每5天在中國開一家店！迪卡儂正瘋狂賺中國人錢

2008年，李寧在北京奧運(yùn)會開幕式上“一飛沖天”，當(dāng)時所有人相信，中國體育市場將迎來黃金時期。

只是當(dāng)時沒人想到，國產(chǎn)運(yùn)動品牌會被一家原本默默無聞的外國品牌——迪卡儂“重重打臉”。

在國產(chǎn)運(yùn)動品牌節(jié)節(jié)敗退，陷入關(guān)店潮和業(yè)績下滑泥沼，迪卡儂卻越戰(zhàn)越勇。

近期，迪卡儂（Decathlon）公布2016年財(cái)報(bào)，這家法國體育用品上去年凈銷售額達(dá)到100億歐元，同比增長12％。

目前，該品牌在中國共擁有214家商場，包含臺灣地區(qū)的9家門店。

且預(yù)計(jì)到2020年，迪卡儂將在中國布局500家門店，這意味著迪卡儂每不到五天就要在中國新開一家門店，這一頻率相當(dāng)驚人。

這兩年，國內(nèi)全民健身熱潮席卷。

廣場舞大媽不知疲倦地旋轉(zhuǎn)跳躍，年輕的白領(lǐng)下班后塞上耳機(jī)繞圈慢跑，事業(yè)有成、略微發(fā)福的中年男人們，也開始迷上戶外活動，學(xué)劉強(qiáng)東流汗“塑型”……

如果說，前奧運(yùn)時代的體育品牌，走的多是阿迪耐克和李寧們走的“體育休閑之路”；

那后奧運(yùn)時代的中國，則真正迎來大眾化的專業(yè)體育運(yùn)動時代。標(biāo)志之一是戶外運(yùn)動的興起，而這正中迪卡儂的下懷。

1976年，第一家迪卡儂開店，隸屬于體育全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)奧克西蘭集團(tuán)。

這個集團(tuán)源于法國穆里耶茲家族。作為法國第二大財(cái)團(tuán)，穆里耶茲家族雖行事低調(diào)，但影響力卻不亞于奢侈品集團(tuán)LVMH的伯納德·阿諾特家族，其規(guī)模在歐洲家族企業(yè)中也是名列前茅。

創(chuàng)始人在這家企業(yè)萌生之初就確立了迪卡儂市場定位：在同一個商場內(nèi)，為所有的運(yùn)動者——從初學(xué)者到專業(yè)人員，提供價格最低的運(yùn)動產(chǎn)品。

2003年，迪卡儂進(jìn)入中國市場。在受電商沖擊與高庫存困擾的市場背景下，擁有產(chǎn)業(yè)鏈條的自有品牌型零售商卻加速崛起。

掌控供應(yīng)鏈，“厚顏無恥的低價”

“每一個零售巨頭的誕生，都以‘價格破壞者’的形象出現(xiàn)。”

14元的沙灘鞋、29元的內(nèi)褲游泳衣、運(yùn)動眼鏡……這些迪卡儂價格最優(yōu)惠的商品，讓不少國產(chǎn)品牌汗顏。

堅(jiān)持低價，厚顏無恥的低價，高性價比是核心競爭力。

而之所以能保持低價，要?dú)w功于其對全供應(yīng)鏈的掌握。

在迪卡儂的賣場內(nèi)，平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動種類、超過35000種運(yùn)動產(chǎn)品，這其中90%的產(chǎn)品都來自迪卡儂旗下自有的運(yùn)動品牌。

在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，每一個環(huán)節(jié)都成為了節(jié)減成本的地方。

集研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、品牌、物流、零售于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)，其全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钩杀颈M可能降低。

這種經(jīng)營模式讓這家公司可以省去很多中間商的費(fèi)用，節(jié)省成本從而在最終的零售價格上體現(xiàn)出來。

這點(diǎn)與國產(chǎn)品牌要經(jīng)過品牌商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商、代理商各種“商”的諸多中間環(huán)節(jié)相比，無疑簡易許多。

為了節(jié)約成本，這家公司的心態(tài)就像一個家境貧寒的主婦一樣。

例如，在生產(chǎn)中采取一些“只認(rèn)關(guān)鍵”的操作。

他家的鞋連鞋盒都沒有。因?yàn)樵谏�產(chǎn)定制時就已經(jīng)取消鞋盒的生產(chǎn)，所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品，不論價格高低一律都沒有包裝。

就連在場地裝修上，也以藍(lán)色調(diào)為主，在保證整潔雅觀的基礎(chǔ)上，裝修的錢是能省則省�。�

為省錢，幾乎不打廣告！

跟國產(chǎn)品牌和耐克阿迪瘋狂砸錢做廣告不同，廣告公司很難賺到迪卡儂這個“吝嗇鬼”的錢。

過去13年，迪卡儂從未在大中華區(qū)贊助體育賽事或邀請明星代言，甚至在媒體溝通方面也呈現(xiàn)出“敬而遠(yuǎn)之”的態(tài)度。

“十年前，我們買體育用品的時候，會看重牌子，穿耐克產(chǎn)品會覺得很有面子，十年后的今天，消費(fèi)者對品牌的關(guān)注度明顯下降。因?yàn)楝F(xiàn)在消費(fèi)者眼界提升了，體驗(yàn)多了，購物的時候越來越理性。他不會再被某一個牌子所影響，他還是會看重商品本身的物美價廉。”其中華區(qū)的一位店長說。

他們美其名曰，是希望將更多的資金和資源放在產(chǎn)品研發(fā)上，為消費(fèi)者帶來更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，因而營銷費(fèi)用得到嚴(yán)格控制。

宜家模式的“線下體驗(yàn)店”

現(xiàn)場體驗(yàn)，對于體育用品品牌來說尤為重要。

這家外國品牌很聰明，將商場設(shè)計(jì)成了體驗(yàn)場所。

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他的商場布局有點(diǎn)類似于宜家的模式，除了為消費(fèi)者提供寬敞的家庭式購物環(huán)境，還可以隨時體驗(yàn)各類體育用品。從“兩室一廳”的大帳篷，到潛水服和騎馬用具，顧客可試玩、試穿、試用。

現(xiàn)在，走進(jìn)他們一些店面的健身器械專區(qū)，你可以看到顧客在跑步機(jī)上慢跑，打羽毛球，更夸張的店還有打高爾夫的……

近5年，國產(chǎn)運(yùn)動品牌士氣不振有目共睹。

2016年，除了安踏各項(xiàng)數(shù)據(jù)保持增長外，其他品牌商還暫時笑不出來。

根據(jù)年報(bào)，“老大哥”李寧處于品牌復(fù)蘇的過程中，2016年80億營收中，如果去掉出售紅雙喜10%股權(quán)獲得的3.13億凈收益，其全年凈利潤僅有3.30億，凈利率也跌至4.1%；

361°日子也不那么好過。其2016年收入50.23億元，但凈利潤只有4.03億元，同比下降22.2%；

特步的凈利潤則從6.23億元降至5.28億元，同比下降15.2%

…………

在分析國產(chǎn)運(yùn)動品牌不足之處時，常會提到以下幾點(diǎn)：

種類太多，反而沒一樣做得精

有人曾分析，無論李寧還是安踏，他們的產(chǎn)品線都很長，從束發(fā)帶到運(yùn)動服到體育器材，只要與運(yùn)動有關(guān)，都有他們的產(chǎn)品。

這樣帶來一個不可避免的問題就是，哪樣產(chǎn)品都難以在消費(fèi)者心里留下根深蒂固的印象。

產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，品牌認(rèn)知度差

不論第一梯隊(duì)的李寧安踏，還是第二梯隊(duì)的361°特步，國產(chǎn)品牌總想在品牌定位、推廣口號以及運(yùn)動賽事上超過對手，贏得先機(jī)，但往往忽視消費(fèi)者最重視的產(chǎn)品本身。

結(jié)果是廣告投放越多，消費(fèi)者對產(chǎn)品期望越高。品牌停留在表面的口號階段，沒有強(qiáng)大的產(chǎn)品和品類支持，品牌廣告做的越多，空洞化就越嚴(yán)重，“名不副實(shí)”、“價不符實(shí)”的觀感，讓消費(fèi)者往外國品牌推。

高端市場被耐克阿迪占領(lǐng)，本土的只能做中低端

高端市場由Nike、Adidas占據(jù)，以高品質(zhì)、高價位為典型特征;

因而，本土運(yùn)動品牌只能占領(lǐng)中低端市場，到二三線乃至廣大的農(nóng)村地區(qū)，走大眾化、低價位的路線。

然而，就是國產(chǎn)品牌遇到的這些問題，卻被迪卡儂統(tǒng)統(tǒng)“化腐朽為神奇”！

這家公司的產(chǎn)品同樣種類繁多，而且每一樣都只做到基本款，要談多精細(xì)是沒有的；

他家的東西品牌認(rèn)知度也不高，衣服上的標(biāo)志其實(shí)很多人認(rèn)不得；

耐克阿迪占領(lǐng)高端市場，迪卡儂同樣在中低端市場賺得盆滿缽滿，19元一件的運(yùn)動吸汗薄T，每年照樣賣瘋繞地球好幾圈。

那么，到底什么才是國產(chǎn)運(yùn)動品牌無法崛起的原因呢？！

說到底，還是產(chǎn)品，產(chǎn)品，產(chǎn)品！

其他都是虛的，只有靠產(chǎn)品說話，靠用戶體驗(yàn)說話，才是品牌長盛不衰鐵律！

國內(nèi)運(yùn)動品牌為了搶占市場，大都采用粗獷的方式大規(guī)模擴(kuò)張，反而忽略了最根本的產(chǎn)品和服務(wù)。

根據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院《中國體育用品行業(yè)投資分析報(bào)告》的分析，我國體育用品市場規(guī)模有望在2020年達(dá)到2400億元。

在全民健身熱潮利好下，國產(chǎn)運(yùn)動品牌唯有放棄僥幸心理，真正地沉下心來，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、技術(shù)研發(fā)上下真工夫，才能真正崛起。

才有可能，把迪卡儂打回法國去。