中國(guó)品牌下一個(gè)階段，如何實(shí)現(xiàn)商業(yè)效率提速和基因裂變？

去年至今茵曼發(fā)生了哪些變化？

▼ 商業(yè)模式重塑，成為一家線上線下全渠道融合的時(shí)尚品牌集團(tuán)。

▼ 公司變輕，部分專業(yè)功能與外部?jī)?yōu)秀人才或公司合作。專注自己核心，引入社會(huì)力量參與企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略。

▼ 下一階段，茵曼如何實(shí)現(xiàn)提速和基因裂變

老方對(duì)企業(yè)未來(lái)傳承和布局怎么思考？

▼  下一個(gè)五年，中國(guó)實(shí)體經(jīng)濟(jì)會(huì)發(fā)生什么？

▼  越來(lái)越多企業(yè)家不愿意做實(shí)業(yè)，轉(zhuǎn)身干金融、投資。老方怎么看？

▼  推薦大家讀一本書

茵曼推出“千城萬(wàn)店”，2015年啟動(dòng)，截止目前全國(guó)約400家體驗(yàn)店，用了一年多一點(diǎn)的時(shí)間。這個(gè)體驗(yàn)店的零售方式，完全是重塑了傳統(tǒng)的零售模式，是重塑，我不能說(shuō)是顛覆。

很多的年輕一代成為"茵曼+"店主，成為小“網(wǎng)紅”。她能夠把我們的用戶服務(wù)好，在朋友圈里面經(jīng)營(yíng)好，在當(dāng)?shù)厮�就是一個(gè)時(shí)尚領(lǐng)袖。

我們采用了大數(shù)據(jù)，還有完整一套物流高速流轉(zhuǎn)的一個(gè)體系。店鋪里面不承擔(dān)庫(kù)存，既有的款式可能僅僅是夠當(dāng)天現(xiàn)貨賣的，但是天天可以快遞補(bǔ)貨。

把一個(gè)個(gè)體驗(yàn)店看成一個(gè)單體的，這樣來(lái)流轉(zhuǎn)，而且這樣創(chuàng)業(yè)成本會(huì)大幅降低。不同于原來(lái)傳統(tǒng)的訂貨制，沒(méi)有訂貨會(huì)，我就是鋪貨。然后快速驅(qū)動(dòng)我的供應(yīng)鏈快速地返單。

把原來(lái)賣貨變成經(jīng)營(yíng)人，從這個(gè)方面去裂變。

電子商務(wù)也好，“新零售”也好，我認(rèn)為它是一個(gè)過(guò)渡性的概念。

再過(guò)兩三年，他可能又會(huì)提出一個(gè)新的概念。實(shí)質(zhì)上，“新零售”更多地是利用了大數(shù)據(jù)、物流等等，借助這些新的技術(shù)手段來(lái)提升商業(yè)零售的效率，這個(gè)才是零售的本質(zhì)。

線上線上全渠道打通，我在2011年就嘗試過(guò)。那時(shí)候太早了，但跟我現(xiàn)在想法一模一樣，只不過(guò)當(dāng)時(shí)沒(méi)有智能手機(jī)，只好用一個(gè)人那么高的觸摸屏，其實(shí)難度很大。沒(méi)有移動(dòng)支付，只能掃條碼，不像現(xiàn)在支付很方便。

所以說(shuō)，我們這個(gè)創(chuàng)新的模式?jīng)]變。那時(shí)候開了十幾家店，但感覺(jué)精力顧不過(guò)來(lái)，關(guān)掉了。后來(lái)，我再重塑模式的時(shí)候，方式是一樣的。去年將近兩個(gè)億的銷售規(guī)模，今年預(yù)計(jì)會(huì)超出100%以上的增速。我認(rèn)為我們單茵曼品牌在線下，線上不說(shuō)，30-50億是能做到的。

去年，我60%的精力，在關(guān)注這個(gè)創(chuàng)新業(yè)務(wù)，在思考茵曼“千城萬(wàn)店”的每一步。

原來(lái)可能認(rèn)為茵曼，我們整個(gè)匯美集團(tuán)是一家線上電子商務(wù)企業(yè)和服裝零售企業(yè)。走到2016年，已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化，我是一家線上、線下完全相融合的一家時(shí)尚零售企業(yè)。

在第一階段，應(yīng)該是說(shuō)已經(jīng)走過(guò)了。2017年，邁入第二階段是繼續(xù)領(lǐng)跑和發(fā)展整個(gè)的“千城萬(wàn)店”，讓它在原來(lái)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)裂變。如何讓它從一家店開到N家店，這就是我們今年要實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略性的目標(biāo)。

第一階段，我們做了粉絲創(chuàng)業(yè)；第二階段采用復(fù)制裂變的方式，才可能這么快。

如果單單是我一個(gè)人成為品牌的偶像是不夠的，我要讓我們加盟店的店主，體驗(yàn)店的店主，能夠成為當(dāng)?shù)氐姆劢z的一個(gè)偶像，那我覺(jué)得就是在經(jīng)營(yíng)整個(gè)人，未來(lái)，品牌就是偶像。

通過(guò)經(jīng)營(yíng)好一個(gè)店，再?gòu)?fù)制開拓更多的店。例如在云南昆明，我們一個(gè)茵曼+店主14個(gè)月開出了9家店。其中有單店面積65平方，月銷售做到了13.5萬(wàn)，售租比已經(jīng)超出預(yù)期。

第二，要依靠系統(tǒng)，你在經(jīng)營(yíng)人的過(guò)程當(dāng)中，你有很好的信息系統(tǒng)，我們的整個(gè)依托我們線上線下承接的銷售系統(tǒng)，這是我們?cè)诓粩嗟赝晟坪屯度氲囊粋�(gè)最核心的東西。我們的系統(tǒng)里面如何實(shí)現(xiàn)智能化的配貨，智能化服務(wù)用戶，智能化的物流等等。

我們可以做到不是簡(jiǎn)單地用人腦來(lái)憑想象、憑印象來(lái)做的工作，而完全是用一套大數(shù)據(jù)整個(gè)的結(jié)果來(lái)驅(qū)動(dòng)整個(gè)商品流、顧客流，還有店主的經(jīng)營(yíng)流，它能夠快速地推動(dòng)我們整個(gè)效能，保證“千城萬(wàn)店”如何從目前400家店裂變到1000家店，10000家店。這是幾千家店順利執(zhí)行下去非常重要的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。

企業(yè)快速升級(jí)換代，保持模式組織高效運(yùn)作，有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第一個(gè)公司從“重”變到“輕”。

那“重”呢，原來(lái)可能整個(gè)鏈條大部分是我們自己去完成，我們要從這種自我組織的完成，變成一個(gè)社會(huì)化組織，把我們更多企業(yè)內(nèi)部完成的工作開放到社會(huì)上去完成。

比如說(shuō)我們的倉(cāng)儲(chǔ)、物流，還有我們系統(tǒng)的開發(fā)，還有未來(lái)包括我們的設(shè)計(jì)，讓更多的社會(huì)化組織能夠一同參與進(jìn)來(lái)創(chuàng)造和分享。這個(gè)是我們?cè)谶@兩年轉(zhuǎn)化會(huì)比較多的。

第二，自上而下，轉(zhuǎn)變?yōu)樽韵露�上組織架構(gòu)。

另外，從扁平化到社會(huì)化的這個(gè)過(guò)渡的過(guò)程中，你就要思考你的組織架構(gòu)的重塑，你的商業(yè)模式的重塑，這個(gè)變革也就是從自上而下的這種驅(qū)動(dòng)變成自下而上的驅(qū)動(dòng)。從最基層挖掘新的潛力，你的一個(gè)普通員工、一個(gè)普通顧客、甚至一件普通商品。

組織架構(gòu)的重塑，商業(yè)模式的重塑，這是我們組織變化最重要的部分。

下一個(gè)五年，我預(yù)言中國(guó)零售經(jīng)濟(jì)，將發(fā)生翻天覆地的變化。

小米，在3C行業(yè)，它線上的占比很高，比服裝要高，屬于標(biāo)品。為什么小米這兩年趕不上華為，趕不上VIVO、OPPO手機(jī)了？

因?yàn)樾∶椎漠a(chǎn)品有些好，有些還有問(wèn)題，這是一方面的原因。另一方面在終端，OPPO和VIVO，它在線下有兩萬(wàn)個(gè)終端店滲透到縣城鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都有OPPO、VIVO的店，小米沒(méi)有，對(duì)吧？華為也是一樣。那這個(gè)顯而易見地看得到，你單單有線上是不行的，這是在3C領(lǐng)域，數(shù)碼領(lǐng)域。

在服裝領(lǐng)域更是如此，服裝領(lǐng)域更多的是在線上開始發(fā)展得很快，增速也在慢慢地回落，但是線下，你可以看到服裝企業(yè)線下是有一些線上做不到的東西，要試穿、要體驗(yàn)、要場(chǎng)景，線上是做不到的。所以說(shuō)，服裝的占比占整個(gè)線下占到70%，3C的話，線上會(huì)占到50%，線下占50%，所以說(shuō)，對(duì)于時(shí)尚品牌來(lái)講，整個(gè)的布局，肯定是要兩條腿走路的。

我們集團(tuán)原來(lái)是線上的銷量占大頭，再過(guò)5年，就可能發(fā)生翻天覆地的變化，尤其是線下占比會(huì)不斷加大，這5年內(nèi)很快就可以看得到。下一個(gè)5年或10年，不管是互聯(lián)網(wǎng)品牌還是線下的品牌也好，它不走線上線下的融合，注定是被時(shí)代拋棄的，這是我的一個(gè)觀點(diǎn)。

未來(lái)的線上線下，就像一個(gè)人的兩條腿，原來(lái)我們?cè)诰�上，我覺(jué)得只是有一條腿，如果你把線上線下打通了，可能就是兩條腿。這個(gè)兩條腿可能才會(huì)跑得比較快，比較順暢。你如果只有一條腿，在未來(lái)就是沒(méi)有力量的。

所以說(shuō)，下一個(gè)5年10年，線上線下是一個(gè)相互融合，缺一不可，缺一條腿都不行！

過(guò)去式的思維，正在不斷受到種種挑戰(zhàn)，最后被替代！

對(duì)于我們企業(yè)來(lái)說(shuō)，要打破行業(yè)原有固化的思維，打破常規(guī)。在我的企業(yè)，我會(huì)用沒(méi)干過(guò)這個(gè)事的人去干。比如茵曼“千城萬(wàn)店”，我是原來(lái)干電商的人，我會(huì)讓從來(lái)沒(méi)做過(guò)實(shí)體零售的人來(lái)做。原來(lái)我也在想，我是不是要到社會(huì)上招聘一個(gè)原來(lái)干過(guò)20年的人，他來(lái)幫我干。

我后來(lái)也找過(guò)，但我跟他交流完以后，他的思維已經(jīng)固化了，他會(huì)用他過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)畫個(gè)框。這個(gè)框，他永遠(yuǎn)在這個(gè)框內(nèi)跳不出來(lái)，我的這個(gè)思維他很難落地下去。

但是我用原來(lái)在我手下的團(tuán)隊(duì)，他沒(méi)干過(guò)這個(gè)的人，他會(huì)沒(méi)有原來(lái)的這些經(jīng)驗(yàn)，他能夠打破這些框架。他能夠想，我應(yīng)該如何去再重塑這樣新的零售模式，才有可能讓我的這個(gè)想法最后完全能夠落地。

企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)布局，要把眼光延伸到未來(lái)10年、20年、甚至30年之后。

我這兩年比較關(guān)注中國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)，甚至是全世界的服裝產(chǎn)業(yè)，智能化的程度很低。盡管這兩年都在不斷地推動(dòng)，但是還沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果。去年我跑了一圈下來(lái)，跑了整個(gè)供應(yīng)鏈，包括走訪了很多世界品牌的一些供應(yīng)商，我看到了一些變化。

我就在想，10年后應(yīng)該怎么辦？

我看到的這些產(chǎn)業(yè)工人，大部分都是70后，70后現(xiàn)在是四十多歲，再過(guò)10年，他已經(jīng)五六十歲，到了退休年齡。那我們這些服裝品牌很多很多，產(chǎn)量也非常大；10年后，這些服裝品牌的這個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)該何去何從？這是我考慮的一個(gè)非常重要的一個(gè)點(diǎn)，就是如何布局你整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈。

未來(lái)的服裝品牌，干一個(gè)品牌可能很多人干。但是最后呢，你除了把品牌大的精神，大的方向去發(fā)展好，最后比拼的就是供應(yīng)鏈。我原來(lái)拋出過(guò)一個(gè)觀念：

誰(shuí)掌控了供應(yīng)鏈，誰(shuí)就擁有了下一個(gè)10年和下一個(gè)20年。

第二個(gè)點(diǎn)，我關(guān)注的是我看到了中國(guó)這么多的服裝品牌，再看全世界的服裝品牌，為什么我們中國(guó)的這些時(shí)尚品牌，與創(chuàng)始人的年齡和與這個(gè)品牌的發(fā)展的周期是有巨大的關(guān)系。

如果創(chuàng)始人的年齡大了，這個(gè)品牌可能就得走下坡路，甚至可能不干了。但是為什么日本那么多的品牌，包括一些奢侈品也好，不隨著這個(gè)創(chuàng)始人的變化而使這個(gè)品牌走下坡路，這也是我在思考的問(wèn)題。

再過(guò)30年，我們這一代年齡大了，如何讓品牌可以繼續(xù)發(fā)展得很好？不能因?yàn)槲覀冏约旱哪挲g大，而完全是依賴于個(gè)人去驅(qū)動(dòng)這個(gè)品牌，這個(gè)品牌可能走的階段和以前別人走的這個(gè)品牌的路徑是一模一樣的。

這個(gè)路徑你如何去改變它？

那就是讓你整個(gè)的品牌是一個(gè)自下而上的運(yùn)行，讓你的品牌整個(gè)組織形態(tài)能夠傳承下去,而不是自上而下運(yùn)行的。這個(gè)傳承下去并不是傳承你家族的傳承，而是整個(gè)讓更有能力的人來(lái)把你這個(gè)品牌傳承下去，這是我考慮的第二個(gè)重要的關(guān)鍵的問(wèn)題。

一些中國(guó)企業(yè)家，賺了錢開始玩金融、做投資。似乎沒(méi)多少人愿意搞實(shí)業(yè)了！

現(xiàn)在很多人都在玩資本，很多人都在投資，股權(quán)投資、金融什么的等等，沒(méi)人愿意搞實(shí)業(yè)了。國(guó)家最近提的這個(gè)概念很好，“重振實(shí)體經(jīng)濟(jì)”，那么包括未來(lái)在中國(guó)三到五年整個(gè)IPO的提速，都在提振實(shí)體經(jīng)濟(jì)，我覺(jué)得這是一個(gè)非常好的變化。

其實(shí)到最后，都是要落到實(shí)體經(jīng)濟(jì)上面的，如果我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)不行了，每個(gè)人都想用資金來(lái)賺取資金，企業(yè)都沒(méi)人干了，很危險(xiǎn)�，F(xiàn)在國(guó)家提出的這個(gè)重振實(shí)體經(jīng)濟(jì)、工匠精神，包括我們服裝行業(yè)，現(xiàn)在也在關(guān)注匠人精神。

例如，中國(guó)有大量傳統(tǒng)的手工藝，包括日本服飾當(dāng)中很多的刺繡也是用中國(guó)的元素。但是相反，我們中國(guó)的這些傳統(tǒng)手工藝，都在失傳了，有很多好東西都沒(méi)有人傳承下來(lái)。我覺(jué)得國(guó)家在關(guān)注這種匠人精神的同時(shí)，也是給我們整個(gè)中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供了很多新的機(jī)會(huì)。

其實(shí)一個(gè)企業(yè)還是要慢慢走，一步一步來(lái)，

王  軍：但是這種理想，或者說(shuō)這種軌跡，或者說(shuō)這種有點(diǎn)彩虹呈現(xiàn)的端倪還是能夠看出來(lái)的，關(guān)鍵是要把它一步步變成現(xiàn)實(shí)，變成真實(shí)的實(shí)踐。

方建華：我們只是說(shuō)，一切可以自然地去發(fā)生，我們可以讓這個(gè)自然的過(guò)程快一些，但我們還是要遵循一個(gè)自然的發(fā)展規(guī)律，我們盡快地找到規(guī)律，去找到一條可以發(fā)展的路。

我去年看了一本書，是杰克韋爾奇的《商業(yè)的本質(zhì)》。你看互聯(lián)網(wǎng)到今天，早期的一些發(fā)展好的一些互聯(lián)網(wǎng)品牌，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能更多關(guān)注的是模式，包括零售的本質(zhì)也是一樣的，零售的本質(zhì)最核心的產(chǎn)品。

我說(shuō)如果產(chǎn)品你都沒(méi)做好，你后面再做營(yíng)銷等等做噱頭的東西，這個(gè)效果都是很小的，可能前期把你這個(gè)品牌拔起來(lái)了，但是你的墻角不夠扎實(shí)，最后還是空中樓閣。

商業(yè)其實(shí)還是要回到本質(zhì)。零售的本質(zhì)最核心的是效率的提升，你產(chǎn)品的本質(zhì)要扎根。

有很多人都在講，如何做老顧客的維護(hù)，也花了很多的心思如何跟客戶做很多的互動(dòng)等等。其實(shí)我反而不一樣，我認(rèn)為所有顧客的維護(hù)，除了你的設(shè)計(jì)真的很牛、很好之外，還要你的產(chǎn)品很好。你的產(chǎn)品是顧客買到衣柜里之后，不只是當(dāng)時(shí)很喜歡、很好，兩年以后再拿出來(lái)，這個(gè)產(chǎn)品的體驗(yàn)還是很好。

更多的用戶關(guān)系是要靠你的產(chǎn)品去說(shuō)話，這個(gè)說(shuō)話是無(wú)聲的。就好像無(wú)印良品一樣，很多商品都不需要商標(biāo)，也沒(méi)有做太多的顧客關(guān)系管理，實(shí)際上產(chǎn)品夠硬的，那就不需要花太多的時(shí)間和用戶溝通。將產(chǎn)品與消費(fèi)者連接起來(lái)就是最有效的溝通方式，也是維護(hù)你的用戶關(guān)系最有效的一個(gè)結(jié)點(diǎn)。