中國零售業(yè)的縮影，“鞋王”百麗被賤賣

被譽為“鞋王”的百麗倦了。昨日，百麗國際CEO盛百椒表示，有關(guān)私有化方案已通過，原百麗董事長鄧耀和CEO盛百椒將不再持有公司股份，預(yù)計在本月27日撤銷港股上市地位，而股份最后交易日為今日下午4時。至于是否回歸A股尚不明朗。最高峰時，百麗市值曾接近1500億港幣，為港股零售相關(guān)上市企業(yè)的翹楚。截止今日收盤，百麗市值為526億港幣。從2007年上市到2017年退市，恰好十年。

從港股退市，意味著從去年開始傳出的收購、私有化塵埃落定，長達(dá)26年的“鄧盛配”分道揚鑣。4月28日，百麗公布了私有化方案，發(fā)起收購的要約方分別是高瓴集團、鼎暉投資以及百麗的執(zhí)行董事于武和盛放組成的財團。要約方將以協(xié)議安排的方式收購百麗國際全部已發(fā)行股份，建議收購總價531億港元，是港交所歷史上金額最大的私有化交易。

靠著“香港品牌、內(nèi)地生產(chǎn)”優(yōu)勢，大規(guī)模進(jìn)入內(nèi)地鋪貨的百麗，在國產(chǎn)女鞋的黃金時代，是國內(nèi)零售行業(yè)的巨無霸企業(yè)。因為近年來的業(yè)績不振，不得不委身賤賣。 百麗經(jīng)歷的風(fēng)雨可以說是中國零售行業(yè)的縮影。

百貨商場一樓的女鞋專柜，是百麗的起點。百麗最初做的是女鞋品牌代理，是時尚品牌Bata、CAT、Clarks、美國都市休閑品牌Dockers、Levis以及運動品牌Nike等在華的主要代理商。對品牌認(rèn)識積累多年后，百麗開始大力收購品牌并開始自創(chuàng)品牌，形成了超級品牌矩陣，旗下?lián)碛邪冫�、思加圖、真美詩、天美意、他她等多個主打時尚真皮女鞋的品牌，牢牢占據(jù)百貨商場一樓的絕大多數(shù)地盤，在內(nèi)地開始長時間的壟斷式經(jīng)營。無論是白領(lǐng)麗人還是在校學(xué)生，鞋柜中大多有一雙“百麗鞋”。

然而，市場風(fēng)向變了，消費者的喜好也不一樣了，年輕、平價、設(shè)計多變的快時尚成了關(guān)鍵。堅持品質(zhì)和高定價、主攻百貨商場的百麗在購物中心快時尚品牌和線上電商女鞋面前敗下陣來。

從2013年開始，百麗曾引以為傲的鞋類業(yè)務(wù)開始給集團拖后腿，傳出同店銷售下滑等問題。事實上，不僅老大百麗，整個女鞋行業(yè)都陷入危機，由于設(shè)計同質(zhì)化、物流鏈條過長、運營成本太高，百麗、星期六、哈森等多個鞋類品牌同店銷售持續(xù)下滑并出現(xiàn)關(guān)店現(xiàn)象。從去年開始，百麗出現(xiàn)關(guān)店潮，平均每天關(guān)店3家。

在2010~2012年期間，也就是危機明顯爆發(fā)的前夕，百麗幾乎都在以每年20%左右的速度開店，兩年之內(nèi)店鋪數(shù)就從8312超過了1.2萬。在2011年的一段時間，百麗平均每天都會新開2~3家店鋪。到2011年時，百麗的營收達(dá)到了289億，凈利達(dá)到了42億，壟斷意味著定價權(quán)，到2011/2012財年止，百麗的毛利率一路走高至57.2%。

百麗曾經(jīng)的經(jīng)典女鞋

面對危機，百麗曾試圖轉(zhuǎn)移焦點，發(fā)力新品類，也確實得到短暫的喘息機會。2013年，百麗先后收購日本服裝零售商巴羅克、意大利品牌藍(lán)諾、國內(nèi)高端男鞋品牌龍浩天地。2014年開始，借助渠道優(yōu)勢，成為國內(nèi)最大的運動品牌代理經(jīng)銷商，也因為運動市場的回轉(zhuǎn)，為百麗的業(yè)績作出了很大貢獻(xiàn)。

百麗財報顯示，截至2017年2月28日止年度，公司實現(xiàn)收入約417.07億元(人民幣，下同)，同比增加2.25%；經(jīng)營利潤約35.55億元，同比減少15.38%。其中運動、服飾業(yè)務(wù)的收入由197.16億元，增長了15.4%至227.46億元。運動、服飾業(yè)務(wù)增長，主要是由于同店銷售增長及零售店鋪網(wǎng)點繼續(xù)有所增加。

然而，這些“小打小鬧”并沒能從長遠(yuǎn)上挽救業(yè)績不斷下滑的百麗，也沒能改變消費者對百麗的刻板印象。過去兩年，百麗的股價跌幅高達(dá)26%，遠(yuǎn)落后于同期恒指4.20%的增幅。一個企業(yè)的過去影響著它的未來。曾經(jīng)的資源成為轉(zhuǎn)型的掣肘，盛百椒也承認(rèn)百麗轉(zhuǎn)型的失敗很大程度上受制于曾經(jīng)的運營方式和品牌形象。

首當(dāng)其沖的就是渠道。百貨業(yè)過得很不好，面臨著轉(zhuǎn)型，國外知名的梅西百貨和馬莎百貨，要么關(guān)店，要么開始將注意力轉(zhuǎn)移到快時尚和食品行業(yè)，國內(nèi)的王府井、新世界和大洋百貨也都在進(jìn)行品牌升級改造，在一樓入駐更受年輕人歡迎的美妝品牌，增加寵物、餐飲等品類，提供更多元的服務(wù)，創(chuàng)造更好的購物體驗。

這些努力卻抵不上物流便利的電商和體驗更佳的購物中心。百麗也曾嘗試開拓線上渠道，卻仍然遵循著傳統(tǒng)重物流重運營的思維。2012年，百麗曾投入20億元大力發(fā)展電商優(yōu)購，還一度線上壟斷百麗自主品牌，切斷其他電商貨源。同時，引入前京東商城副總裁徐雷和凡客誠品副總裁張小軍加入優(yōu)購網(wǎng)的管理團隊，分別出任優(yōu)購網(wǎng)CMO和COO。同時，優(yōu)購自建倉庫，并以大區(qū)身份參加訂貨會，分享百麗供應(yīng)鏈的補貨機制。但一年之后，徐雷和張小軍就先后離職。

百麗推出的時尚款式

盛百椒也承認(rèn)，購物中心運營成本太高，百麗沒有那么大的財力和精力去做，于是選擇更快、更新的電商，卻發(fā)現(xiàn)線上渠道同樣需要很大的投資，何況，線上渠道發(fā)展再好，亦無法彌補線下業(yè)務(wù)，且線上線下完全是兩個客戶群，價格、產(chǎn)品均不同，未來有待同步后，才會成功。 

時尚度和性價比是百麗衰落的最重要原因�？鞎r尚和電商品牌之所以在短時間內(nèi)就能成長起來，就在于其成本的低廉。而百麗由于運營模式過重，加上追求中高端的品牌定位，價格相對于這些更年輕的品牌而言，性價比低很多。何況，女性時尚產(chǎn)品迭代迅速，不少年輕消費者不是將品質(zhì)放在第一位，而是款式設(shè)計，百麗的設(shè)計明顯落后于年輕品牌，并不出挑。

沉重的包袱和過重的模式讓百麗行動變得遲緩，對市場風(fēng)向的轉(zhuǎn)變和消費者品味的變化雖有察覺卻難以迅速做出反應(yīng)。盛百椒也在采訪中表示，很多時候百麗都預(yù)判到消費者對鞋類產(chǎn)品品味發(fā)生變化，作出了一定轉(zhuǎn)變，但對于其他一些變化，雖然有點認(rèn)識，但是未能準(zhǔn)確預(yù)判。他坦言，或者當(dāng)時被現(xiàn)有利益有所束縛，沒敢轉(zhuǎn)型，因為一旦進(jìn)行重大轉(zhuǎn)型，勢必對當(dāng)期利潤造成重大壓力，令股東受損。

退市之后，百麗是否能輕裝上路？畢竟，它在中國零售圈的資源網(wǎng)絡(luò)和品牌管理實力仍然不容小覷。去掉上市公司的各種限制后，百麗的管理層更能推進(jìn)百麗的轉(zhuǎn)型。