身家170億，上娛樂(lè)圈頭條，新掌門(mén)能讓百麗“起死回生”嗎？

此前不久，曾經(jīng)的鞋王百麗私有化退市，讓不少人為之唏噓。

但事實(shí)上，百麗背后始終有一位力挺它的男人。他帶領(lǐng)的高瓴資本不僅參與了百麗國(guó)際的私有化退市，還持有百麗57.6%的股份，成為百麗私有化后的新任控股大股東。

他叫張磊，高瓴資本創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官。與百麗這種英雄間的惺惺相惜，讓他成為了力攬狂瀾排解誹議的霸道總裁。就在10月10日，他才剛剛在百麗中層戰(zhàn)略研討會(huì)上，解釋了高瓴投資百麗的四大原因，在業(yè)內(nèi)頗為轟動(dòng)。張磊表示，高瓴控股百麗后，互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售會(huì)相互賦能。

不過(guò)數(shù)日，10月16日，關(guān)于他的消息再次引發(fā)了關(guān)注。這次是上了娛樂(lè)圈頭條的桃色緋聞：網(wǎng)傳張磊與男明星彭于晏出柜。不過(guò)目前，當(dāng)事人雙方均已否認(rèn)。彭于晏工作室發(fā)布微博稱(chēng)，純屬捏造，謠言止于智者。張磊也在朋友圈中用一張畫(huà)隱晦否認(rèn)。

人們更關(guān)注這位年紀(jì)45歲，曾經(jīng)的高考狀元，身價(jià)170億的隱豪，終究會(huì)把百麗帶向何處，能否跟之前成功轉(zhuǎn)型的品牌那樣，讓百麗起死回生。

一個(gè)身家170億元的隱秘巨富

在業(yè)界，張磊及高瓴資本都頗為低調(diào)。如果不是這次花邊八卦，恐怕依舊鮮有人知道，他是一個(gè)身家170億元的隱秘富豪。

張磊是1972年生人，1990年以河南省高考文科狀元的身份，考入中國(guó)人民大學(xué)國(guó)際金融專(zhuān)業(yè)。之后赴美國(guó)耶魯大學(xué)求學(xué)，獲得工商管理碩士及國(guó)際關(guān)系碩士學(xué)位。

畢業(yè)后，張磊在全球新興市場(chǎng)投資基金（Emerging Markets Management）工作，主要負(fù)責(zé)南非、東南亞和中國(guó)的投資。后又擔(dān)任紐約證券交易所首任中國(guó)首席代表，并創(chuàng)建了紐約證券交易所駐香港和北京辦事處。2005年，張磊作為創(chuàng)始人創(chuàng)建高瓴資本（Hillhouse Capital ）。

受到巴菲特的影響，張磊更傾向于中長(zhǎng)期結(jié)構(gòu)性價(jià)值投資。重點(diǎn)領(lǐng)域包括互聯(lián)網(wǎng)與媒體，消費(fèi)與零售，醫(yī)療健康，能源與制造業(yè)等。目前，已投且知名的項(xiàng)目包括，騰訊、京東、滴滴、摩拜單車(chē)、去哪兒、愛(ài)奇藝、Airbnb、藍(lán)月亮、蔚來(lái)汽車(chē)等。今年，他還成了百麗的實(shí)際控制人。

而從最初的2000萬(wàn)美元，高瓴資本如今的規(guī)模已達(dá)300億美元。

為何要力挺一家老牌零售商？

關(guān)于業(yè)內(nèi)關(guān)心的這個(gè)問(wèn)題，在研討會(huì)上，張磊給出了答案。

他提到，現(xiàn)在的百麗，一年賣(mài)出 6500 多萬(wàn)雙鞋，3500多萬(wàn)件服飾，銷(xiāo)售額達(dá)到400多億元，稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)達(dá)到60多億元。

供應(yīng)鏈?zhǔn)前冫惓闪?0多年沉淀下來(lái)的財(cái)富之一。從最上端的皮料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、運(yùn)輸配送到終端零售，百麗實(shí)現(xiàn)了女鞋垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈的參與和覆蓋，而且同時(shí)運(yùn)營(yíng)著十幾個(gè)不同客戶群、不同價(jià)位的品牌。

同時(shí)，百麗還擁有13000 多家鞋類(lèi)品牌門(mén)店，7000 多家運(yùn)動(dòng)品牌門(mén)店，管理著12萬(wàn)員工。這是一張巨型零售網(wǎng)絡(luò)，也是巨大的線下流量入口。

因此，在他看來(lái)，百麗做的這些事情，很多互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)新公司都做不了，太難了！他們所說(shuō)的那些互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是 C2M（Customer-to-Manufacturer 顧客對(duì)工廠），還是快時(shí)尚供應(yīng)鏈，還是無(wú)縫鏈接，唯一最有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實(shí)際是百麗，而且只有百麗。

而成為百麗實(shí)際控制人后，張磊帶領(lǐng)的高瓴資本要將百麗，打造成一家零售基礎(chǔ)服務(wù)商。20000 多家直營(yíng)店，8萬(wàn)多名一線零售員工，就是直接面向消費(fèi)者的觸點(diǎn)，就是百麗最好的 UI（用戶界面）、UE（用戶體驗(yàn)）。接下去迫切要做的，就是通過(guò)科技升級(jí)轉(zhuǎn)型。

“我們只要在這一個(gè)專(zhuān)注點(diǎn)不斷挖深，就會(huì)成為消費(fèi)者最想要的品牌。讓我們一起，告訴世界、告訴后人，真正以消費(fèi)者為中心的新零售、新消費(fèi)如何構(gòu)建！”

老張的投資哲學(xué)

張磊的名言有很多，善于引經(jīng)論點(diǎn)，在科技與創(chuàng)投圈內(nèi)流傳甚廣。讓我們來(lái)感受一下，這位曾經(jīng)高考狀元的滿腹經(jīng)綸。

比如“選擇做時(shí)間的朋友”，“Think big、Think long”。這是他在今年6月中國(guó)人民大學(xué)2017畢業(yè)典禮上的講話。

同時(shí)，張磊也談到了作為投資人的三個(gè)哲學(xué)：“守正用奇”、“弱水三千，但取一瓢”、“桃李不言、下自成蹊”，這三句話分別源自《道德經(jīng)》、《論語(yǔ)》、《史記》。

他還曾說(shuō)：“這個(gè)世界不變的只有變化本身。有句話叫‘風(fēng)物長(zhǎng)宜放眼量’，就是讓我們從遠(yuǎn)處、大處著眼，要看未來(lái)，看全局。我常常給創(chuàng)業(yè)者建議，要學(xué)朱元璋‘廣積糧，高筑墻，緩稱(chēng)王’，這個(gè)戰(zhàn)略在創(chuàng)業(yè)中有效，也同樣適用于你我的生活。”

在百麗戰(zhàn)略研討會(huì)上，他又說(shuō)道，在人生的道路上，選擇與誰(shuí)同行，比要去的遠(yuǎn)方更重要。而百麗是高瓴三生有幸的合作伙伴。

而他終究會(huì)把百麗帶向何處，能否跟之前成功轉(zhuǎn)型的品牌那樣，讓百麗鳳凰涅槃嗎？

附上

張磊在百麗中層研討會(huì)講話全文

各位，很高興能有機(jī)會(huì)跟大家交流。高瓴和百麗牽手成功，很好地詮釋了高瓴堅(jiān)持把最好的資本配置給最偉大的企業(yè)和企業(yè)家的愿景。

以前我說(shuō)過(guò)：在人生的道路上，選擇與誰(shuí)同行，比要去的遠(yuǎn)方更重要。我覺(jué)得百麗是高瓴三生有幸的合作伙伴。之前大家可能從各種各樣的渠道聽(tīng)到形形色色的聲音，眾說(shuō)紛紜。今天我想跟大家分享一下我們的一些真實(shí)的想法。

我非常感謝鄧?yán)舷壬�（注：百麗�?chuàng)始人鄧耀）。私有化時(shí)他說(shuō)過(guò)這樣一句話，讓我?guī)缀趼錅I，他說(shuō)：“我不在乎是否退出，也無(wú)意于錢(qián)，我在乎的是公司是否能與更好的合作伙伴一起，帶領(lǐng)百麗的十多萬(wàn)員工鳳凰涅槃、重獲新生�！编�?yán)舷壬�這種遇到多大困難都要往前走的力量，是一種生的力量，讓我非常感動(dòng)。

百麗現(xiàn)在一年賣(mài)出6500多萬(wàn)雙鞋，加上3500多萬(wàn)件的服飾銷(xiāo)量，銷(xiāo)售額達(dá)到400多億，EBITDA（稅息折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)）60多億！之前各種報(bào)道說(shuō)百麗是被迫退市，百麗要倒閉了，昔日鞋王的失敗等等，我只想問(wèn)，你們見(jiàn)過(guò)哪個(gè)失敗的企業(yè)，一年還能有幾十億的現(xiàn)金流？私有化前，百麗還是香港恒生指數(shù)50只成分股之一，也是香港第一只內(nèi)地企業(yè)的藍(lán)籌股。

鞋是供應(yīng)鏈最復(fù)雜的消費(fèi)品類(lèi)之一，因?yàn)槊總�(gè)人都有一雙不同的腳，全球70億人就有70億雙不一樣的腳，加上同一個(gè)尺碼又會(huì)有不同的式樣，做鞋的企業(yè)從設(shè)計(jì)，到原材料采購(gòu)，到生產(chǎn)加工過(guò)程，到配送，再到零售，每個(gè)環(huán)節(jié)的復(fù)雜程度和對(duì)管理能力的要求都是極其高的。能把鞋做好的零售企業(yè)，是真正牛的零售企業(yè)。百麗從最上端的皮料采購(gòu)、生產(chǎn)加工、運(yùn)輸配送到終端零售，實(shí)現(xiàn)了女鞋垂直整合的全產(chǎn)業(yè)鏈的參與和覆蓋，而且同時(shí)運(yùn)營(yíng)著十幾個(gè)不同客戶群、不同價(jià)位的品牌。在20多年間，從白手起家到把做鞋賣(mài)鞋做到百麗這樣的體量與市場(chǎng)地位，毫不夸張地說(shuō)，這是中國(guó)企業(yè)界一個(gè)偉大的成就，在全球的女鞋企業(yè)中也是獨(dú)一無(wú)二的。

百麗另一個(gè)巨大的成就，是做成了中國(guó)乃至放在全世界都是規(guī)模頂級(jí)的零售網(wǎng)絡(luò)。女鞋13,000多家門(mén)店，運(yùn)動(dòng)7,000多家門(mén)店而且仍在高速發(fā)展中，這有可能是全球唯一一家擁有2萬(wàn)家直營(yíng)門(mén)店的企業(yè)了！而且更關(guān)鍵的是，百麗對(duì)這么大的零售網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了全面自營(yíng)、管理、掌控，整體運(yùn)營(yíng)效率和庫(kù)存管理能力在業(yè)界都是響當(dāng)當(dāng)?shù)念I(lǐng)先者。連耐克、阿迪這樣的全球強(qiáng)勢(shì)大品牌也充分意識(shí)到百麗的零售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值，他們?cè)谥袊?guó)的飛速發(fā)展也離不開(kāi)百麗強(qiáng)大的零售能力。

外界現(xiàn)在看到的可能是百麗當(dāng)下的一些問(wèn)題，但從高瓴的角度看，百麗卻有很多寶藏。我們投過(guò)不少高科技公司，一些亞文化的創(chuàng)新公司也好，一些互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)尚公司也好，他們參觀完百麗后都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！他們所說(shuō)的那些互聯(lián)網(wǎng)理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對(duì)工廠），還是快時(shí)尚供應(yīng)鏈，還是無(wú)縫鏈接，唯一最有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)并創(chuàng)造出新模式的公司，實(shí)際是百麗，而且只有百麗。

我們觀察下來(lái)發(fā)現(xiàn)，線上做得再牛的人，去做線下還是需要一個(gè)艱難的學(xué)習(xí)過(guò)程。我們做過(guò)估算，百麗的直營(yíng)門(mén)店每日進(jìn)店人數(shù)有600多萬(wàn)，按照互聯(lián)網(wǎng)的概念，那就是600萬(wàn)的DAU（日活躍用戶數(shù)量），這在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中都是能排到前幾名的！

還有一點(diǎn)很重要，百麗具有優(yōu)秀的企業(yè)文化。我在中國(guó)、全球投了這么多公司，文化是我們最看重的要素之一。百麗成功打造的創(chuàng)業(yè)文化中，我看到最核心的是sportsmanship——運(yùn)動(dòng)員精神。

另外其實(shí)很多同事也感受到了，百麗內(nèi)部直到現(xiàn)在仍然保持著一種不斷探索、不斷挑戰(zhàn)自己的員工文化，從上級(jí)到下級(jí)很多的想法、困惑、觀點(diǎn)，大家都暢所欲言，都能獲得傾聽(tīng)。

通過(guò)科技升級(jí)轉(zhuǎn)型這一點(diǎn)，這是我們高瓴一直以來(lái)比較擅長(zhǎng)的，也是我們希望能夠幫到百麗、體現(xiàn)我們自身價(jià)值的地方。

在我對(duì)零售大格局的理解里，零售即服務(wù)，內(nèi)容即商品，所見(jiàn)即所得。百麗的能力和基因，就是提供線上線下一體化解決方案，把這個(gè)“所得”以優(yōu)秀的質(zhì)量、良好的體驗(yàn)提供給消費(fèi)者。為什么是百麗，不是別人呢？因?yàn)槿�世界沒(méi)有如此規(guī)模的、一體化的鞋類(lèi)提供商。全球化大潮到來(lái)之前，美國(guó)早就把鞋的制造外包給了其他國(guó)家，身體早已經(jīng)四分五裂了。百麗的生產(chǎn)商、渠道商和供應(yīng)鏈，全是一體化的，是一個(gè)完整的身體，一直在等待著這個(gè)機(jī)會(huì)。

另外，我們不能忘記百麗的上億級(jí)別的目標(biāo)消費(fèi)者基礎(chǔ)，單注冊(cè)會(huì)員就有幾千萬(wàn)。在最近的消費(fèi)者調(diào)研中，我們?nèi)匀豢吹桨冫惼煜碌钠放剖潜姸嘞�費(fèi)者眼中最耳熟能詳?shù)呐�鞋品牌，消費(fèi)者認(rèn)知度超過(guò)60%，甚至超過(guò)了Zara、H&M等快時(shí)尚品牌在中國(guó)的認(rèn)知度。幾千萬(wàn)會(huì)員啊同志們！這是多少企業(yè)夢(mèng)寐以求的資源啊！下一步的重中之重，就是研究怎么抓住這么寶貴的消費(fèi)者基礎(chǔ)。

現(xiàn)在最火的生態(tài)圈、最火的產(chǎn)品，都把最核心的關(guān)注點(diǎn)放在了UI（用戶界面）+ UE（用戶體驗(yàn)）上，就是要把最好的產(chǎn)品、最好的服務(wù)、在最合適的時(shí)間、最合適的場(chǎng)景中給到消費(fèi)者。而百麗其實(shí)在這一點(diǎn)上有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，那就是強(qiáng)大的、管理完善的零售網(wǎng)絡(luò)，20,000多家直營(yíng)店，特別是8萬(wàn)多名一線零售員工，他們就是直接面向消費(fèi)者的觸點(diǎn)，就是百麗最好的UI、UE！如何利用技術(shù)的手段為他們賦能，讓他們可以提供消費(fèi)者想要的服務(wù)，才是我們下一步最迫切要做的。我們希望幫助百麗把自身打造成一家零售基礎(chǔ)服務(wù)提供商，一家有溫度的企業(yè)，我們只要在這一個(gè)專(zhuān)注點(diǎn)不斷挖深，就會(huì)成為消費(fèi)者最想要的品牌。

要做到這一點(diǎn)，我們就需要打造新的能力圈，該有的十八般武藝百麗都要有，缺一不可。暫時(shí)沒(méi)有的，相信在我們大家的協(xié)作下，百麗也很快就會(huì)具備。百麗團(tuán)隊(duì)好、基因好、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，我們要跟百麗一起，用好現(xiàn)在各種互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下的流量紅利，建設(shè)好賦能工具箱：我們要借助百麗和高瓴已有的、不斷開(kāi)拓中的大數(shù)據(jù)能力，把數(shù)據(jù)和科技充分應(yīng)用到消費(fèi)者的發(fā)現(xiàn)、消費(fèi)者的觸達(dá)、消費(fèi)者的服務(wù)中去，把百麗從第一線的銷(xiāo)售店員到總部，都用科技連接起來(lái)；在運(yùn)營(yíng)層面，我們也要協(xié)助百麗建立以數(shù)據(jù)和科技為基礎(chǔ)的管理、決策、分析體系和系統(tǒng)，進(jìn)一步優(yōu)化提升運(yùn)營(yíng)效率。

比起這些，我覺(jué)得更加重要的，是協(xié)助百麗進(jìn)一步打造學(xué)習(xí)型組織。環(huán)境千變?nèi)f化，我們現(xiàn)在看到的可能明天就是另外一副模樣了，但是學(xué)習(xí)型組織是不管市場(chǎng)怎么變，我都能變。

學(xué)習(xí)型組織有幾大特點(diǎn)：第一，adaption & evolution，是像生命一樣去不斷演變，生生不息的能力；第二個(gè)特點(diǎn)，處亂不驚，能夠以第一性原則（First principle）來(lái)提問(wèn)題，我們需要什么？我們應(yīng)該做什么？不僅到達(dá)彼岸重要，到達(dá)彼岸的路徑圖更重要。我們?cè)趽肀��?chuàng)新時(shí)，要有不為所動(dòng)的禪定精神，要追問(wèn)事情的本質(zhì)；第三個(gè)特點(diǎn)，工具化，形成一種傳幫帶的精神。匠人精神固然好，但傳不下去也沒(méi)用。我們要把匠人精神和工具化結(jié)合起來(lái)，像美國(guó)大兵，一個(gè)前線作戰(zhàn)的大兵工具包是齊全的，而這些工具包由后方團(tuán)隊(duì)專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)與支持。做到這幾點(diǎn)，我相信即使市場(chǎng)環(huán)境再發(fā)生變化，百麗也將有能力屹立不倒。

今天我很感慨，百麗所具有的基因，堪稱(chēng)時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)行業(yè)的“中國(guó)好基因”，是一個(gè)最有精神和文化內(nèi)涵的企業(yè)，也最有機(jī)會(huì)創(chuàng)造歷史。讓我們一起，告訴世界、告訴后人，真正以消費(fèi)者為中心的新零售、新消費(fèi)如何構(gòu)建！