(lián)網(wǎng)化新商業(yè)文明時(shí)代的原住民，他們掌握時(shí)代脈搏跳動(dòng)的節(jié)奏，更易懂得新時(shí)代的消費(fèi)訴求�！�

近年來，資本市場上的家族企業(yè)常常談及接班的話題，子承父業(yè)的鐵律逐漸被打破，越來越多的“女少主”走馬上任，劉暢執(zhí)掌新希望、楊惠妍接管碧桂園……但與碧桂園不同的是，周成建依然掌握著公司的決定權(quán)。

資料顯示，胡佳佳持有美邦2.25億股，占公司總股本近9%。而周成建控股的上海華服投資有限公司擁有美邦50.38%的股份。也就是說，即使辭任董事長，美邦的實(shí)際控制人仍然是周成建�！岸�事長每一任期三年，而老板是終身制的�！敝艹山ㄕf。

相對于管理者的更迭，業(yè)內(nèi)人士更為關(guān)注的是繼任者所帶來的轉(zhuǎn)變。

在天風(fēng)證券研究員吳驍宇看來，二代上位后有利于改善市場對公司目前經(jīng)營無亮點(diǎn)的觀點(diǎn)，至少從公司未來戰(zhàn)略上有望看到新思維和新規(guī)劃，“短期來看存在對公司戰(zhàn)略逐漸調(diào)整的拐點(diǎn)預(yù)期，中期來看公司仍將面臨一系列的業(yè)務(wù)優(yōu)化整合，長期來看需觀察新董事長上位后的具體經(jīng)營思路。”

“斷臂”

與人事變更同時(shí)宣布的還有一則交易公告。公告披露，美邦與康橋?qū)崢I(yè)簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將公司持有的上海美特斯邦威企業(yè)發(fā)展有限公司（以下簡稱“美邦企發(fā)”）100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給康橋?qū)崢I(yè)，轉(zhuǎn)讓價(jià)格為9.83億元，此次交易以現(xiàn)金方式支付轉(zhuǎn)讓價(jià)款。值得一提的是，美邦的控股股東上海華服投資有限公司持有康橋?qū)崢I(yè)40%的股權(quán)。

美邦企發(fā)主要從事倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)，主要承租人為美邦。交易完成后，雙方將繼續(xù)在物流、倉儲(chǔ)等方面展開合作。美邦方面稱，本次交易“符合公司聚焦主業(yè)的戰(zhàn)略需要，有利于公司盤活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)使用效率，促進(jìn)公司資源的有效配置，進(jìn)一步推動(dòng)公司核心業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展”。

事實(shí)上，這已是美邦在兩個(gè)月內(nèi)出售的第二家子公司。美邦在10月份剛剛宣布擬出售子公司上海華邦科創(chuàng)信息科技有限公司100%股權(quán)。

美邦接連轉(zhuǎn)讓股權(quán)的舉動(dòng)或是為了避免公司被披星戴帽的命運(yùn)。美邦在早先發(fā)布的第三季度財(cái)報(bào)中就曾披露，2016年公司預(yù)計(jì)扭虧為盈的原因包括“擬出售部分非主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)，預(yù)計(jì)將對全年業(yè)績構(gòu)成有利影響”。

美邦在2011年巔峰時(shí)期，營收達(dá)99.45億元、凈利為12.06億元。隨著市場的不斷細(xì)分，來自國內(nèi)外的競爭壓力逐漸加大，自2012年起，美邦業(yè)績逐年下滑，甚至從2015年開始虧損至今。三季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2016年1—9月份，美邦營收不足50億元、虧損達(dá)1.54億元。若美邦今年繼續(xù)虧損，明年就有可能被ST。

轉(zhuǎn)型

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮來襲時(shí)，美邦是較早做出反應(yīng)的傳統(tǒng)企業(yè)之一。

2009年美邦創(chuàng)建了電商平臺邦購網(wǎng)，開啟了互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程；2013年，在全國推出多家體驗(yàn)店，提供O2O功能服務(wù)；2014年大力推進(jìn)會(huì)員業(yè)務(wù)，圍繞消費(fèi)者和會(huì)員開發(fā)大數(shù)據(jù)；2015年推出“有范”APP并連續(xù)三季冠名熱門網(wǎng)綜《奇葩說》，目的是嫁接線下門店已有流量入口。

但目前來看，轉(zhuǎn)型的效果卻不甚理想�！拔以�經(jīng)走了一些錯(cuò)路，把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)成使命，花了很多錢去買流量，但那些流量是留不住的，錢白燒了。如果把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，還是極有價(jià)值的�！敝艹山ㄈ绱朔此�。

美邦曾因考慮到門店租金、裝修、人員工資、稅收等投資巨大而采取特許連鎖經(jīng)營策略，即根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向加盟商收取5萬—35萬元的特許費(fèi)。隨著加速擴(kuò)張，美邦在2012年門店數(shù)達(dá)到了5220家，但隨后的幾年中，粗放型管理、野蠻擴(kuò)張的弊端顯現(xiàn)，美邦轉(zhuǎn)而開始關(guān)店，在三年間關(guān)閉了1500余家門店。

一位業(yè)內(nèi)人士對新金融觀察記者表示，如今全球時(shí)尚趨勢交流已無障礙，服裝品牌更需要有自己的特點(diǎn)，“無論企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，最終核心競爭力還是要回到產(chǎn)品上來。”