4月26日,中國“男鞋第一股”奧康鞋業(yè)登陸上海證交所主板市場。奧康的上市,是一個以“股權絕對集中”為特征的家族企業(yè)社會化結果,而其中股權稀釋的過程更值得我們去思考。
2008年我曾去實地走訪,并撰寫了關于奧康的家族企業(yè)管理案例。在訪談中,我強烈感受到奧康老總王振滔對于絕對控股的重視,這與紅蜻蜓的錢金波形成鮮明對比。王與錢本是學木匠的師兄弟,1989年共同創(chuàng)立溫州奧林鞋業(yè),生意蒸蒸日上。最終,由于雙方都有不少家族成員介入經營,理念難以協(xié)調,在1994年選擇分手:王振滔創(chuàng)辦奧康,而錢金波成立了紅蜻蜓。
奧康和紅蜻蜓“本是同根生”,但雙方的股權結構和發(fā)展路徑卻相當不同。王振滔經歷分家后, 痛感股權分散之弊,堅持公司全部股份歸屬他一人。他發(fā)明了一種類似干股的“期權”模式,用來激勵管理層。奧康的“期權”不是公司股份,有分紅權但不享受股東權利。股權的集中保證了王振滔的絕對控制,當年訪談時他談到,“股權應該非常集中,不能再分散,否則不利于決策,不利于企業(yè)的發(fā)展,而且弄不好會給企業(yè)帶來一些根本性的危機,帶來一些動蕩!
錢金波的理念截然相反,他更愿意匯聚親戚朋友的力量, 讓大家參股共謀發(fā)展。到2007年紅蜻蜓的股東從創(chuàng)業(yè)之初的4個增加到14個,這期間錢的股權被不斷稀釋至不再控股。
奧康和紅蜻蜓選擇的股權結構雖不同,但在2007年前,兩家的發(fā)展卻都不錯,可見股權結構并非家族企業(yè)成敗的唯一因素。但2007年5月23日是個分水嶺,百麗在香港掛牌上市,成為中國最大的女鞋零售商。上市后百麗接連收購了妙麗與森達等品牌,市場占有率攀升到21.5%,在男女鞋市場的占有率都是第一位。
百麗成為公眾公司的發(fā)展模式對于那些堅守家族企業(yè)傳統(tǒng)的經營者形成了巨大的“示范效應”。百麗的擴張對奧康等企業(yè)構成極大的威脅,其不但旗下擁有百麗、天美意、思加圖、真美詩等八個鞋類品牌,同時也是
耐克、
阿迪達斯在中國最大的運動鞋分銷商。
即使是這樣,在我們2008年的談話中,王振滔仍對上市頗有顧慮,因為這將意味著打破原有100%的股權結構。而在1995年到2007年,股權集中的優(yōu)勢是明顯的。比如,正因為王有100%股權,他可以通過“杯酒釋兵權”的方法,在2001年通過一頓飯勸退幾乎所有家族成員,實現管理的專業(yè)化。
但是,2007年以后這種股權結構的弊端越來越明顯了:開高管會議時不少人不敢發(fā)表真實想法,企業(yè)決策的重任完全落在王振滔一人身上,以至于他感慨地說,之所以要不斷去商學院讀書充電,是因為企業(yè)只有靠我一個人去想明白。2008年時,有些高層私下對這種決策機制表示了擔憂,對包括多品牌等戰(zhàn)略表示不解,對沒有任何的股權激勵表示無奈。
三年多之后,奧康終于上市了! 我仿佛能聽到高管們的歡呼。從之前的不愿上市,到現在擁抱資本市場,成為公眾公司,奧康經歷了民營企業(yè)的幾個典型發(fā)展階段,可謂家族企業(yè)社會化的樣板。
首先,初創(chuàng)階段的管理家族化。在創(chuàng)業(yè)初期,家族成員可以擰成一股繩,相對不計較利益得失,讓企業(yè)迅速完成原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和外來人員的加入,家族企業(yè)的一些弊端也不可避免地顯露出來。
其次,發(fā)展階段的經理人職業(yè)化。在創(chuàng)業(yè)初期,家族企業(yè)可以用很低的成本迅速集合家族的力量,在短時間內實現快速發(fā)展。但當企業(yè)發(fā)展到一定程度時,則要打破家族式管理模式,吸引更多的優(yōu)秀人才來到企業(yè)。這一點上,奧康用杯酒釋兵權做到了,而在紅蜻蜓,錢金波逐漸讓所有股東退出經營層面,進入董事會,只負責宏觀戰(zhàn)略決策。
最后,成熟階段的股權社會化。奧康從一個100%個人控制的企業(yè),經歷了不愿上市的彷徨,最終在市場競爭的壓力下,走向上市之路。效果雖然還言之過早,但對于一批同類型的民營企業(yè),將引發(fā)思考。比如,原來就股權更分散、更社會化的紅蜻蜓,又將何去何從呢?