溫商邱光和：森馬和巴拉巴拉的財富傳奇

溫州商人邱光和

　　溫州人邱光和自上世紀80年代開始創(chuàng)業(yè),數(shù)次輾轉(zhuǎn)于能人輩出的家電、房地產(chǎn)市場,最終認準了大眾時尚的潮流,通過輕資產(chǎn)運營模式,以森馬、巴拉巴拉兩個品牌在平價休閑服飾和童裝兩個細分市場跑馬圈地。在2010年低端消費開啟的元年,邱光和因森馬服飾上市,超越美邦服飾的周成建,順利晉身新的服裝業(yè)首富。

　　紡織服裝企業(yè)正如過江之鯽紛紛上市—登陸地從滬深港臺到紐交所、納斯達克,商業(yè)模式從傳統(tǒng)制造到品牌運營、電子商務不一而足。投中數(shù)據(jù)顯示,2010年,這一板塊計有17家企業(yè)IPO,數(shù)量之多創(chuàng)歷年之最;其中9家登陸海外市場,8家登陸A股,它們之中既有凱撒股份、希努、搜于特等服裝企業(yè),也有來自家紡、制鞋等子行業(yè)的企業(yè)。

　　橫空出世的森馬服飾將服裝企業(yè)上市推向了一個小高潮。2011年3月11日,在日本地震的同一天,森馬服飾以45倍發(fā)行市盈率登陸A股,再次上演造富神話。以上市首日收盤價計算,其市值達到416億元,以絕對優(yōu)勢超越美邦服飾,領跑A股、H股服裝企業(yè)。森馬服飾董事長邱光和以合計84.13%的家族持股比例,持股市值達到350億元,一躍成為國內(nèi)服裝行業(yè)首富。

　　雙細分市場領跑者

　　1981年,邱光和創(chuàng)建了一家家用電器公司,在鼎盛時期達到80多家銷售網(wǎng)點,完成了創(chuàng)業(yè)階段的原始積累。1996年末,闖蕩房地產(chǎn)行業(yè)失利的邱光和創(chuàng)立了溫州森馬,正式投身服裝市場。經(jīng)過考察,他將目光瞄準了16-25歲人群的大眾休閑服飾,這與同城的美邦服飾周成建英雄所見略同。

　　當時,休閑潮流席卷全國,國內(nèi)青春休閑裝市場品牌眾多,如美邦、班尼路、佐丹奴等,且集中于中低價位,在產(chǎn)品設計、目標顧客、定價等方面存在較大重合,邱光和描述當時的森馬是“在夾縫中求生存”。2002年,小荷才露尖尖角的童裝市場引起了邱光和的關注,當年森馬進行了第一次品牌延伸—主營兒童服飾的巴拉巴拉品牌問世,目標客戶群定位為注重時尚、關注品質(zhì)的小康及中產(chǎn)家庭,產(chǎn)品線涵蓋3-12歲中童、小童服飾及童鞋等品類。森馬由此成為國內(nèi)為數(shù)不多的建立了多品牌運作平臺的服裝企業(yè)�？紤]到休閑服飾和童裝的差異性,邱光和以兩大事業(yè)部分別運營森馬和巴拉巴拉品牌。

　　兩條腿走路的森馬成長神速。截至2008年,以終端銷售收入計,森馬已成為國內(nèi)第二大休閑服飾品牌,僅次于美邦;在小而美的童裝市場上,巴拉巴拉更以1.1%的市場份額成為國內(nèi)童裝第一品牌,而其余品牌市場占有率均不到1%,其領先優(yōu)勢明顯。
　　
　　兩大細分市場錯位經(jīng)營,既可有效分散森馬的投資風險,又可同時分享兩大市場的快速增長。近年來,電子商務的爆發(fā)和H&M、ZARA等國際品牌的加入,加劇了一線城市休閑服飾市場的競爭。與此同時,城市化進程的加速和收入提高帶來二三線城市對平價服飾的巨大需求,高性價比、快周轉(zhuǎn)率的低端服飾品牌由此在二三線城市得到快速發(fā)展。而伴隨消費觀念轉(zhuǎn)變和消費能力的提升,童裝市場體現(xiàn)出更為強勁的增長力。招股書顯示,2008-2010年,森馬品牌銷售額年復合增長率為31%,巴拉巴拉品牌年復合增長率高達64%;至2010年,森馬和巴拉巴拉的營業(yè)收入分別達47億元和15億元,童裝銷售額約占森馬總收入的1/4。
　　
　　未來,兩大細分市場的高增長態(tài)勢有望持續(xù)。國泰君安的研究顯示,以終端銷售收入計算,預計2009-2013年,16-25歲休閑服裝市場將保持11.15%的年均復合增長率,至2013年市場規(guī)模有望達到2270億元,占成人休閑裝銷售額的比例將提高至30.38%;在童裝領域, 3-12歲的童裝市場將保持9.57%的年復合增長率,至2013年市場規(guī)模將突破1000億元,占童裝總銷售額的72%。巨大的市場容量和可預期的高增長為森馬的發(fā)展提供了廣闊空間。

　　輕資產(chǎn)模式與二級加盟制助跑

　　1997年3月21日,第一家森馬專賣店在江蘇徐州開張。當時的溫州已經(jīng)成長起一批服裝企業(yè),美邦服飾在周成建的帶領下,已將“啞鈴式結(jié)構(gòu)”的虛擬經(jīng)營模式發(fā)展得有聲有色:把生產(chǎn)交給了成本更低的第三方加工企業(yè),把銷售交給全國各地的加盟商,自己則將全部精力用于產(chǎn)品設計與品牌推廣�！耙�想迅速在溫州市場占領一席之地,森馬需要拿出更為先進的經(jīng)營模式�！鼻窆夂团c他的團隊從一開始就借鑒了美邦的做法,走上了外包生產(chǎn)和銷售渠道的“兩頭在外”的輕資產(chǎn)運營之路。
　　
　　招股書顯示,從產(chǎn)品設計到最終的零售終端,森馬服飾將兩個品牌的面輔料、成衣生產(chǎn)全部外包給加工企業(yè),渠道以加盟為主、直營為輔,自己專注于高附加值的產(chǎn)品設計、品牌運營、加盟招商、渠道管理等環(huán)節(jié),甚至部分童鞋和配飾等產(chǎn)品采用ODM模式,將設計也一并外包。截至2010年底,森馬、巴拉巴拉品牌分別與248、157家供應商建立了合作關系。在銷售終端方面,截至2010年底,森馬在全國共有6683家店鋪,其中直營店僅270家,而加盟店為6413家,占比達96%,貢獻了約92%的銷售額。

　　與這種“兩頭在外”的業(yè)務模式相匹配,森馬的資產(chǎn)構(gòu)成中,固定資產(chǎn)投入較低。2010年末、2009 年末、2008 年末,固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重分別僅為24%、29%、24%,成為名副其實的“輕公司”。由此,上游借力面輔料生產(chǎn)商、成衣加工商等供應商,下游對接無數(shù)渠道加盟商,以少量的資本投入帶動了整個產(chǎn)業(yè)鏈條的整合,森馬輕盈起飛。

　　當前我國服裝企業(yè)的擴張仍處于跑馬圈地階段,渠道擴張速度從一定程度上決定了企業(yè)的增長速度。森馬加盟為主、直營為輔的渠道政策,固然可以實現(xiàn)終端店鋪的低成本擴張,但硬幣的另一面是,對加盟商的有效管理要求更高。中信證券研究顯示,森馬的加盟體系與七匹狼的“省級代理制”、美邦服飾和報喜鳥的“扁平加盟制”有所不同,而采用二級加盟體制,即在一定的銷售區(qū)域內(nèi),允許有實力的大加盟商進一步向下發(fā)展二級加盟商,同時秉承“小河有水大河滿”的共贏理念,鼓勵加盟商做大做強。森馬通過兩大品牌的銷售部對一級加盟商進行直接管理,一級加盟商對二級加盟商直接管理,森馬對二級加盟商進行店鋪準入、質(zhì)量控制和窗口指導為主的間接管理。這在一定程度上規(guī)避了“扁平加盟制”的高管理成本和“省級代理制”控制力不到位的弊端。 

　　二級加盟體制下,森馬品牌總門店從2003 年的335 家增長到2010年的4007 家,年均復合增長率為42.55%;巴拉巴拉總門店同期從110 家增長到2676 家,年均復合增長率為57.77%。除了外延式的渠道數(shù)量增長,森馬加盟店的運營質(zhì)量也不俗。2007-2010年,森馬和巴拉巴拉的加盟商平效年均復合增長率分別為15%和6.7%,96%以上的加盟商實現(xiàn)盈利,80%加盟商合作超過5年。

　　輕裝上陣的森馬盡享輕資產(chǎn)模式帶來的高增長奇跡。其目前已形成了以溫州總部為管理中心與配送基地,上海為研發(fā)、物流基地,廣東、平湖為生產(chǎn)基地的業(yè)務布局,營銷網(wǎng)絡遍布全國各地。2010年底,森馬收入達到62億元,凈利潤達到10億元;而同期美邦75億元的銷售額才收獲同等的凈利潤。2008-2010年,森馬年收入復合增長率達到37%,凈利潤復合增長率達到50%,加權平均凈資產(chǎn)收益率分別高達68.78%、84.87%、66.57%,而美邦服飾同期加權凈資產(chǎn)收益率僅為42%、21%、24%。即使在上市前的2006-2007年,美邦的加權凈資產(chǎn)收益率分別為32%和75%,表現(xiàn)也明顯不如森馬。輕資產(chǎn)模式帶來的快速擴張效應和高資本回報率,再次被森馬演繹至新的高度。