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李寧:二十八年的興衰之路

| | | | 2018-9-19 14:01

李寧采取多品牌戰(zhàn)略,品牌組合包括自主研發(fā)設(shè)計的李寧主品牌和特許或第三方合資設(shè)立的品牌,涵蓋專業(yè)運動、運動休閑、運動時尚、戶外運動、童裝等領(lǐng)域,包括李寧主品牌、艾高、紅雙喜、樂途、凱勝及Danskin。

中國著名奧運冠軍“體操王子”李寧退役后于1989年創(chuàng)立“李寧”同名運動品牌,1990年李寧在廣東三水創(chuàng)立李寧有限公司,并于2004年在香港上市,上市后一直位于中國國產(chǎn)運動品牌第一位,直到2011年才被安踏超過,居于第二。盡管2011年-2014年的轉(zhuǎn)型使李寧凈利潤大幅下滑,但自2015年起,李寧的經(jīng)營情況已經(jīng)逐漸恢復,經(jīng)過28年的興衰沉浮,中國知名國產(chǎn)運動品牌先驅(qū)李寧依舊居于中國運動品牌前列。

李寧作為中國領(lǐng)先運動品牌之一,集營銷、研發(fā)、設(shè)計、制造、經(jīng)銷及零售于一體,產(chǎn)品主要包括運動及休閑鞋類、服裝、器材和配件產(chǎn)品。公司主要采用外包生產(chǎn)和特許分銷商模式,截止2017年,李寧的銷售網(wǎng)絡(luò)為6262家,遍布全國31個省份及自治區(qū)。

李寧采取多品牌戰(zhàn)略,品牌組合包括自主研發(fā)設(shè)計的李寧主品牌和特許或第三方合資設(shè)立的品牌,涵蓋專業(yè)運動、運動休閑、運動時尚、戶外運動、童裝等領(lǐng)域,包括李寧主品牌、艾高、紅雙喜、樂途、凱勝及Danskin。

1.2 李寧簡介:上市至今股價復盤

1.2 李寧簡介:上市以來市盈率和市值情況

1.3 市場定位:聚焦國內(nèi)中低端市場,定位二三線城市

中國香港及中國大陸的收入為李寧集團收入的主要來源:李寧2017年總營收為88.74億元,在中國香港及中國大陸的營收為86.34億元,占總營收的97.3%,

李寧定位二三線城市:李寧的渠道主要分布在二三線城市,二三線城市網(wǎng)點數(shù)占總網(wǎng)點數(shù)的61%。

1.4 增長驅(qū)動力:李寧主品牌和五大品類帶動李寧收入增長

李寧主品牌的收入增長為集團收入增長的主要動力: 2017年李寧總營收同比增長11%,自2004年上市的年 化復合增長率為13%;2017年凈利潤為5.15億元,自 2004年起的年復合增長率為11%。其中李寧主品牌 2017年的營收為88.19億元,同比增長11%,其他品牌 營收為0.55億元,同比增長率為-39%。

五大品類帶動李寧收入增長:跑步、訓練、籃球、運動時尚和羽毛球為李寧品牌五大品類,帶動李寧零售增長。

2.1 消費環(huán)境:國民消費能力逐年提升,紡織服裝零售額增速放緩

國民可支配收入及消費性支出逐年提升:2002年-2017年我國消費水水平逐年提高,人均可支配收入增速2002年及2007年較高,分別為13.4%、12.2%,消費性支出實際同比增速2009年最高為10.1%,2009年之后總體呈下降趨勢。

服裝鞋帽、針、紡織品類零售額增速回暖:2000年-2007年,服裝鞋帽、針、紡織品類零售額增速呈上升趨勢,增速較快,2007年曾觸及歷史最高25.5%,2008年-2009年下滑后,2010年回升到24.8%,2010年-2016年,增速整體放緩,2017年觸底回升,同比增速為7.8%。

2.2 行業(yè)格局:運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模較大,集中度較高

中國運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模逐步提升:2012年-2017年,我國運動鞋服行業(yè)市場規(guī)模逐步提升,年復合增長率為8.79%。2017年我國運動鞋服市場規(guī)模為2121.48億元,同比增長12.5%。

運動鞋服板塊增速居于中國服裝行業(yè)各子版塊前列:運動鞋服市場規(guī)模增速自2014年后維持穩(wěn)定,并居于中國服裝行業(yè)各子板塊前列。

我國運動服飾行業(yè)集中度不斷上升:我國運動鞋服市場的集中度逐年提高,到2017年,CR5和CR10分別為53.9%和68.95%。

2.3 競爭格局:中國市場內(nèi)各運動鞋服品牌表現(xiàn)分化

各品牌表現(xiàn)分化:2012年安踏、李寧、361度和特步的市場占有率下滑,2013年-2017年,安踏市占率在7.0%8.0%范圍內(nèi)呈上升趨勢,李寧、361度和特步均維持在4.0%-5.5%的范圍內(nèi)。2017年,阿迪達斯耐克的市場占有率分別為19.8%和16.8%,而位于第二第三的安踏和李寧分別為8.0%和5.3%。

3 李寧發(fā)展歷程的四個階段

李寧的發(fā)展分為四個階段:

1990年-2003年為李寧發(fā)展開端,1990年李寧公司成立,到2003年,李寧的營收和歸母凈利潤分別為12.76億元、0.94億元。

2004年李寧上市,2004年-2010年為李寧營收和歸母凈利潤穩(wěn)定增長的階段,營收和歸母凈利潤的年復合增長率為31%、42%,2010年李寧的營業(yè)收入和歸母凈利潤達到頂峰,分別為94.85億元、11.08億元。

2011年-2014年公司為公司的轉(zhuǎn)型期,營收和歸母凈利潤持續(xù)下滑,2012-2014年公司連續(xù)虧損三年,總虧損達30億元。

2015年至今,公司營業(yè)收入和歸母凈利潤逐步恢復,營收和歸母凈利潤的年復合增長率分別為12%、507%。

4.1 興的秘訣:四大因素鑄就李寧的崛起

服裝行業(yè)高速發(fā)展:中國社會消費品零售額及服裝鞋帽針織品零售額快速提高,1990年-2003年社會消費品零售總額的同比增長率由2.5%提升到了9.1%,1994年達到峰值30.5%。2003年,服裝鞋帽針織品零售額同比增速為13.8%。

中國重回奧運會,體育產(chǎn)業(yè)由計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟:1979年中國奧委會會籍恢復,國家提出了以奧運會為核心的體育發(fā)展大戰(zhàn)略。1993年,國家體委發(fā)布《關(guān)于深化體育改革的意見》,中國體育產(chǎn)業(yè)自此由計劃經(jīng)濟開始轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟,中國體育產(chǎn)業(yè)逐漸走向職業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化和市場化,運動鞋服市場需求加大。

李寧率先搶占新興市場,是中國自有運動品牌先驅(qū):中國福建晉江又稱“鞋都”,在這里誕生了包括安踏、特步、361度、喬丹、匹克、鴻星爾克、德爾惠、等成百上千家運動企業(yè),這些企業(yè)合稱為“晉江系”。早期的“晉江系”以為跨國公司OEM生產(chǎn)運動鞋為主,直到90年代起受到李寧品牌接連贊助奧運會火遍大江南北的影響,一批制鞋廠才紛紛成立或開始發(fā)展自有品牌。以安踏為例,安踏成立于1991年,但1991年-1999年一直以海外代工為主要發(fā)展方向,直到1999年簽約孔令輝作為形象代言人開始品牌營銷才正式轉(zhuǎn)向品牌批發(fā)階段,晉江體育用品業(yè)也自此才進入品牌時代。而李寧1989年開起先河創(chuàng)立品牌后開始把李寧二字印在衣服上,1990年成立李寧公司之后就一直以“李寧”品牌為主要發(fā)展動力,無論是成立還是上市時間,李寧都走在了目前國內(nèi)幾個大運動品牌的前面,是當之無愧的國產(chǎn)運動品牌先驅(qū)。

依靠賽事贊助成為民族運動品牌:李寧從1990年開始活躍在國內(nèi)外運動賽場上,1992年李寧成為首個出現(xiàn)在奧運會上的國產(chǎn)體育用品品牌,李寧自此成為中國運動品牌的開創(chuàng)者。而后李寧又拿到了1996年、2000年、2004年奧運贊助,其中2000年悉尼奧運會上的“龍服”和“蝶鞋”還被評為“最佳領(lǐng)獎裝備”。國內(nèi)外各種類型的賽事贊助提高李寧國內(nèi)外聲譽和運動專業(yè)化形象,使李寧成為家喻戶曉的國產(chǎn)運動鞋服品牌。

贊助國內(nèi)外專業(yè)賽事:李寧贊助了大量國內(nèi)外賽事和比賽隊伍,領(lǐng)域包括籃球、足球、網(wǎng)球、田徑、網(wǎng)球、羽毛球、撐桿跳、標槍等,范圍涵蓋亞洲、南美洲、歐洲、非洲。與NBA合作以及和NBA球星的簽約使李寧在國際籃球賽事上的地位進一步提高。

包攬中國金牌夢之隊:直到2009年,李寧已經(jīng)與中國五支金牌夢之隊——中國乒乓球隊、中國體操隊、中國跳水隊、中國射擊隊和中國羽毛球隊簽約。

李寧品牌的營銷支出占收入百分比領(lǐng)先于國產(chǎn)品牌:2017年以前,李寧的營銷支出占收入百分比高于競品品牌,在2013年曾觸及峰值24.2%。

國產(chǎn)運動公司擴張上市潮:2001年,北京申奧成功,2004年李寧率先在香港上市,而后“晉江系”的鴻星爾克、安踏、 特步、361度、喜得龍等品牌相繼上市。國內(nèi)運動品牌加速擴張。2008年,讓國內(nèi)運動鞋服市場規(guī)模增長達到43.98%, 李寧、安踏、特步、361度的營收同比增長分別為53.8%,45.3%,110.1%,253.1%。北京奧運會的成功舉辦讓國內(nèi)運動品牌對未來表示樂觀,各品牌加速擴張開店。

李寧依舊為國產(chǎn)運動品牌第一位,追趕并重新超越阿迪達斯:在整個行業(yè)加速擴張國外品牌入侵市場的情況下,李寧 依舊領(lǐng)先于國產(chǎn)運動品牌,2010年,李寧以9.7%的市占率超過9.5%的阿迪達斯,躍居第二,比占13.8%的耐克低 4.1%,安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%,5.8%,6.0%。

經(jīng)銷渠道擴張及同店增長共同帶動李寧營收增長:2004年-2010年,李寧的渠道擴張主要通過經(jīng)銷渠道的增加,經(jīng)銷渠道的個數(shù)從2272個提升到了7333個,年復合增長率為21.6%;經(jīng)銷渠道的同店收入遠高于直營渠道的同店收入,擴張經(jīng)銷渠道帶來的快速收益加劇了李寧的經(jīng)銷渠道擴張戰(zhàn)略,2008經(jīng)銷渠道同店收入及直營同店收入增長率達到的峰值,分別為53.1%,48.4%。

2004年-2010年,雖然李寧的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)下降,但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)上升,經(jīng)銷商的銷售能力沒有與經(jīng)銷渠道的擴張同步提升,為李寧的后期發(fā)展帶來了隱患。

4.2 衰的教訓:三大因素導致李寧連續(xù)虧損,被安踏超過

行業(yè)規(guī)模增速下降:經(jīng)過了2008年的奧運熱,運動鞋服行業(yè)規(guī)模增長速度自2011開始下滑,2013年行業(yè)規(guī)模減小。

安踏市場占有率超過李寧,國外運動品牌市場占有率超過國內(nèi):2011年,李寧的市占率被安踏超過并自此位居其后,同時國外運動品牌的市場占有率自2011年以后開始遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)品牌。

李寧庫存積壓,渠道收縮:2011年-2014年,李寧店鋪經(jīng)銷渠道庫存積壓,導致過季商品占比變高,經(jīng)銷商只能加大折扣力度,導致業(yè)績下滑,經(jīng)銷商盈利能力下降,經(jīng)銷渠道個數(shù)由8255個降低到了5626個。同時頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的境地,影響了品牌形象。李寧及國內(nèi)其他運動品牌庫存大面積積壓的原因:

1)粗放的經(jīng)銷渠道的弊端凸顯:2010年以前,國內(nèi)體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達斯采用“輕資產(chǎn)”運營模式,將生產(chǎn)和銷售外包,自身專注于設(shè)計研發(fā)和市場推廣,以擴張分銷渠道為增長方式。李寧長期以來采取“直營門店+加盟門店”的模式,并加速擴張經(jīng)銷渠道,2010年經(jīng)銷渠道就從2004年的2526個提升到了7333個,而直營渠道個數(shù)卻只從351個提升到了582個。這種方式在缺乏對供應(yīng)鏈及零售端有效管理的情況下,以分銷商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流,對市場變化難以快速反應(yīng)。

2)經(jīng)銷門店缺乏管理、零售能力低:國內(nèi)運動品牌為求擴張采取大力壓貨的方式,銷售方式只是將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷商手上,而很少關(guān)注從經(jīng)銷商到消費者的層面,李寧的經(jīng)銷店鋪形象陳舊,銷售水平低,門店形象及零售能力缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和引導,導致在行業(yè)規(guī)模增速下降或者消費者傾向轉(zhuǎn)變的時候缺乏競爭力。

3)運動品牌對于市場的過度預判:2008年的迅猛增長讓國產(chǎn)運動品牌對市場需求過度預判增加了過多庫存。

國外品牌為何超過國內(nèi):

1.國內(nèi)運動品牌營銷力度大、設(shè)計研發(fā)投入少,產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重:2011年,國內(nèi)6大品牌投入廣告的費用高達49.77億元,但投入到研發(fā)的費用卻僅有9億元,遠低于營銷費用,而阿迪達斯和耐克已經(jīng)有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗,科技性和品牌口碑更受消費者信任;

2.價格戰(zhàn)消耗品牌形象:國內(nèi)品牌采取價格戰(zhàn),頻繁打折,影響了品牌形象,難以擺脫“便宜但品質(zhì)低”的固有印象,為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列;

3.國內(nèi)運動品牌定位三四線城市,國外品牌定位一二線城市,從一二線向下滲透易,從三四線向上遷移難:這一點在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現(xiàn)得尤為明顯,國產(chǎn)運動品牌在沒有設(shè)計研發(fā)能力、沒有好產(chǎn)品的情況下強行拔高的定位轉(zhuǎn)型之路行不通。

品牌重塑戰(zhàn)略:2010年,李寧將LOGO變?yōu)橐浴袄顚幗徊鎰幼鳌睘樵偷母屿`動的新LOGO;將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”;將消費人群定位為“90后”,品牌定位為“時尚、酷、全球視野”,大幅提高產(chǎn)品價格,意圖進軍高端市場;推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告,并將這一主題滲透到了銷售渠道中。

李寧品牌重塑原因:

1.原來受李寧個人形象吸引、見證李寧輝煌的消費者消費能力隨著年齡的增長逐漸減弱,品牌亟需吸引新生代客戶群;

2.經(jīng)過了2008年的蓬勃增長,李寧的野心走向了國際化,為實現(xiàn)這一目標李寧需要提升品牌定位和價格。

定位偏差,品牌重塑戰(zhàn)略未能達到預期效果:李寧的主要消費者群體為見證了李寧輝煌的“70后”“80后”,對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實客戶,同時由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個品牌的故事,生硬的品牌轉(zhuǎn)型并沒有吸引到“90后”客戶群;大幅度提價又拋棄了原來有利的二三線定位和高性價比優(yōu)勢,在價格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒,產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻無法與這些國際品牌相比,導致消費者大量流失,強行拔高定位的李寧并沒有因此走向“國際化”,卻使品牌定位陷入了尷尬的境地,為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。

安踏何以趕超李寧:

1.安踏渠道結(jié)構(gòu)更加扁平化:李寧的經(jīng)銷商由大區(qū)分區(qū)向下延伸,而安踏由分公司的銷售營運部統(tǒng)一控制,同時安踏對于重要的加盟店會選擇入股,有的甚至能達到51%的入股水平,因此安踏對加盟商和經(jīng)銷商的控制力較其他國產(chǎn)運動品牌更強,對市場的反應(yīng)速度更快,零售能力更強,2014年李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為108天、71天,而安踏分別為57天、35天;

2.安踏轉(zhuǎn)型迅速:安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)型,采取全價值鏈管理模式。安踏集團董事局主席丁世忠對于安踏的轉(zhuǎn)型總結(jié)了以下四點:“一是信息化,通過ERP系統(tǒng)、SAP軟件,實現(xiàn)全國大部分安踏專賣店的信息統(tǒng)一;二是由過去的加盟商訂貨改為單店訂貨;三是把零售標準覆蓋到全國每一家店;四是回歸創(chuàng)業(yè)的企業(yè)文化,帶著高管走遍中國所有的地級市,去做零售落地的推廣,了解終端的各種問題”;

3.安踏品牌定位相對清晰:安踏自有品牌一直以來保持大眾化定位,2009年通過收購Fila進軍了中高端市場。而李寧品牌定位卻一直搖擺,尤其是2010年品牌的轉(zhuǎn)型,嚴重影響了李寧的品牌形象,迷惑了消費者對品牌風格的認識。

李寧的應(yīng)對:1.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu):CEO金珍君為了避免對經(jīng)銷渠道的過度依賴,加強李寧對市場的感知能力,直接接觸消費者,而采取了強化直營渠道的策略。直營店的數(shù)量從2012年的631個提升到了2014年的1202個,累計增加了571個,累計增長率為90%;

2.李寧品牌重新定位中低端,專注五大核心業(yè)務(wù):李寧重新將品牌定位調(diào)整到以高性價比為優(yōu)勢的中端市場,并在中端市場占有超過30%的市場份額。同時,將主要精力集中到五大業(yè)務(wù)上,提升李寧專業(yè)化形象;

3.新建快速反應(yīng)的業(yè)務(wù)模式:為了提高零售能力和庫存管理效率,李寧采取了創(chuàng)新的供貨模式并建立了快速反應(yīng)的零售業(yè)務(wù)平臺,李寧優(yōu)化了訂貨、補貨和存貨調(diào)配系統(tǒng),并根據(jù)每天零售店的銷售情況預測需求,合理調(diào)配存貨,并調(diào)整供應(yīng)鏈的產(chǎn)品開發(fā)風向和產(chǎn)量。

李寧有所好轉(zhuǎn)但仍然虧損:2012年-2014年,李寧的庫存金額分別下降了17%,15%,5%,庫存結(jié)構(gòu)得到了優(yōu)化,新品銷售額和占總銷售比提升,售罄率和零售同比也隨之提升,銷售情況逐漸好轉(zhuǎn),但依然沒有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。

4.3 復蘇的原因:轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”

行業(yè)回暖,李寧復蘇:經(jīng)過了行業(yè)形態(tài)的“關(guān)店潮”,主要運動品牌營收和凈利潤逐漸回暖。市場回暖,李寧逐步復蘇,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)及庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)在行業(yè)內(nèi)下降明顯。

創(chuàng)始人李寧回歸:2014年底,沒能逆轉(zhuǎn)李寧局勢的職業(yè)經(jīng)理人金珍君黯然退任,創(chuàng)始人李寧回歸,擔任CEO,李寧回歸后,將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”,確立“提供李寧品牌體驗價值”的目標,公司由體育裝備提供商轉(zhuǎn)型為“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”;開通微博,與消費和密切互動,加強了用戶黏性;重啟多品牌戰(zhàn)略,獲得Danskin在中國大陸和澳門地區(qū)的獨家經(jīng)營權(quán),推出自營品牌李寧YOUNG,并與小米合作推出新一代智能跑鞋。?李寧回歸的意義:

1.穩(wěn)定軍心:經(jīng)歷了連續(xù)虧損的李寧亟需穩(wěn)定軍心,一直陪伴著公司的創(chuàng)始人兼靈魂人物李寧是最佳人選;

2.李寧具有體育人優(yōu)勢:作為昔日的“體操王子”,李寧擁有作為體育人得天獨厚的資源和見解;

3.提升管理層決策的執(zhí)行力:空降的職業(yè)經(jīng)理人面對中國傳統(tǒng)本土運動企業(yè)李寧可能有水土不服的風險,使職業(yè)經(jīng)理人的決策缺乏執(zhí)行力,難以保證各部門合作運營效率,李寧的創(chuàng)始人身份以及長期以來對于公司和行業(yè)的了解可以使李寧公司的決策執(zhí)行力提高。

李寧回歸后公司向“互聯(lián)網(wǎng)+運動生活體驗提供商”轉(zhuǎn)型:以產(chǎn)品、渠道、零售運營能力為三大支柱,輔以多維度的營銷策略,致力于提供與數(shù)字化結(jié)合的李寧體驗式價值。

采取一系列舉措優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)、提升渠道效率:

1.執(zhí)行單店差異化策略:李寧明確了店鋪分類,將店面分為綜合店和品類店,根據(jù)品類屬性提供靈活的購買體驗,

2.加強對經(jīng)銷商的支持和管控:截止2018年中,李寧核心品牌重點經(jīng)銷商共計31家,李寧通過對核心經(jīng)銷商的塑造和管理,把握了經(jīng)銷渠道的信息反饋,為其他經(jīng)銷商做出參照;

3.優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu):李寧關(guān)閉虧損店鋪,改造低效店鋪,推進商店位置優(yōu)化和擴面整改,著力于開盈利能力強、具有體驗概念的大型店鋪,提升終端運營效率;

4.全渠道布局:開拓線上銷售渠道,完善線上線下一體化運營模式,為消費者帶來全渠道購物體驗。電商收入及收入占比逐年提高,2017年電商收入同比增長30.7%,電商收入占總收入的19.31%。

渠道結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和效率的提升帶來李寧周轉(zhuǎn)情況改善:2015-2017年李寧的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)由104天改善到79天,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)由69天改善到51天。

打造零售運營閉環(huán):強化零售運營結(jié)構(gòu),提升商品規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、貨品銷售組合、店面銷售、尾貨處理、現(xiàn)金回流六個方面的零售運營能力。

建立精準快速的商品研發(fā)上市、供給及銷售體系:

1.改革商品運營模式:結(jié)合市場調(diào)整長、短生命周期的產(chǎn)品組合,針對南北市場差異進行產(chǎn)品設(shè)計、組貨、折扣等一系列精細化管理;

2.加強單店的零售運營管理:完善精準快速的供應(yīng)機制,建立以消費者需求為導向的單店訂貨模式,細化品類店的運營服務(wù)標準,升級智能化店務(wù)管理系統(tǒng);

3.改善店鋪形象提升店鋪展示能力:根據(jù)不同市場開發(fā)不同形象的店鋪,滿足不同消費者的消費需求;

4.加強培訓提升終端銷售人員業(yè)務(wù)能力:通過李寧培訓體系進行線上線下一體化培訓機制提升“中國李寧服務(wù)+”的銷售、服務(wù)水平。

庫齡狀況優(yōu)化:2015年公司存貨金額由2014年的14.18億元降低到11.29億元并基本維持穩(wěn)定,2015-2017年,公司12個月以上存貨占比由28%降低到14%,7-12個月存貨占比由17%降低到11%。

公司盈利能力提升:2015-2017年,毛利率由45.0%提升到47.1%,凈利率由0.2%提升到5.8%。

同店和訂貨會情況好轉(zhuǎn):2018年上半年整體同店銷售取得高單位數(shù)增長;特許經(jīng)銷商于訂貨會的李寧品牌產(chǎn)品訂單(不包括李寧YOUNG)連續(xù)19個季度取得按年增長。李寧2018年二三四季度訂貨會均實現(xiàn)同比10%-20%低段增長,于2018年6月份舉辦的2019年第一季度訂貨會獲得高單位數(shù)增長。

贊助體育賽事提升李寧專業(yè)化形象,聚攏消費者:李寧自主舉辦了“3+1”街頭籃球賽,聚集熱愛籃球的年輕人并傳播李寧的體育精神。2017年李寧10公里路跑聯(lián)賽分別在廣州、昆明、重慶、上海、寧波、西安和深圳等14個城市舉辦,參與人數(shù)近4萬人。

國際時裝周為李寧帶來爆炸式的關(guān)注度,將“潮流”“國際化”“李寧”“國貨”等標簽與李寧聯(lián)系起來,改變過往消費者對李寧的認識,強調(diào)了李寧國產(chǎn)運動品牌形象:2018年2月,李寧以“悟道”(國人之心悟,為人之正道)為主題在紐約時裝周辦了一場秀,成為國內(nèi)第一家登上時裝周的運動品牌。秀款大量運用“中國李寧”和“中國風”的元素,產(chǎn)品不乏對過去經(jīng)典運動服致敬的設(shè)計。紐約時裝周期間,李寧的百度指數(shù)迅速上升,遠超安踏、耐克和阿迪達斯,#中國李寧#的微博話題討論量達到7800萬。2018年6月,李寧以“中國李寧”為主題參加巴黎時裝周,再次強調(diào)了李寧作為中國本土品牌的潮流和國際化。

中國李寧 中國李寧 [ 品牌中心 ]

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