達芙妮十六年興衰記：傳統(tǒng)零售的轉(zhuǎn)型之殤

專賣店曾是達芙妮獲利的關(guān)鍵，但互聯(lián)網(wǎng)時代這一特色反成“累贅”，如何在“導購和服務能力”上下工夫，是達芙妮們走出虧損陰影的第一步。

“漂亮100分，美麗不打折�！边@是達芙妮女鞋的一句廣為流傳的廣告詞。而今，這家自上世紀90年代進入內(nèi)地市場的臺資鞋企，正在遭遇前所未有的銷售寒冬。

在實施了關(guān)店、裁員、降價、啟用明星代言等一系列手段后，這家曾經(jīng)輝煌過的“大眾鞋王”仍未能走出銷量下滑的陰霾。達芙妮國際控股有限公司于上月向投資者發(fā)布了2016年上半年盈利警告，截至2016年6月30日，上半年共減少450個銷售點，包括400家直營店及50家加盟店。

事實上，不僅僅是達芙妮經(jīng)營遇到瓶頸，隨著國內(nèi)鞋服企業(yè)增長出現(xiàn)疲軟，各大鞋類企業(yè)的銷量都出現(xiàn)不同程度的衰減。面對低迷，不少品牌為力挽頹勢，紛紛開始轉(zhuǎn)型尋求其他方向。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，傳統(tǒng)實體零售究竟該何去何從？

關(guān)店止損

上世紀八十年代初，達芙妮的創(chuàng)始人之一張文儀帶著5名工人，跟友人租了一間工廠，在臺灣做女鞋外銷起家。1987年，張文儀和陳賢民在香港創(chuàng)辦了永恩國際集團（達芙妮國際前身），次年，由于不堪忍受日漸高漲的土地和人工成本，張文儀把工廠轉(zhuǎn)移到福建莆田，生產(chǎn)重心也由此轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地，也由此自創(chuàng)了女鞋品牌達芙妮。

“無心插柳柳成蔭”，當初為了消化庫存才轉(zhuǎn)攻內(nèi)地市場的達芙妮，由于適中的價格和時尚的設計很快抓住了消費者的心，在內(nèi)地市場一炮而紅，連續(xù)5年榮登內(nèi)地女鞋的第一品牌，市場占有率更接近兩成。在銷量最巔峰時期，內(nèi)地賣出的女鞋中幾乎每五雙就有一雙來自永恩集團旗下的工廠。

隨后，達芙妮集團不斷開拓多元化業(yè)務，先后獲得了adidas中國零售代理權(quán)、自創(chuàng)品牌“鞋柜”等，至今旗下還擁有AEE、dulala、AMEI、ALDO等多個鞋類、服飾品牌以及通路渠道。

2006年，這家最初做鞋子OEM代工廠出身的企業(yè)，更把在內(nèi)地成功的經(jīng)營經(jīng)驗復制到臺灣，在臺設立30家專賣店，并且聘請當紅明星組合S.H.E、歌手劉若英成為代言人。

與競爭對手百麗、星期六鞋業(yè)喜歡扎堆在高端購物中心不同，達芙妮的選址采取的是街邊專賣店的戰(zhàn)略。隨著這種連鎖經(jīng)營模式的成功，達芙妮門店擴張的步伐也在迅速加大，總店鋪數(shù)由2003年的739家店鋪發(fā)展到2013年6702家，短短十年間增長了9倍之多，2012年門店數(shù)量達到峰值，共有各種品牌店鋪6881間。在2009年至2012年四年間幾乎以每年開出上千家的速度瘋長。

也正是這一年，達芙妮銷售收入達到105.29億港元，公司控股股東應占利潤達到9.56億港元。

但好景不長，在一番高歌猛進后，由達芙妮龐大的門店數(shù)量帶來的經(jīng)營壓力也隨之浮現(xiàn)出來。

首先是租金和銷售費用逐年高漲，從2012年開始，銷售費用幾乎占到銷售收入的一半；其次是存貨走高，2013年銷售收入104.47億港元，存貨達到26.43億港元，加上218天的周轉(zhuǎn)天數(shù)，資金占壓驚人；而人工成本近年更是不斷走高，從歷年公開的財報看出，2009年員工人數(shù)2.1萬時，工資福利6.7億港元，到2015年員工減少到1.8萬人，工資福利卻達到13.3億港元，人工成本接近翻番。2015年，這家昔日的“鞋王”在連續(xù)兩年“滯漲”后遭到了近十年來的首次虧損，凈利同比下滑超300%，公司持有人應占虧損額為3.79億港元。

為了應對銷售頹勢，達芙妮方面表示將加快關(guān)閉門店的速度，從2015年至今，一年半的時間內(nèi)已有共計1277間店鋪停止營業(yè)。

業(yè)內(nèi)人士認為，企業(yè)為了短期止損，通常會選擇價格促銷或者關(guān)閉門店的做法。由于達芙妮的庫存過多，一旦商品賣不動，資金沉淀的規(guī)模就會很龐大，關(guān)店就是為了不要浪費太多的資金在渠道上。

和君咨詢合伙人、零售研究中心負責人丁昀認為，國內(nèi)零售業(yè)在發(fā)展初期，處于以廠商為主導的產(chǎn)品時代，零售商主打的是深耕渠道的戰(zhàn)略，更多聚焦于搶占渠道資源。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展下，銷售渠道的升級讓消費者更多地掌握了話語權(quán)�！艾F(xiàn)在是消費者時代，消費者的需求在升級，對商品的專業(yè)性要求也更高了。”

丁昀認為，達芙妮在品牌快速擴張的過程中，其門店的導購和服務能力跟不上，導致線下門店的體驗感不足。此外，供應鏈效率不高也是它的硬傷之一，“對于快時尚品牌來說，行業(yè)之間的互相模仿性很強，因此制勝的關(guān)鍵在于更新的速度�！�

一位達芙妮曾經(jīng)的老客戶向記者表示，近年來達芙妮的款式越來越“土”，而且鞋子的舒適程度也遠不如以前，自己已經(jīng)好幾年沒有買過它家的產(chǎn)品了。

電商是否唯一出路？

事實上，受整體消費環(huán)境疲軟的拖累，以及電子商務的沖擊，國內(nèi)諸多鞋業(yè)公司已經(jīng)陷入發(fā)展瓶頸，不少品牌紛紛進入策略調(diào)整的陣痛期。

據(jù)媒體報道，2015年下半年，由于財務狀況惡化，業(yè)績跌幅擴大至雙位數(shù)，中國最大的女鞋品牌百麗關(guān)閉了在香港的門店，全面退出香港市場。

另一家“國內(nèi)女鞋第一股”星期六的日子同樣也不好過。截至2015年上半年，星期六店鋪總數(shù)同比2014年末減少了107家，從而導致2015年凈利潤下滑超三成。

近年來，在北上廣深的一線商圈越來越難看到達芙妮的身影，更多的門店退居二級商圈、社區(qū)購物中心，或是在超市內(nèi)設立專柜。

電子商務的發(fā)展變革了人們的購物方式，足不出門就可以選購所需商品。以天貓為例，只需要輸入“高跟鞋”馬上就彈出數(shù)以百萬計的商品，價格從一百來塊到上千元，款式更是應有盡有。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2015年我國社會消費品零售總額達到30.1萬億元，網(wǎng)絡購物在社會消費品零售總額中的占比為12.6%，較2014年提高2%。

丁昀指出，電商在互聯(lián)網(wǎng)時代的優(yōu)勢十分突出。以某家服裝類的電商企業(yè)為例，其核心客戶是喜歡日韓風格的年輕女性�！八�的定位非常精準，通過以買手為中心的小組制進行選款，產(chǎn)品的更新頻次較高，營銷推廣能力強，總體運營的模式是‘大平臺、小前端’。”

其實早在10年前，達芙妮就開始試水線上經(jīng)營。2006年，達芙妮正式進入電子商務市場，三年后，其電子商務有限公司才正式建立并開始獨立運營。2014年在阿里巴巴“雙十一”活動中，達芙妮更斬獲了女鞋品類的冠軍。但集團財報顯示，電商板塊所占整體業(yè)務的比例并不高，業(yè)績的增長并不能抵消整體營業(yè)數(shù)據(jù)的下跌。

像達芙妮這種傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，丁昀認為，發(fā)展電商可以有效地優(yōu)化線下的供應鏈資源。通過分析線上的消費者大數(shù)據(jù)，例如不同區(qū)域的顧客分別喜歡哪些類型的鞋子，以此調(diào)整線下的倉庫貨源比例。

但他同時表示，向電商轉(zhuǎn)型并不是傳統(tǒng)零售商唯一的救命良藥，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)同樣也有大量的失敗案例。實體店的價值體現(xiàn)在導購的咨詢服務、顧客的體驗以及庫存的分倉能力。

“國外零售企業(yè)為什么沒有受到太多來自電商的沖擊，原因是國外實體店的體驗感做得好。事實上，國內(nèi)電商對于零售行業(yè)的‘顛覆’，其實是在做線下沒有做好的事情，例如改造原來效率低下的供應鏈、降低虛高的商品價格�！�