巴寶莉：如何從英國老牌時尚偶像轉(zhuǎn)變成國際奢侈品品牌

      巴寶莉，可謂是英國國寶級的奢侈品品牌。1856年，21歲的英倫小伙子Thomas BURBERRY在英國Hampshire的Basingstoke開設(shè)了一間成衣店。這之后，他研發(fā)出一種組織結(jié)實、防水透氣的斜紋布料——gabardine。因耐用貫穿的特性使然，很快就被英國機師及軍隊廣泛使用，并供應(yīng)給了一戰(zhàn)時期的前線英國士兵。

在之后的幾十年里，巴寶莉風(fēng)衣的經(jīng)典格子圖案、獨特的布料和剪裁，都是英國文化的一個重要組成部分，也讓巴寶莉公司獲得了英國皇家的供貨許可，成為皇室的官方供應(yīng)商。

      然而這個英國老牌時尚偶像在90年代末期時尚界吹起品牌新生的趨勢中，卻陷入了困境。銷售額增長緩慢、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新力、設(shè)計制造者魚龍混雜、管理松散……種種問題困擾著剛剛成為巴寶莉新一任CEO的Angela Ahrendts。

      Angela Ahrendts，這位在時尚圈摸爬滾打25年的巴寶莉“新生力量”，很快就覺察到了品牌正面臨著失去傳統(tǒng)優(yōu)勢的威脅——因為就連巴寶莉的高層管理者都對巴寶莉最經(jīng)典的Trench風(fēng)衣不屑一顧。

      日前，Angela Ahrendts首談其當(dāng)年如何“臨危受命”——集中設(shè)計資源、快速任命全球品牌設(shè)計總監(jiān)、專注創(chuàng)新巴寶莉核心傳統(tǒng)產(chǎn)品Trench風(fēng)衣、重新定位目標(biāo)群體、大膽邁進社會化媒體和定制網(wǎng)站領(lǐng)域、改變銷售模式和公司激勵制度……透過巴寶莉從英國老牌時尚偶像轉(zhuǎn)變成國際奢侈品的過程，我們能夠看到一個品牌的脫胎換骨。

以下是巴寶莉CEO Angela Ahrendts的自述，由i天下網(wǎng)商翻譯。

      當(dāng)2006年我成為巴寶莉CEO的時候，奢侈品行業(yè)是全球發(fā)展最快的行業(yè)之一。憑借著其豐富的歷史以及被全球公認(rèn)的風(fēng)衣，巴寶莉品牌應(yīng)該擁有很多的優(yōu)勢。但在第一次策略規(guī)劃會議上，看到我們的高管們，我受到了深深的打擊。他們來自世界各地，在典型的陰沉、潮濕的英國氣候下，60多個人竟然沒有一個穿了巴寶莉的風(fēng)衣，我甚至懷疑他們是否有買過。如果在能享受到極大折扣的情況在，我們的高管都不購買自己的產(chǎn)品，那么我們憑什么期望我們的顧客會以全價來購買呢？

      這預(yù)示著我們正面臨著的挑戰(zhàn)。哪怕是在全球市場蓬勃發(fā)展的環(huán)境下，巴寶莉每年銷售額的增長率也只有2%。公司有著非常好的基礎(chǔ)，但是沒有把重心放在全球化擴張的過程上。在全球，我們有23家授權(quán)經(jīng)銷商，每一家都有不同的業(yè)務(wù)，甚至有賣狗的衣服和栓狗的皮帶的。其中最高端的一家店，坐落于倫敦的Bond大街，擁有全系列的蘇格蘭短裙。這其中任何一件單品都是無可挑剔的，但是當(dāng)大量產(chǎn)品聚集到一起，就僅僅是同質(zhì)商品的堆砌了，從而就產(chǎn)生了反作用，使商品失去了自身的吸引力。

      在奢侈品界，過于普遍是致命的，這意味著該商品并不是真正的奢侈。而我們恰恰就在變得越來越普遍。在同其他強勁的競爭者競爭時，巴寶莉必須要打造成一家全球性的奢侈品品牌，而不僅僅是一家受大眾喜愛的老牌英國公司。在競爭者中，LVMH集團的收益幾乎是巴寶莉的12倍，而PPR集團更是超過了巴寶莉的16倍。如果要贏得全球頂級的消費群體的青睞，我們必須要在全球增長最快的消費者市場中建立旗艦店。從很多方面來講，這就好像是大衛(wèi)和歌利亞的決戰(zhàn)。 

 
任命“全球品牌設(shè)計總監(jiān)”

      從表面上看，我似乎不像一家“典型”的英國公司的CEO。我在印第安納洲的一個小城鎮(zhèn)長大，并且畢業(yè)于印第安納曼西博爾州立大學(xué)。在金融時報開始我的第一份工作的時候，經(jīng)常被嘲笑是一個典型的美國中西部人。但是非常幸運的是， 我能和時尚界最令人鼓舞的引領(lǐng)者一起工作，從Paul Charron到Donna Karan，我能夠向他們學(xué)習(xí)。這之后，我有了25年的時尚界工作經(jīng)驗。

      此外，我有一個非常鮮明的特點讓我非常適合這份工作：我佩服和尊重偉大的品牌，并且這些年來也幫忙創(chuàng)建了一些品牌。從蘋果到星巴克，我喜歡他們的一致性——我知道在世界上的任何一家蘋果專賣店里我都能有相同的購物體驗，或者在任何一家星巴克喝到裝在同樣的杯子中同樣口味的拿鐵——這就是偉大的品牌。

      但不幸的是，巴寶莉沒有做到這樣。在全世界的任何一家巴寶莉?qū)Ｙu店的體驗可能都會跟顧客之前體驗的不一樣。作為過渡，我花費了六個月的時間天天和前一任CEO在一起工作，親自去感受全球的巴寶莉?qū)Ｙu店。在香港，我認(rèn)識了當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計總監(jiān)和她的團隊，他們自豪地向我展示了專門供給香港的產(chǎn)品線：POLO衫、牛津紡襯衫和所有帶巴寶莉格紋的商品，唯獨沒有外套。

      然后我們?nèi)チ嗣绹�，在那里我認(rèn)識了另一個設(shè)計總監(jiān)及設(shè)計團隊。這個團隊負(fù)責(zé)的是外套，但是價格是英國本土的一半。此外，外套是在新澤西州制造的，所以我們巴寶莉最經(jīng)典的放水風(fēng)衣是“美國制造”的！后來我得知，我們在意大利和德國也有外套授權(quán)制造商，制造的成本比在美國還要便宜。 

      偉大的全球品牌從來都不會把所有產(chǎn)品都放到全球各地來進行設(shè)計和制造。很明顯，如果巴寶莉想成為一個偉大、純粹的奢侈品品牌，那么我們必須有一位全球設(shè)計總監(jiān)。我們有一位才華出眾的年輕設(shè)計師叫Christopher Bailey，我曾經(jīng)跟他在Donna Karan共事過，我知道這是一個讓人稱奇的天才。所以我早些時候?qū)⑺�聘請為我們的品牌總監(jiān)。我告訴我的團隊：“消費者在全球任何地方看到的任何東西，都將出自他的辦公室。沒有例外�！�

      通過一年時間，在Christopher的全權(quán)主理下，我們把整個香港的外套設(shè)計團隊替換成了美國的外套（設(shè)計）團隊。我們關(guān)閉了在新澤西的工廠和一個在威爾士制造POLO衫的工廠，從而專注于Castleford在約克郡的生產(chǎn)我們傳統(tǒng)風(fēng)衣的工廠。關(guān)閉威爾士的工廠也引發(fā)了一場政治風(fēng)波，我甚至被要求在巴寶莉的董事會前證明我的決策是正確的，但是我們還是堅定我們的決定。作為一家公司，我們所做的都是為了品牌，因為我們的職責(zé)就是為了保護品牌并保持它的影響力和知名度。如果我們這樣做，雖然會需要關(guān)閉擁有300名職工的工廠，但同時也會創(chuàng)造更多的工作機會。從那以來，我們在Castleford工廠的工人數(shù)量實現(xiàn)了翻番，并且在全球的員工達到了將近10000人，幾乎是原來的3倍。在過去兩年中，我們在英國本地增加了超過1000個的工作機會。 
 
堅持核心產(chǎn)品 

      巴寶莉擁有156年的歷史，我們的風(fēng)衣曾經(jīng)供應(yīng)給一戰(zhàn)時期的前線英國士兵，并且在之后的幾十年里，巴寶莉風(fēng)衣都是英國文化的一個重要組成部分，從而也讓巴寶莉公司獲得了英國皇家的供貨許可，成為了皇室的官方供應(yīng)商。Ernest Shackleton先生曾經(jīng)穿著巴寶莉進行他的南極探險之旅。電影明星們也穿著巴寶莉出現(xiàn)了熒幕上。在超過一個世紀(jì)的歷程中，巴寶莉風(fēng)衣都是很酷的。但當(dāng)我成為CEO的時候，外套只占到了我們?nèi)�球交易�?0%。服裝和配件的潮流，主導(dǎo)著我們的戰(zhàn)略。越是分析當(dāng)下的形勢，我們越清楚目前的時尚潮流并不符合我們的奢侈品觀念。

      靠單一的產(chǎn)品起家進而發(fā)展到多樣化產(chǎn)品的奢侈品公司并不少見。Louis Vuitton是靠皮包起家的，而Gucci則是從皮具起家。但即使是發(fā)展成為了產(chǎn)品多樣化，兩家公司的主要收益還是來自于傳統(tǒng)的核心產(chǎn)品。通過觀察整個行業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)巴寶莉是唯一一家沒有利用傳統(tǒng)優(yōu)勢的老牌奢侈品品牌。這并不值得驕傲，我們需要改變。

      此外，我們幾乎忽視了一些我們最強的優(yōu)勢。我們在約克郡的織造設(shè)備生產(chǎn)著巴寶莉公司得以發(fā)家的獨特的防水布料——華達呢。Thomas Burberry創(chuàng)造了這種面料的風(fēng)衣，并設(shè)計了用于早期的軍事和勘探的防水外套。該織造設(shè)備位于Castleford的風(fēng)衣工廠附近，在英國的北部。幸運的是，我們沒有采取在遙遠(yuǎn)的地方外包。有什么能比一個真正傳統(tǒng)品牌有良好的垂直供應(yīng)鏈更好的事嗎？但是我們既沒有投資它，也沒有優(yōu)化它。

      在經(jīng)過頭腦風(fēng)暴后，我們形成了初步的發(fā)展方向，并委托了一家咨詢公司給我們提供競爭對手的管理模式。事實證明，我們的方向是正確的，我們清楚地看到了前進的方向：我們將通過強調(diào)和發(fā)展我們的核心奢侈品，強化我們的傳統(tǒng)、我們的英倫風(fēng)，創(chuàng)新并使他們成為我們所做一切的核心。我不得不承認(rèn)，有些管理層有些反感，他們中的很多人已經(jīng)在巴寶莉工作很長時間了，我敢肯定他們會說：“難道專注于風(fēng)衣就是我們所謂的策略嗎？”但是大多數(shù)人還是相信這是個正確的計劃。