溫商邱光和：森馬和巴拉巴拉的財富傳奇

　　由“輕”變“重”的模式嬗變

　　近幾年,以互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)為代表的新興產(chǎn)業(yè)掀起了一系列令人目不暇接的創(chuàng)新。從商業(yè)模式的角度看,雖然整體上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新不如新興產(chǎn)業(yè)豐富,但這并不意味著傳統(tǒng)行業(yè)波瀾不驚。2008年以來,以美邦、探路者、搜于特、麥考林、森馬為代表的這波上市潮,證明了輕資產(chǎn)模式和渠道創(chuàng)新的成功,讓人們看到了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的巨大空間。 
 
　　從美邦外包生產(chǎn)和銷售渠道的第一代輕資產(chǎn)模式,到后來PPG、ITAT進行更“輕”的資金投入外包的嘗試,輕資產(chǎn)模式經(jīng)歷了不斷的演變。2008年,美邦在深交所掛牌上市,周成建家族以170億元的資產(chǎn)成為當(dāng)年“新財富500富人榜”服裝行業(yè)首富,標志著輕資產(chǎn)戰(zhàn)略在國內(nèi)服裝行業(yè)正式取得一席之地。然而就在同一年,PPG、ITAT成為服裝行業(yè)失敗的經(jīng)典案例,引發(fā)市場對輕資產(chǎn)模式的質(zhì)疑。雖然周成建在不同場合表示美邦“堅持走輕資產(chǎn)路線”,但從其上市后的一系列舉動來看,美邦在不斷“下沉”。

　　2008年上市之際,美邦宣布推出新品牌“ME& CITY”,其時美邦加盟渠道數(shù)量占比為87%。之后“ME& CITY”渠道建設(shè)全部采用自營店的形式,至2010年,美邦加盟渠道占比已降至80%,身為國內(nèi)服裝行業(yè)輕資產(chǎn)模式“鼻祖”的美邦正在變得越來越重。申銀萬國服裝行業(yè)分析師王立平認為,隨著重點城市核心商圈的店鋪成為眾多零售企業(yè)爭奪的對象,出于穩(wěn)定渠道終端和控制租金成本的需要,服裝企業(yè)在經(jīng)歷初期的成長階段后,必然要加大對終端的控制力度,勢必會向重資產(chǎn)增長模式轉(zhuǎn)型。

　　“輕”向“重”的轉(zhuǎn)化不僅始于渠道競爭的壓力,還源于提高盈利帶來的內(nèi)部驅(qū)動力。森馬的運營經(jīng)驗再次驗證了輕資產(chǎn)模式的一個弊端:借力加盟商的外延式擴張,在一定程度上影響了企業(yè)的盈利能力。由于供貨價格和管理成本的差異,直營店和加盟店對森馬的盈利貢獻有顯著差異。森馬招股書顯示,2008-2010年間,無論休閑服飾還是童裝,直營店的毛利率平均高于加盟店約20個百分點,以2010年為例,直營店毛利率約為55%,同期加盟店毛利率僅為35%。因此,高達96%的加盟渠道占比,意味著森馬的盈利表現(xiàn)存在進一步改善的空間。 

　　Wind數(shù)據(jù)顯示,2010年,森馬銷售毛利率低于美邦服飾5個百分點,比搜于特略高1個百分點,但三者中,森馬銷售凈利率最高,顯示出強大的費用控制能力。業(yè)內(nèi)人士分析認為,相比森馬和美邦服飾,搜于特的市場定位和產(chǎn)品價格更為低端,因此毛利率低于森馬和美邦。而美邦的毛利率之所以明顯高于森馬,與其接近20%的直營店比例有關(guān),森馬同期直營店比例僅為4%。這為上市后的森馬指明了努力的方向。

　　森馬招股書中透露的募集資金投放計劃,顯示了未來其經(jīng)營模式的微妙嬗變。在森馬列出的約21億元的募集資金運用計劃中,18億元將用于在重點城市強化直營店力量,加強對重要終端網(wǎng)點和潛力區(qū)域的控制力。走過十幾年發(fā)展歷程的森馬,從前期的跑馬圈地到今后的精耕細作,內(nèi)涵式增長必將提上日程,“輕資產(chǎn)模式”究竟多輕才更合適？“輕”與“重”之間的權(quán)衡,在一定程度上是企業(yè)對外延式增長與內(nèi)涵式增長的取舍,這將進一步考驗邱光和的經(jīng)營智慧。

　　受益低端消費時代開啟

　　回溯最近兩年,A股紡織服裝板塊的變化不僅是公司數(shù)量的增長,更是細分市場和終端渠道的深入挖掘和創(chuàng)新。2009年末,探路者登陸創(chuàng)業(yè)板,填補了A股戶外運動用品商的空白;2010年11月上市的搜于特堅持走“鄉(xiāng)村路線”,堪稱異類,旗下品牌“潮流前線”深耕三四線市場,以“時尚下鄉(xiāng)”為己任,牢牢控制鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。2010年,也有數(shù)家模式極具代表性和創(chuàng)新性、定位于細分市場的服裝企業(yè)海外上市,如深挖兒童用品市場的博士蛙和好孩子,成為中國服裝B2C第一股的麥考林。集結(jié)號已然吹響,未來兩年將有更多服裝企業(yè)沖刺資本市場,更細分的市場、更新的渠道載體都將催化行業(yè)競爭格局、發(fā)展方式出現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。 
 
　　從上世紀90年代中期代工型企業(yè)集中上市,到90年代末雅戈爾上市成為板塊市值最大公司,到2008年美邦服飾取代雅戈爾成為市值老大,再到2011年邱光和憑借森馬一躍成為國內(nèi)服裝行業(yè)的首富,搜于特市值超過凱撒股份、紅豆、大楊創(chuàng)世等中高端品牌,動態(tài)市盈率接近行業(yè)龍頭美邦,一系列變化清晰映射出服裝行業(yè)格局的發(fā)展脈絡(luò)。美邦市值超越雅戈爾,意味著輕資產(chǎn)模式正式確立了江湖地位,如今森馬和搜于特的強勢崛起,則標志著低端消費時代的開啟。

　　2010年,國內(nèi)31個省市中有27個上調(diào)了最低工資標準,平均提高22%,許多內(nèi)陸省份的工資漲幅超過30%。隨著內(nèi)陸三四線城市人均收入的提高,低端消費市場成為新的藍海。這將改寫國內(nèi)服裝行業(yè)的競爭格局,高性價比、快周轉(zhuǎn)率的平價、大眾服飾品牌的需求將進一步釋放,但其成本轉(zhuǎn)嫁能力較弱,在人工、原材料價格上升的壓力下,其毛利水平將被削弱,未來將以“走量”獲得盈利的快速增長。 

　　而凱撒、希努爾、七匹狼、雅戈爾等中高端品牌,渠道下沉難度大,仍將集中在一二線城市,受眾相對較窄、周轉(zhuǎn)慢,需求增長空間相對有限,但其成本轉(zhuǎn)嫁能力較強,未來盈利的增長也許更多依賴于產(chǎn)品單價的提升。未來,一二線城市將成為電子商務(wù)新貴、國外品牌、國內(nèi)中高端品牌貼身肉搏的主戰(zhàn)場,而森馬、搜于特等低端服飾品牌將在三四線城市占山為王、野蠻生長。

　　除了森馬和搜于特,低端消費的另一個受益者是電子商務(wù)新貴,凡客的崛起正當(dāng)其時。在國內(nèi)一線城市和二線發(fā)達地區(qū),網(wǎng)購已成為主流消費渠道,凡客、淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)們通過網(wǎng)絡(luò)為人們帶來物美價廉、送貨上門的購物體驗,然而,線上與線下的整合為所有的傳統(tǒng)服裝企業(yè)提出了全新的挑戰(zhàn)。就在傳統(tǒng)服裝企業(yè)對電子商務(wù)隔岸觀火之際,創(chuàng)立于2007年10月的凡客,2010年銷售額突破20億元,用1/3的時間完成了森馬和美邦當(dāng)年的歷程。網(wǎng)絡(luò)的無遠弗屆將大批傳統(tǒng)服裝企業(yè)遠遠地拋在了工業(yè)制造時代。

　　凡客的異軍突起,意味著電子商務(wù)不僅為既有企業(yè)開辟了一個新的零售渠道,更為新的服裝品牌崛起提供了一個強有力的支點,無數(shù)潛在的“凡客們”在醞釀成長中,垂直再垂直、細分再細分,每個看似不起眼的細分市場都可能產(chǎn)生千億元的銷售額,誕生一個新的“凡客”。

　　電子商務(wù)同樣為傳統(tǒng)服裝企業(yè)提供了借力的平臺。與凡客們相比,傳統(tǒng)服裝企業(yè)的電子商務(wù)之旅是將傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈及物流體系、線下渠道等各“重”環(huán)節(jié)進行整合,并利用自身品牌、客戶群資源、零售經(jīng)驗等優(yōu)勢實現(xiàn)線上線下的立體營銷。這與凡客們從零開始的自建品牌、產(chǎn)品供應(yīng)渠道、物流倉儲設(shè)施、售后服務(wù)體系相比,成本投入更少,步伐也應(yīng)更輕盈。未來,隨著國內(nèi)物流配送設(shè)施和服務(wù)體系的完善成熟,凡客們挾鼠標勢力進行從線上到線下的整合,森馬們則突破原有的水泥力量,從線下向線上延伸,彼此在不斷的交融匯合中,醞釀著未來服裝行業(yè)新的商業(yè)模式和創(chuàng)業(yè)明星。