貴人鳥2019一季度下降37.40% 于虧損中待復(fù)興

4月30日，貴人鳥發(fā)布的2019年一季度報(bào)告顯示，報(bào)告期內(nèi)，營業(yè)收入5.2億元，較上年同期減少37.40%；歸屬上市公司股東凈利潤1390余萬元，較上年同期減少83.66%，同期發(fā)布的2018年年報(bào)顯示，貴人鳥上一年度總計(jì)虧損額度，為6.9億元人民幣。

自2014年于上海登陸A股，貴人鳥的市值一度突破400億元，成為僅次于安踏的國內(nèi)上市運(yùn)動品牌。但在接下來的從傳統(tǒng)運(yùn)動品牌向以體育服飾為主，多種體育形態(tài)并存的產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程中，貴人鳥的能力，沒能支撐起它的雄心。

大衛(wèi)如何戰(zhàn)勝歌利亞

腓力士將軍歌利亞是傳說中著名的巨人，在腓力士人進(jìn)攻以色列的戰(zhàn)役中，歌利亞連戰(zhàn)連捷40天，直到他遇見命運(yùn)的宿敵，牧羊人大衛(wèi)。

大衛(wèi)的身材與歌利亞相距甚遠(yuǎn)，如果與歌利亞正面對決，擺在大衛(wèi)面前的只有死路一條。所幸者，大衛(wèi)選擇的武器，并非歌利亞期望的長矛與盾牌，而是石子兒與甩鞭。當(dāng)大衛(wèi)用甩鞭將石子兒甩出，正中歌利亞面門，后者應(yīng)聲倒地后，以色列人擁有了他們的大衛(wèi)王，而全世界，則得到了以弱勝強(qiáng)的不二法門——不在強(qiáng)者制定的規(guī)則內(nèi)與之決戰(zhàn)。

如果把耐克、阿迪達(dá)斯比作體育用品行業(yè)中的歌利亞，那么貴人鳥，顯然帶錯(cuò)了出征的武器。

和安踏、特步、361度一樣，貴人鳥也來自于晉江陳埭。從1987年建廠到2002年憑借代言人劉德華、張柏芝的號召力市場走紅，僅用了15年，貴人鳥便從3000余家陳埭鎮(zhèn)的制鞋廠中脫穎而出，成為晉江鞋的又一張世界名片。

劉德華、張柏芝為貴人鳥代言

與成功突出重圍的安踏等品牌一樣，貴人鳥的成名之路，所依靠的也是中國市場足夠的縱深厚度。廣泛存在的三、四線城市，為貴人鳥的壯大打下堅(jiān)持基礎(chǔ)，彼時(shí)聚焦于運(yùn)動鞋、運(yùn)動服裝的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售的貴人鳥，在2009至2011年期間，主營業(yè)務(wù)收入中鞋服占比分別達(dá)100%、99.97%、99.98%，市場門店數(shù)一度激增至5067家。如果不是2012年的全行業(yè)淪陷事件爆發(fā)，也許后來所有故事的走向，都要重新書寫。

從2011年底開始，一場宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)整與行業(yè)高庫存的雙重危機(jī)，使國內(nèi)體育用品裝備制造企業(yè)集體進(jìn)入寒冬。重倉于此領(lǐng)域的貴人鳥，亦無法幸免。這場寒冬所持續(xù)時(shí)日之長，以至于貴人鳥在2013年的年報(bào)，仍顯示營業(yè)收入24.06億元，較上年下降15.74%；營業(yè)利潤5.22億元，較上年同期下降12.91%；歸入母公司凈利潤4.23億，較上年同期下降19.79%。

吞下了“把雞蛋放進(jìn)同一個(gè)籃子”所帶來的苦果后，2014年，貴人鳥上市之初，便將企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，定位于“以體育服飾用品制造為基礎(chǔ)，多種體育產(chǎn)業(yè)形態(tài)協(xié)調(diào)發(fā)展的體育產(chǎn)業(yè)化集團(tuán)”。

從某種意義上來說，這種發(fā)展戰(zhàn)略的制定，既是“一朝被蛇咬，十年怕井繩”的現(xiàn)實(shí)寫照，同時(shí)也是貴人鳥不滿足于偏安三、四線城市，渴望站在世界舞臺的必然選擇——任何一家企業(yè)，都希望成為其領(lǐng)域當(dāng)仁不讓的頭牌，在李寧、安踏相繼在國內(nèi)一、二線城市與耐克、阿迪掰手腕并未處于明顯下風(fēng)后，貴人鳥當(dāng)然希望，下一個(gè)站上擂臺的主角，是自己。

多元化業(yè)務(wù)發(fā)展陷阱

2015年，貴人鳥2.4億元入股虎撲，成為其第二大股東；7月,貴人鳥入股西班牙足球經(jīng)濟(jì)公司The Best of You Sports,S.A（BOY）；2016年6月，入股杰之行；7月，入股星友科技；8月，入股名鞋庫，2017年，完成對名鞋庫的100%控股……

在此期間，貴人鳥于2016年出資6500萬與廈門融一科技共創(chuàng)享安保險(xiǎn)，但僅過了8個(gè)月，享安保險(xiǎn)又宣告注銷；如果再加上2017年收購?fù)�康健身未果，�?014年上市，貴人鳥的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，幾乎可以用“饑不擇食”來形容。

這并不是聯(lián)想收購IBM式的“蛇吞象”，也與安踏通過收購國外體育用品品牌，繼而進(jìn)一步在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展壯大自身的發(fā)展策略有別。貴人鳥過去5年的多元化發(fā)展策略，充滿了互聯(lián)網(wǎng)“跨界”思維，但糟糕的是，擁有了跨界思維的貴人鳥，并不具備跨界后的執(zhí)行力。

從主營業(yè)務(wù)分散太多精力的貴人鳥，方向沒錯(cuò)，但步點(diǎn)兒沒踩對。這些投資雖然為貴人鳥在2014至2017帶來了營收69.38%的增長，但歸屬母公司凈利潤，卻下降了49.68%，這為2018年6月，貴人鳥的股價(jià)閃崩埋下了伏筆。

作為國內(nèi)晉江鞋企的代表品牌之一，貴人鳥的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展策略，從根本上說并沒有錯(cuò)。阿里巴巴以電商起家，成長為今天集電商、金融、文娛、體育等多產(chǎn)業(yè)為一體的世界500強(qiáng)企業(yè)，正是基于企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。但貴人鳥的失誤在于，其多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，來得過于迅速而猛烈，在其自身能力尚不足以支撐多點(diǎn)布局的形勢下，從單一的制造業(yè)同時(shí)向社交、經(jīng)紀(jì)、零售、保險(xiǎn)等多領(lǐng)域邁進(jìn)，雖然這些領(lǐng)域間都有體育這條脈絡(luò)，但貴人鳥卻未能在單位時(shí)間內(nèi)，將各領(lǐng)域的橫向關(guān)聯(lián)加以實(shí)質(zhì)性打通，這導(dǎo)致了其在多元化發(fā)展道路上的受挫。

2018年，貴人鳥先是作價(jià)1.43億，轉(zhuǎn)讓康湃思體育股份；繼而以2.73億出售所持虎撲體育股份；年底，又以虧損1.3億為代價(jià)轉(zhuǎn)讓杰之行股份。一系列出售資產(chǎn)的行為，標(biāo)志著貴人鳥在多元化業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上的調(diào)整進(jìn)入實(shí)操層面，被現(xiàn)實(shí)迎頭痛擊后，貴人鳥從一個(gè)極端，向另一個(gè)極端邁進(jìn)。

回歸主營業(yè)務(wù)是個(gè)不錯(cuò)的選擇，但貴人鳥在錯(cuò)失了站上擂臺與耐克、阿迪掰手腕的機(jī)會后，4年后的今天，與安踏、李寧等國內(nèi)一線體育用品陣營的差距，也被漸次拉開。

雖然2019年1月至今，貴人鳥及其下屬子公司累計(jì)獲得地方政府補(bǔ)助資金3032.11萬元（分別為：晉江市財(cái)政局創(chuàng)新發(fā)展專項(xiàng)資金1058萬元，獎勵扶持資金238.73萬元；廈門市思明區(qū)政府財(cái)政局獎勵扶持資金1410.87萬元，思明區(qū)人民政府筼筜湖街道辦事處扶持資金301.49萬元，其他補(bǔ)助23.01萬元），但這對于虧損高達(dá)6.9億元的貴人鳥來說，無異于杯水車薪，貴人鳥想要重新崛起，只能依靠自身的力量。

貴人鳥的“貴人”在哪里

回到2017年貴人鳥的一季度財(cái)報(bào)。當(dāng)年，貴人鳥一季度營收達(dá)到7.68億，營收同比增長46.5%，凈利潤增加1.49%，達(dá)到8300余萬。這一數(shù)據(jù)的背后，并非貴人鳥品牌的業(yè)績大幅增長，而是源自其收購名鞋庫、杰之行等零售商后，其代理銷售的耐克、阿迪、彪馬等品牌銷售增加所帶來的利潤，當(dāng)時(shí)貴人鳥主品牌的銷售，已降至總營收的50%左右。

2019年，貴人鳥的一季度財(cái)報(bào)顯示，主品牌貴人鳥營業(yè)總收入4.12億元，占據(jù)本季度營業(yè)總收入的79.23%，在轉(zhuǎn)讓杰之行股份后，貴人鳥代理的耐克、阿迪、彪馬的該季度收入分別為1500萬、3200萬、1800萬，其中，除彪馬營業(yè)收入較上年增長1.18%外，耐克、阿迪的營業(yè)收入分別減少89.67%、68.67%，這對于貴人鳥來說，雖然收入大幅度降低，但將重心折返對主品牌的打造與重建，未嘗不是一件好事。

季報(bào)顯示，截止3月31日，貴人鳥品牌零售終端店鋪數(shù)量達(dá)到2830家，其中，一線城市393家；二線城市650家；三線城市1231家，四線城市556家。三、四線城市，依然是貴人鳥的主戰(zhàn)場，貴人鳥的“貴人”，便散落其間。這雖然與貴人鳥的遠(yuǎn)大目標(biāo)有些不符，但卻是貴人鳥當(dāng)下必須重視的現(xiàn)實(shí)：在安踏開啟了從國內(nèi)品牌向國際品牌邁進(jìn)的戰(zhàn)略后，安踏的營銷重心，勢必要從三、四線城市向一、二線城市挺進(jìn)。此時(shí)，哪家企業(yè)能抓住安踏戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所留下的市場空間，誰也許就能再一次復(fù)制安踏的成功。

特步、361度，將是貴人鳥重振旗鼓，贏回市場的重要競爭對手，但卻不是最主要的。事實(shí)上，不論是貴人鳥，還是特步與361度，它們所面臨的最重要的競爭對手，都不是彼此，而是三、四線城市的居民可支配收入在不斷提高后，是否還會繼續(xù)對晉江鞋企青睞有加？

從這一點(diǎn)上來說，不論是留給貴人鳥，還是留給特步、361度的時(shí)間，都將是有限的，安踏模式未來是否能在其他晉江鞋企身上重演，也在兩說。

真正有借鑒意義的，也許是以瑜伽起步的露露檸檬、以塑身起步的斯凱奇，這些分別在運(yùn)動細(xì)分領(lǐng)域獲得成功的運(yùn)動品牌，最終都獲得了與行業(yè)頭部企業(yè)爭奪市場份額的籌碼。在多元化策略受挫后，回歸主營業(yè)務(wù)的貴人鳥，也許需要進(jìn)一步收縮戰(zhàn)線，將產(chǎn)品線深度聚焦，才能真正獲得翻身的機(jī)會。

來源：互聯(lián)網(wǎng)十體育　　作者：劉文