達(dá)芙妮多品牌出擊未撼動百麗“老大”地位

　　百麗的多品牌戰(zhàn)略

　　在經(jīng)濟(jì)全球化時代，面臨國際市場的壓力和國內(nèi)市場的誘惑，越來越多鞋企開始不滿足于現(xiàn)狀，考慮拓寬更大的市場空間，于是紛紛創(chuàng)立和引進(jìn)多個品牌，以便爭取各個細(xì)分市場的占有率，賺更多的利潤。

　　專家指出，鞋企實施多品牌戰(zhàn)略可以在產(chǎn)品分銷過程中占有更大的貨架空間，進(jìn)而壓縮或擠占競爭者產(chǎn)品的貨架面積；還可以使鞋企最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，并且降低企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，即使一個品牌失敗了，對其它品牌也沒有多大的影響，這為鞋企未來的發(fā)展提供了更加靈活穩(wěn)定的操作空間。

　　但多品牌戰(zhàn)略的實施也會為鞋企帶來許多問題。多種不同的品牌同時并存，鞋企需要投入更多的人力、財力、物力和精力，導(dǎo)致相關(guān)費用升高，而且多品牌的存在增加了自身競爭的風(fēng)險，如果品牌的差異區(qū)分不明顯，就會導(dǎo)致其中一個品牌的產(chǎn)品受到市場的冷落。有些鞋企急于求成，盲目進(jìn)行市場擴(kuò)張，延伸出多個品牌，顧此失彼，既損害了主品牌的形象，又引發(fā)了消費者的心理沖突，致使原本的市場在不知不覺中失去，最終得不償失。

　　在實施多品牌戰(zhàn)略的鞋企中，百麗是成功的典范之一。

　　作為大陸最大的女裝鞋零售商，百麗如同一個手握重兵的女裝鞋軍團(tuán)，它采取的是多品牌策略，而且是獨立品牌策略。百麗力圖使各品牌之間在消費者認(rèn)知上不具關(guān)聯(lián)性。各品牌之間風(fēng)格鮮明，定位清晰。比如，天美意和TATA都定位于20歲左右的年輕女性，價位在300～500元，天美意的風(fēng)格休閑舒適，TATA更時尚正式；而主打品牌百麗定位在25～35歲的青年女性，風(fēng)格更加成熟多變，價位在500～800元；思加圖則是中高檔女鞋的代表，價格在800～1000元，強(qiáng)調(diào)設(shè)計感和優(yōu)良的制造工藝及材質(zhì)。

　　多品牌策略一方面使得百麗產(chǎn)品可以面向不同年齡、性別和收入的客戶群體，從而為公司提供廣泛的客戶層面，為公司獲得穩(wěn)定的收益。而且，由于采用不同的子品牌，還可直接憑借品牌名稱、商標(biāo)，以及廣告語進(jìn)行市場交流與推廣，不會因任一子品牌的經(jīng)營不善或者其他問題而影響集團(tuán)的品牌。

　　正因為手握十幾個強(qiáng)勢品牌資源，使得百麗在與大百貨店的合作中處于強(qiáng)勢地位，使百麗更容易爭取到許多優(yōu)惠條件。

　　其他上市企業(yè)把自己的鞋廠資產(chǎn)裝入上市公司時，而百麗往里裝的是零售連鎖店；其他企業(yè)將募集來的資金投向生產(chǎn)，百麗則用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。在每一個百貨商場，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。當(dāng)百麗公司控制住占據(jù)中國品牌女鞋銷量71%的百貨商場零售終端后，它就會牢牢地控制住消費者。

　　任何戰(zhàn)略的推進(jìn)都有其重要支撐體系，像百麗如此大開大闔的戰(zhàn)略運作系統(tǒng)，背后如果缺乏強(qiáng)大的支持體系，其戰(zhàn)略的成功是無法想象的。那么支撐百麗戰(zhàn)略運作的究竟是什么呢？

　　首先，百麗具有明顯的輕資產(chǎn)運營特征，它并不是依靠加大財務(wù)杠桿來提升公司的盈利能力。與國美、蘇寧等家電連鎖企業(yè)大肆占用上游供貨商資金進(jìn)行擴(kuò)張不同的是，百麗國際（行情,資訊,評論）的迅速擴(kuò)張并不需借雞生蛋。它主要依據(jù)應(yīng)收賬款的節(jié)奏來同步確定應(yīng)付賬款付款期限，并沒有通過擠占上游供貨商資金來進(jìn)行擴(kuò)張，憑借自身的“造血”功能已基本能滿足擴(kuò)張所需。

　　第二，在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系的支持下，從產(chǎn)品的設(shè)計到開發(fā)、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)，全部由百麗自己承擔(dān)，這讓百麗在中國鞋企中脫穎而出。它也是百麗獲得高額利潤的保證。藉此，百麗賺足了產(chǎn)業(yè)鏈上每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的利潤。

　　對于遍及全國的零售網(wǎng)點，全部由百麗國際直接管理和控制，這樣做的好處就是能夠與消費者直接接觸，從而能夠取得市場動態(tài)的第一手資訊，便于管理層針對市場作出及時、準(zhǔn)確的決策。

　　通過龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，百麗國際能了解各地的市場趨勢及不同顧客群的喜好，從而開發(fā)出反映最新時尚趨勢的產(chǎn)品，因此公司能盡量減低多余或不受歡迎的產(chǎn)品的生產(chǎn)及維持較少季尾折扣，無須采用大量折扣政策以刺激這類產(chǎn)品的銷售，從而最大化提升公司的利潤。