韓都衣舍：如何用產(chǎn)品小組制，實現(xiàn)差異化競爭?

小組制1.0：從買手到買手小組

2007年之前，彼時的中國網(wǎng)絡市場上，有成千上萬的韓風女裝在銷售，要么是代購，要么是抄款，每個店鋪也就幾十款，大家做得都一般。

趙迎光折騰了好幾年電商，也開了門店，但仍然對未來要干什么很迷茫，他一直在摸索，如何才能差異化?

2007年中旬，趙迎光接觸到韓國最大的一家快時尚公司。一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服，每款生產(chǎn)上萬件，而這家公司直接給生產(chǎn)商700個款式，具體生產(chǎn)哪些款式，由生產(chǎn)商決定。雖然款式多，但是單款訂單量卻少，少則數(shù)百件，多則上千件，賣得好再返單。

趙迎光恍然大悟，終于摸索到了自己夢想的未來，于是立刻嘗試這種多款少量的模式。

剛開始公司資源有限，只能做代購，他把重心放到培養(yǎng)買手上，招攬一批學生，將韓語專業(yè)和服裝設計專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。

當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本趙迎光只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。

這讓韓都很快跟網(wǎng)上千千萬萬個韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下增強。

但是這種競爭力主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端，趙迎光很快發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺的問題：第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，無法退換貨，經(jīng)常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。第二是選款師沒有經(jīng)營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關系。

于是趙迎光做出調(diào)整：第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣，打樣，選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨立經(jīng)營意識。

但是，新問題出現(xiàn)了：每個買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈并無太多考慮。

于是趙迎光抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業(yè)出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經(jīng)營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經(jīng)營的事，難免哪頭都顧不好。于是，趙迎光把經(jīng)營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產(chǎn)部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。

“買手小組”雛形初現(xiàn)。

幾個月后，這種小組+分成制度的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉也快起來了。

趙迎光索性在內(nèi)部做了個試驗，成立了兩套班子：一套是按照傳統(tǒng)服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門;另一套系統(tǒng)是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。兩套班子同時開工，3個月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。

就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。

小組制2.0：內(nèi)部資源市場化，大家都是二老板

時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調(diào)配的資源，沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配?店鋪的首頁，放那個小組的產(chǎn)品?

趙迎光索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或者資金周轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉率。

對于首頁資源，他們有一個內(nèi)部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內(nèi)的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。

最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。

死掉怎么辦?死掉就“破產(chǎn)”“重組”唄。

他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的會被打散重組。這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依托互聯(lián)網(wǎng)的基因輕裝上陣，走得更遠。這一階段的使命是解決內(nèi)部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產(chǎn)品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產(chǎn)部某個小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。

小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率

2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什么?供應鏈!

這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。

所以，小組制又進化了，他們創(chuàng)建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控;每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護。平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應手。

企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標，然后分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。

企劃中心的節(jié)奏控制對于韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產(chǎn)部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。

現(xiàn)在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業(yè)是很變態(tài)的，尤其是在每年2萬款的情況下。據(jù)韓都分銷部負責人劉景崗透露，完成這個指標壓力不大。

韓都為了做到這一點，將產(chǎn)品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統(tǒng)企業(yè)的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質(zhì)也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數(shù)據(jù)的積累，也做不到預測。

總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統(tǒng)稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。

這就是整個韓都小組制的進化史，每一步其實都是面臨一個核心問題，都是被逼出來的。如果你看過《失控》(一本深刻影響了美國互聯(lián)網(wǎng)的書)的話，就會發(fā)現(xiàn)，韓都的小組制正是暗合了互聯(lián)網(wǎng)的分布式協(xié)作特征，也是蜂式思維的體現(xiàn)，通過小組帶動大盤。你不能把小組制簡單地看作企業(yè)為了內(nèi)部激勵而采取的組織變革，它既是市場需求由大眾化到小眾化的改變，也是競爭從多元化到跨界元之后的管理應對。這可能不是一個個別現(xiàn)象，而是整個企業(yè)界管理變革的序曲。

組織款式的方式才是最重要的

趙迎光曾經(jīng)非常欣賞一段話：有一種培養(yǎng)叫放手：世上最困難的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再眼睜睜看著他把事情搞砸，而你卻還能心平氣和不發(fā)一言，那是培養(yǎng)人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交給別人，再手把手地教他把事情做對，不給他犯錯機會，那不是培養(yǎng)人，而是鍛煉你自己。他之所以非常欣賞這句話，其實是他放手讓小組長成長的依據(jù)。

對于服裝企業(yè)來說，款式是最重要的，但是，這個最重要的工作絕不能讓老板親自參與其中，這就是宿命，最好的老板應該培養(yǎng)最好的選款隊伍，而不是親自參與。而凡客為了度過危機，陳年親自上陣，不由得讓我們?yōu)榉部偷奈磥砟罅艘话押�。所以，凡客還是一個披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的傳統(tǒng)企業(yè)。反觀傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，大部分傳統(tǒng)服裝品牌的創(chuàng)始人都有設計師基因，所以很多創(chuàng)始人、老板都會參與選款。

只要企業(yè)一大，這種方式選款立即就受到精力和能力的局限，在需要大量款式的時候容易出現(xiàn)較高的選款失誤率。在這種模式中，負責選款的人和運營的人是分離的，也導致選款師難以對市場形成敏銳的認知�？膳碌氖�，行業(yè)巨頭正在被韓都這些小型選款師們一點點打散，一點點啃食。服裝行業(yè)，款式永遠是競爭力，但組織款式的方式，或許才是最重要的。

小組制的缺點

第一個缺點，買手培養(yǎng)需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷2個周期才會比較成熟，逐漸好轉。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。第二個缺點，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設置一個首席評控官，嚴格控制。第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應鏈要求高。必須跟工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。