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一個36平米的門店年營業(yè)額400多萬,坪效超過星巴克4倍,人效高達(dá)7.5萬!
在北京遠(yuǎn)洋大廈寫字樓一層,只有兩家休閑餐吧。
一家是具有濃重商務(wù)氣息的“星巴克”,另一家則是充滿木質(zhì)田園風(fēng)格的“水果先生”。
星巴克作為咖啡餐飲界的絕對大佬早已為世人熟知,而名不見經(jīng)傳的“水果先生”卻以“坪效超星巴克4倍、人效高達(dá)7萬5”的成績成為星巴克不可小覷的鄰居。
如此耀眼,還引來紅杉資本主動尋求合作,但“水果先生”創(chuàng)始人米登燕表示:“謝謝,但我們不缺錢!”
如今水果先生開出了35家直營店,開創(chuàng)了以鮮榨果汁為主打產(chǎn)品,綠色簡餐為配襯的休閑餐飲新模式,成為北京地區(qū)餐飲圈的一批黑馬。
(米登燕)
他已對“中國星巴克”的頭銜虎視眈眈,甚至毫不諱言:“死也要死在成為星巴克的路上!”
但在2009年初創(chuàng)“水果先生”時,他從未想過對標(biāo)“星巴克”。
想要創(chuàng)業(yè)或正在創(chuàng)業(yè)的小伙伴,絕對能從他的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷收獲很多!
1年開出12家店,卻都是“無用功”
湖北籍的米登燕曾在老家當(dāng)小學(xué)教師,2001年,因為“沒意思”辭去做了3年的老師工作,加入北漂大軍。
在北京,他投身金融業(yè),一度任職PE公司高管,負(fù)責(zé)快消領(lǐng)域的投資,一做就是5年。這段時期的投資經(jīng)歷,讓他見證了中國餐飲消費市場特別是連鎖企業(yè)的快速發(fā)展,也讓他動了創(chuàng)業(yè)的念頭。
2008年,米登燕去韓國出差,無意中在機場看到了一家賣“鮮榨果汁”的小店。而在國內(nèi),正值“奶茶”當(dāng)?shù)罆r期,他心里做過對比:市面上的奶茶大多為奶茶粉沖劑,營養(yǎng)難以讓人放心,用新鮮水果榨果汁,健康又衛(wèi)生,肯定更受歡迎。
2009年,他撤出職場選擇創(chuàng)業(yè),按照“賣健康鮮榨果汁”的理念創(chuàng)立了“水果先生”,并迅速擴張搞連鎖,這一年“水果先生”門店就多達(dá)12家!
(水吧模式的水果先生)
規(guī)模上去了,利潤卻少得可憐。這是為何?
米登燕反思:“產(chǎn)品是精選優(yōu)質(zhì)的,水吧選址也都在早晚客流超過3000的Shopping mall里,依靠人流量盈利的水吧模式,門店應(yīng)該穩(wěn)賺不賠才對。難道是模式出了問題?”
仔細(xì)琢磨后,米登燕得出結(jié)論:水吧面積小、單價低、用戶忠誠度也低,水吧定價在8-9元,水果先生均價在22元,消費者嫌太貴;另外,常規(guī)水吧出品速度快,而水果先生太慢,一杯奶茶制作只要30秒,而水果先生飲品因為是鮮榨,制作需5分鐘,消費者嫌太慢!
說白了,水吧模式不適合“水果先生”,開再多門店客人也不買賬。
當(dāng)時,水果先生不但不能吸引消費者,市場上興起大批“鮮榨果汁”店鋪,同質(zhì)化非常嚴(yán)重。競爭壓力讓水果先生雪上加霜。
盲目做加法再次“入坑”
既然水吧模式行不通,米登燕選擇走“鮮榨果汁休閑餐吧”的路子。
2013年1月,“水果先生”耗資數(shù)百萬元,分別在北京民生大廈和雙子座大廈新開門店,面積在70-120平米之間。
(民生店)
大額資金的投入,自然更為渴求盈利。米登燕像很多人想得一樣,擴大產(chǎn)品線,不再單一賣鮮榨果汁,以求多點開花。
“我們賣過珍珠奶茶、滿記甜品、干堅果、中秋禮品、早餐、水果冰淇淋等等,最高峰的時候有13類產(chǎn)品線。”米登燕說:“當(dāng)時我一門心思只想活下去,為了活下去我加了特調(diào)飲品!雖然在短時間內(nèi)業(yè)績上有了上漲,然而做了一段時間發(fā)現(xiàn)我自己都不知道自己是誰了!
(一度多達(dá)13種產(chǎn)品的水果先生)
此時,水果先生的品牌定位已經(jīng)變得模糊。結(jié)果自然事與愿違,“水果先生”有2/5的店鋪掙錢,1/5保本,還有2/5賠錢——還是在“保本線”上原地踏步。
米登燕將目光對準(zhǔn)了“星巴克”。他發(fā)現(xiàn),星巴克的產(chǎn)品非常單一,除了一些甜點和沙拉外,都是以咖啡為基底的極簡產(chǎn)品!靶前涂恕笔且钥Х葹楹诵,其他品類的存在只是為了讓顧客能更好地享受咖啡。
反觀水果先生自己,“我們好像什么也沒提供,又好像什么都在提供!”米登燕認(rèn)為當(dāng)時的“加法”是一個“坑”。
雷軍有七字箴言——“專注、極致、口碑、快”,但眾多企業(yè)最容易走進(jìn)的誤區(qū)是貪圖大而全,什么都想做結(jié)果什么都做不好。
用人人滿意原則做產(chǎn)品顯然是錯的,市場細(xì)分時代,只有找到自己一個最具競爭力產(chǎn)品,企業(yè)才可以走的更遠(yuǎn)。
壯士斷腕,以單品爆發(fā)!
“求溫飽”、“做加法”的思路讓水果先生的經(jīng)營毫無起色,米登燕決定做減法,并專注做“鮮榨果汁”這一單品。
“做減法其實很痛苦,減掉一些邊緣產(chǎn)品還好,當(dāng)減掉核心產(chǎn)品時,團(tuán)隊是很抵觸的。”米登燕口中的核心產(chǎn)品,一個是寫字樓門店的早餐,另一個則是包裝精美的干堅果。
(水果先生的干堅果類產(chǎn)品)
在2014年9月之前,民生店日均營收在5000元左右,其中早餐占到1/3,砍掉早餐該店就要賠錢;而干堅果的年銷售額占總額的10%,且純利潤過百萬,已是比肩鮮榨果汁的核心產(chǎn)品!
團(tuán)隊內(nèi)部有不少反對聲,即使作為創(chuàng)始人,米登燕還是選擇以理服人。
“我跟團(tuán)隊說,賣干堅果不是這種賣法,我們現(xiàn)在要做的就是聚焦、聚焦再聚焦。當(dāng)我們在顧客心中建立‘水果先生=鮮榨果汁=健康品質(zhì)生活方式’的時候,再上這些健康屬性的產(chǎn)品,就順理成章了。”
米登燕說服了團(tuán)隊,這一決策立馬見效:早餐下降后的民生店,營業(yè)額不降反升,次月營收達(dá)6000元/天,上漲了1000元/天。
市場的反饋,堅定了他聚焦“鮮榨果汁”的想法。
同時,米登燕深入原材料源頭,自建物流系統(tǒng),鮮果能直接配送到門店,樹立了“水果先生=優(yōu)質(zhì)水果”的形象。
隨后2年,他壯士斷腕關(guān)掉了9家店面,只保留了3家盈利較好的水吧店面。
“去粗存精”的水果先生逐步實現(xiàn)盈利,并陸續(xù)新開30多家店面,且皆以餐飲休閑吧的形式呈現(xiàn)。
抓顧客痛點,將單品做成精品
水果先生如今的店面基本都在中高端寫字樓,因為米登燕將核心用戶定位于具有高消費能力的女性中產(chǎn)階級和白領(lǐng)。
這一消費群更為注重生活品質(zhì)及消費體驗,且一旦認(rèn)可一家商戶即能在圈子內(nèi)進(jìn)行傳播。光靠一杯“鮮榨果汁”很難長期成為他們的選擇。
試想一下:在用餐期間,白領(lǐng)們來水果先生花五分鐘買一杯“鮮榨果汁”,原本想再點份小食把午餐一并解決,但發(fā)現(xiàn)沒有。估計多半會出門另尋他處了,說不定內(nèi)心還要抱怨一句“早知道還是去星巴克了,浪費時間”!因為星巴克除了咖啡還有各類小西點。
用戶消費體驗還是不夠好,粘性也不足,而且很有可能會“掉粉”。于是,米登燕打算解決這一問題,上點小堂食。
開始,水果先生簡單上架一些小西點,但果汁加西點,甜上加甜太膩了,不久小西點就被下架了。
米登燕沒死心,繼續(xù)研究星巴克:“‘星巴克’的飲品無敵、環(huán)境無敵,但沙拉特別難吃。這是工業(yè)化的產(chǎn)品,無法進(jìn)一步提升。于是,我們就針對沙拉,推出了‘鮮果輕食。’”
“鮮果輕食”,是火龍果、牛油果、芒果等時令鮮果制成的沙拉,搭配一些少量面包而成。
水果先生擁有優(yōu)質(zhì)果品,制作的沙拉自然不差,但面包的品質(zhì)也很重要!
為此整個團(tuán)隊跑遍全北京,將叫得上名的烘焙面包統(tǒng)統(tǒng)買回來測試,才選定一家口味甚好、價錢合理的臺灣企業(yè)所產(chǎn)面包。
“我們費這么大功夫?qū)ふ液梦兜,是因為‘鮮果輕食’為剛需。如果味道好,它的消費頻次會很高,這樣帶動果汁的消費頻次會更高!
事實證明,頗費心思的“鮮果輕食”是成功的。目前遠(yuǎn)洋大廈店每天能賣出150份,營業(yè)額占比22%。
而民生店自2015年4月上架后,日均營業(yè)額也從原來的6000元升至兩萬元。
米登燕介紹說,市面上的輕食一般在40元左右,而“水果先生”一份包含蘆筍、培根、金槍魚等高品質(zhì)食材的輕食,售價僅在30元左右。
因為他不僅要讓顧客享受品質(zhì)美食,還想讓顧客獲得超出預(yù)期的心理滿足。
在核心產(chǎn)品鮮榨果汁上,水果先生也是下了功夫,力求做成精品。他們將100多種果汁搭配,每月推出時令爆款產(chǎn)品,6月青島藍(lán)莓季,7月越南西貢玫瑰火龍果季,8月新西蘭金奇異果季,9月蒙自甜石榴季……就算口味再刁鉆的白領(lǐng)也能得到滿足。
(每個月水果先生都會推出時令爆品)
對標(biāo)“星巴克”,做餐飲業(yè)長跑者
“時代是我們最大的敵人。世界變化太快了,如果你還是很封閉自己,就真的OUT了。”
2015年以前,米登燕尋求出路的方式很簡單,就是對標(biāo)一個企業(yè),然后研究它,成為它。這也很好理解,畢竟在創(chuàng)業(yè)初期,活著比什么都重要!
即使如此,水果先生雖然還不是餐飲界的巨無霸,甚至沒有跨出北京的地界,但它們的單店坪效甚至超過了星巴克4倍。這已然不簡單。
如今,水果先生已經(jīng)找準(zhǔn)了自己的定位,米登燕思考的是如何給顧客提供更多價值。
(水果先生在裝修設(shè)計上也開始革新)
他們自主研發(fā)物理冷壓榨汁機,與十一個種植基地長期合作,組建自己的物流團(tuán)隊、升級收銀系統(tǒng)分析消費數(shù)據(jù),面向大客戶推出水果切片,籌備新一代門店……
“水果先生”的快速穩(wěn)健擴張或許不再遙遠(yuǎn)!
“我一直認(rèn)為‘水果先生’創(chuàng)造了一個新市場。它看似與‘星巴克’競爭,實際上是共生共贏的關(guān)系。假如你今天想換換口味不喝咖啡,那可以選擇同樣追求品質(zhì)的‘水果先生’!泵椎茄嗾f,“我希望自己是餐飲行業(yè)的長跑者,能帶著‘水果先生’跑過一場又一場的馬拉松!
并不是餐飲業(yè)不景氣,像米登燕這樣善于琢磨、模仿和創(chuàng)新,你的小店也能日進(jìn)斗金!
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