日前,有媒體曝出今年上半年,美邦服飾消化8億庫存,涉嫌虛假銷售和人為調(diào)節(jié)收入。同時(shí)還曝出美邦強(qiáng)制加盟商接受巨量庫存,讓加盟商壓力巨大。
閃電消化“庫存”
報(bào)道稱,現(xiàn)在服裝行業(yè)普遍低迷、市場下滑明顯,86家紡織服裝上市公司中,有40家營收出現(xiàn)負(fù)增長,42家凈利潤下滑。然而,與行業(yè)形成鮮明對比的,卻是美邦服飾半年報(bào):今年上半年,美邦服飾實(shí)現(xiàn)營收同比增長21.21%。
僅僅半年之間,美邦的存貨即從25.6億元降到17.5億元。而美邦消化8億元庫存的途徑,愛裳邦購(實(shí)際控制人為美邦董事長周成建)一家則貢獻(xiàn)了3.17億(有傳言甚至是7億—8億),周成建的親屬還分別貢獻(xiàn)了二千到三千多萬不等的“庫存”。
此外,由于美邦以激進(jìn)方式處理庫存危機(jī),還導(dǎo)致美邦員工因恐懼而離開,從而發(fā)生大規(guī)模人事變動(dòng),有40名核心人員因“恐懼”出走的消息。
有關(guān)美特斯邦威涉嫌財(cái)務(wù)做假和掩蓋庫存的消息發(fā)布后,立即引起軒然大波。受此負(fù)面消息沖擊,美邦服飾當(dāng)天緊急停牌。第二日復(fù)牌的美邦股份股價(jià)大幅走低,跌幅超過6%。
記者了解到,盡管報(bào)道當(dāng)日,美特斯邦威迅速做出反應(yīng),當(dāng)日晚間即發(fā)布澄清公告,洋洋灑灑4000字的文章逐一駁斥報(bào)道不實(shí)。對當(dāng)中關(guān)鍵的存貨半年快速消化的問題,美邦解釋,2012年上半年公司直營終端零售體系保持了22%的增長,為降低存貨規(guī)模提供了有力支持,而關(guān)聯(lián)方銷售總額為3.9億元,其對應(yīng)的存貨減少額約2億元,占公司總銷售成本約8%,對降低存貨規(guī)模影響不大。
雖然美特斯邦威發(fā)長文自證清白,強(qiáng)調(diào)“預(yù)先配發(fā)”方式是服裝行業(yè)基本運(yùn)營模式,“將庫存壓向加盟商”是服裝行業(yè)“行規(guī)”。但有業(yè)內(nèi)人士指出,這一說法缺乏說服力,未說清其向加盟商“壓貨”的事實(shí)真相。
美邦在公告中還稱“不可能進(jìn)行ERP出庫和確認(rèn)收入,更不可能存在所謂‘粉飾漂亮報(bào)表的局’”,對這一說法,有熟悉各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員表示,不論是跨國公司常用的SAP系統(tǒng)還是美邦所使用的ERP系統(tǒng),都存在人工調(diào)節(jié)部分。
記者多方調(diào)查,近幾年美邦一直存貨高企。
早在2009年,美邦就被指庫存9億。而在2011年年底,美邦又曝出25.6億庫存壓倉。
據(jù)了解,美邦一直在努力學(xué)習(xí)業(yè)界以快速時(shí)尚模式著稱的ZARA,但進(jìn)步并不明顯。不僅庫存率沒有降低,還比以前“慢”運(yùn)營的時(shí)代增加了數(shù)倍。
有服裝業(yè)分析師向記者表示,美特斯邦威之所以陷入高庫存危機(jī)的原因,主要是:首先,受宏觀經(jīng)濟(jì)影響,消費(fèi)者購買力水平大幅縮水,對服裝的需求降低,市場容量極大緊縮;其次,美特斯邦威服裝面臨著激烈的競爭,ZARA、HM等快時(shí)尚品牌對美特斯邦威服飾的沖擊巨大;最后,美特斯邦威的銷售渠道擴(kuò)張較為緩慢,難以為公司打開更寬的市場。
壓貨,加盟商難解之痛
業(yè)內(nèi)人士指出,國內(nèi)服裝企業(yè)大多采取“代理+加盟”的銷售模式,中間環(huán)節(jié)多,供應(yīng)鏈的協(xié)同性也差,極易產(chǎn)生高庫存。而確保報(bào)表靚麗已成服裝行業(yè)的潛規(guī)則,其中最普遍的做法就是將庫存從總部庫轉(zhuǎn)移到渠道。
獨(dú)立服裝評論人馬崗指出,無論是向經(jīng)銷商壓貨還是預(yù)先銷售都是服裝企業(yè)的普遍做法。
有美邦加盟商記者表示,由于行業(yè)形勢低迷,銷售不景氣,美邦的壓貨讓加盟商頭痛不已。
數(shù)據(jù)顯示,2012年上半年,美邦加盟店為美邦貢獻(xiàn)營業(yè)收入為22.4億,占比49.1%,多年來首次低于55%。
迫不得已,加盟商迫不得已打折銷售。
廣東一家美邦加盟店主王老板告訴記者,一般情況下,加盟商以六折左右從公司進(jìn)貨,算上運(yùn)費(fèi)等中間費(fèi)用,成本價(jià)大概是標(biāo)價(jià)的60%左右。以一件標(biāo)價(jià)100元的服裝為例,成本價(jià)約為60元。不過,如果所有成本到此為止倒也罷了,關(guān)鍵是還有商鋪?zhàn)饨稹⑷斯こ杀,這兩項(xiàng)加起來至少占標(biāo)價(jià)的25%!耙簿褪钦f,打完折后,基本上沒有錢賺。碰上銷售淡季,除非公司提供補(bǔ)貼,就只能是虧本維持。”
“2008年前做美邦的加盟商的確賺了錢,但最近幾年,行情不怎么樣。”王老板說!跋駝倓傔^去的‘十一黃金周’,雖然銷售比往日高出不少,但與往年相比,下滑差不多一半。也沒賺到多少錢。”
在美邦淘寶官網(wǎng),記者看到各種打折的信息鋪天蓋地,從外套、褲子、毛衫,都有折扣,最低達(dá)到三折,即使剛上市的新款冬裝也有折扣優(yōu)惠。
不過,對向加盟商“壓貨”一說,美邦并不認(rèn)同。美邦服飾成都公司相關(guān)負(fù)責(zé)人表示,加盟商可自由選貨,不存在向加盟商壓貨。
直營與加盟的碰撞
美邦在中國服裝行業(yè)率先采取“虛擬經(jīng)營”模式,創(chuàng)立后就走品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展道路,主要依靠加盟商開加盟店來實(shí)現(xiàn)銷售渠道擴(kuò)張。
然而,經(jīng)過多年高速發(fā)展后,美邦和加盟商之間的關(guān)系出現(xiàn)裂痕。
據(jù)了解,2008年美邦上市后,和大部分加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營合同,要求加盟商每年要有25%的增長。這種強(qiáng)制性條款引起很多加盟商的抵觸,但美邦也強(qiáng)勢回應(yīng),稱“不簽的話你們就不要做了。”
意識到加盟商的不可控性,美邦開始大力自建直營店,甚至不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開店,以加強(qiáng)銷售渠道的控制權(quán)。
在2009年5、6月間,美特斯邦威曾創(chuàng)下一口氣在全國開三家面積在5000平方米左右旗艦店的歷史,大大超過了以往大部分約2000平方米以下的旗艦店面積。彼時(shí),美特斯邦威創(chuàng)始人、董事長周成建表示,美特斯邦威還要在國內(nèi)開出50—100家這樣的旗艦店。
“由加盟店為主的模式變?yōu)樽誀I店為主的模式,其實(shí)更適合美特斯邦威的發(fā)展,有利于企業(yè)擺脫困境。”中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤在接受記者采訪時(shí)表示。
另據(jù)記者了解,除了美邦,如今不少品牌都在考慮如何“去加盟化”。近日有達(dá)芙妮加盟商聚集上海達(dá)芙妮總部,抗議達(dá)芙妮總部以價(jià)格戰(zhàn)的形式強(qiáng)迫加盟商交出加盟權(quán)。雙方從親密合作到反目成仇。達(dá)芙妮也稱,未來,公司將專注于自營渠道發(fā)展。
“去加盟化”成為潮流?直營和加盟模式到底孰優(yōu)孰劣?
營銷專家張健向記者表示,兩種模式不能一概而論,各有優(yōu)缺點(diǎn)。“加盟店在企業(yè)的起步、發(fā)展階段發(fā)揮著很大的作用,比如分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、占領(lǐng)市場、打品牌等,但同時(shí),企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后,加盟模式也顯露出不足,比如使得中間成本過高,眾多加盟店參差不齊,會(huì)影響企業(yè)整體形象和發(fā)展!
“當(dāng)然,直營店也不是百利無一害。雖然其具有高度集權(quán)、執(zhí)行力強(qiáng)、利潤高等優(yōu)點(diǎn),但也有籌建成本高、風(fēng)險(xiǎn)大等缺點(diǎn)。”張健說,“采取何種模式,企業(yè)要從所處的發(fā)展環(huán)節(jié)、自身的整體實(shí)力、未來的戰(zhàn)略定位等綜合因素考量!
“對企業(yè)而言,加盟店的優(yōu)點(diǎn)主要是,對于公司的成本較低,靈活性強(qiáng),劣勢是由于自身實(shí)力原因難以與公司自營店保持一致,裝修檔次也稍遜色于自營店。直營店的優(yōu)勢是,擁有較多的產(chǎn)品資源,能更直接詮釋公司理念;劣勢是,建立自營店的成本較高!毙軙岳ひ矊τ浾弑硎。
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