波司登在英國力推“中國品牌、本土設(shè)計、全球采購、當(dāng)?shù)鼗癄I銷”模式，甚至不惜花重金請來英國設(shè)計師Ash Gangotra和其搭檔，希望他們的設(shè)計可以幫助波司登成為能夠和Hugo Boss相匹敵的國際品牌——后者在牛津街上的店鋪和波司登旗艦店相隔不遠(yuǎn)。
對于
波司登國際控股有限公司而言似乎存在著“十年鐵律”的現(xiàn)象。
1994年，波司登的前身——康博集團(tuán)剛剛結(jié)束貼牌加工的歷史，第一批以“波司登”品牌推出的羽絨服出現(xiàn)了大量積壓，最終以改變市場營銷模式、反季促銷等方式才力挽狂瀾并一炮打響。2004年，波司登經(jīng)歷了資本市場的重重波折，最終在這一年摘掉了國有控股的“紅帽子”，為其順利登陸港股市場打下前站。
又一個十年過去了，如今的波司登正在經(jīng)歷著另一項挑戰(zhàn)。
“我國的
服裝行業(yè)用30多年時間走過了國際服裝品牌幾百年的發(fā)展歷程，方式也非常粗放。但這幾年市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，經(jīng)濟(jì)下行影響了消費者的購買力，原料和人工成本又在上升，再加上來自線上的沖擊，傳統(tǒng)服裝企業(yè)日子不太好過�！�
在江蘇省常熟市波司登工業(yè)園區(qū)內(nèi)的波司登總部，其董事局主席高德康接受了本報的專訪。這位中國最大羽絨服品牌創(chuàng)始人穿著時髦、講話語速極快，對于本土服裝品牌的“過冬”毫不諱言，談起服裝行業(yè)和波司登未來的發(fā)展藍(lán)圖又頗為激揚，興起之處還起身為記者展示所著波司登雙排扣黑色西裝的肩線、腰線等細(xì)節(jié)設(shè)計。
談話中，高德康數(shù)次提到“轉(zhuǎn)型升級”。
“明年是波司登的一個重要里程碑，我們將從企業(yè)內(nèi)部開始進(jìn)行全面轉(zhuǎn)型升級�！币源藶殚_頭，高德康詳解了波司登在四季化業(yè)務(wù)延展、國際化道路、品牌價值提升和精益管理改革等方面的規(guī)劃。
突破品牌“天花板”
在近日舉辦的一場商務(wù)晚宴上，高德康向鄰座的英國首相卡梅倫介紹波司登在英國倫敦設(shè)立歐洲總部暨品牌旗艦店的發(fā)展情況，后者高度贊揚波司登在英國市場的業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略。
高德康所說的情況發(fā)生在波司登倫敦旗艦店。2012年倫敦奧運會開幕前一天，其位于倫敦市中心商業(yè)區(qū)的第一家海外旗艦店開業(yè)，波司登以這種方式高調(diào)地宣布進(jìn)軍國際市場。
波司登在英國力推“中國品牌、本土設(shè)計、全球采購、當(dāng)?shù)鼗癄I銷”模式，甚至不惜花重金請來英國設(shè)計師Ash Gangotra和其搭檔，希望他們的設(shè)計可以幫助波司登成為能夠和Hugo Boss相匹敵的國際品牌——后者在牛津街上的店鋪和波司登旗艦店相隔不遠(yuǎn)。
但這樣的定位引來了不少質(zhì)疑的聲音，由于前期大手筆的投入和目前單店難以產(chǎn)生規(guī)模效益，因此波司登預(yù)期首三年英國旗艦店將處于虧損狀態(tài)。
對此，從未在公開場合談起過波司登國際化業(yè)務(wù)的高德康坦承，“走出去”最大的壓力在于無法馬上盈利，“大多數(shù)的人都急功近利，但了解當(dāng)?shù)厥袌�、培育消費者、提升品牌認(rèn)知度，這些都需要時間”。
但他同時表示，波司登走出國門、將店鋪直接開到西裝發(fā)源地歐洲，更大的意義是為了學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)卦诳钍皆O(shè)計、面料研發(fā)以及供應(yīng)鏈管理方面的先進(jìn)經(jīng)驗，利用國際資源提升自身的品牌價值。
高德康十分清楚，雖然波司登近年來一直致力于成為“世界品牌”，然而僅僅拓展國內(nèi)市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法觸及這一目標(biāo)�！耙粋�服裝品牌要做出知名度來，一定要到國際上去展示產(chǎn)品的才華，并借機更多地了解世界水平。”
事實上，經(jīng)歷了從貼牌加工到自創(chuàng)品牌的發(fā)展歷程，國內(nèi)大部分服裝企業(yè)都面臨著塑造品牌形象、提升產(chǎn)品附加值的難題，而類似波司登這樣的本土知
名品牌要突破形象“天花板”更需另辟蹊徑。
“未來5~10年會有更多中國服裝品牌走出國門，國際國內(nèi)市場將出現(xiàn)更多對流。”高德康做出眺望的手勢，示意“看得遠(yuǎn)一些”。
今年以來，波司登的國際化布局還在繼續(xù)進(jìn)行。10月，波司登以4000萬元收購了英國男士服裝品牌Greenwoods 96%的已發(fā)行股本。
尋路精益化管理
2014年被高德康稱為“非常關(guān)鍵”的一年，因為這將是波司登“全面轉(zhuǎn)型升級、深化改革的一年”。
在管理體系升級方面，早在本世紀(jì)初，波司登就成為了全國首個采用ERP系統(tǒng)的服裝企業(yè)，此后還陸續(xù)上線了OA和CRM系統(tǒng)，但效果并不盡如人意。
而這背后的根源在于沒有建立與IT平臺相匹配的管理體系。
意大利政治學(xué)家馬基雅維利有言，“沒有比改變秩序更困難和危險的事情”，這句話同樣適用于企業(yè)管理。作為一家發(fā)展歷史超過30年的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，管理變革更加艱難。
但面臨消費低迷、競爭對手不斷增加的趨勢，尤其是近年來快時尚品牌的沖擊，波司登的營收增速連年放緩，由多年保持的45%以上降至去年的11.3%，在剛剛披露的截至2013年9月30日的營收甚至同比下降8.8%。
與應(yīng)對前兩個“十年挑戰(zhàn)”時相同，除去必須參加的會議，高德康近段時間一直閉門謝客并婉拒了一切邀請，潛心思考企業(yè)的發(fā)展方向。
“原來的老方法解決不了現(xiàn)在的新問題，必須從我開始轉(zhuǎn)變思路，搭建平臺分責(zé)到人，實行精細(xì)化管理�！备叩驴嫡f起這話時語氣不容置喙，頗有創(chuàng)業(yè)初期用二八自行車馱近百公斤服裝往返于常熟和上海之間時的勇氣。
戰(zhàn)略、平臺、模式是高德康為波司登規(guī)劃的三大核心板塊，“戰(zhàn)略是核心，模式是執(zhí)行落地，而中間最要緊的還是平臺，供應(yīng)鏈的所有參與者都要在平臺上落實責(zé)任、發(fā)揮才能”。
以波司登的多品牌布局為例，從今年年中開始，波司登已將旗下幾大羽絨服品牌分開運作�！鞍哑放贫ㄎ�、商品企劃和終端渠道這兩頭分開，各自負(fù)責(zé)，中間的供應(yīng)鏈該合就合、實行平臺資源共享�！备叩驴当硎�。
“要用歸零的心態(tài)去面對轉(zhuǎn)型升級。雖然權(quán)責(zé)劃分清晰、標(biāo)準(zhǔn)制度的推行并不容易，但我相信只要將現(xiàn)代化精益管理的平臺搭建起來，波司登將會煥發(fā)新的生命力，也更有信心向百年品牌延伸。”高德康總結(jié)道。
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