韓都衣舍趙迎光對(duì)服裝行業(yè)的四大判斷

電商對(duì)于服裝行業(yè)產(chǎn)生了巨大的影響，幾年之間，整個(gè)服裝市場(chǎng)的格局和商家的經(jīng)營模式都發(fā)生了變化。

未來隨著電商的進(jìn)一步發(fā)展，服裝行業(yè)將繼續(xù)變化，在這個(gè)過程中有哪些機(jī)會(huì)？什么樣的商家會(huì)脫穎而出？什么樣的商家有被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)？

關(guān)于這些話題，億邦動(dòng)力網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光進(jìn)行了一次深入溝通。以下根據(jù)交流內(nèi)容整理：

判斷一：嵌入式平臺(tái)是未來機(jī)遇

億邦動(dòng)力網(wǎng)：在服裝電商開始的時(shí)候，很多品牌商依賴營銷吸引用戶；進(jìn)入品牌化時(shí)代后，用戶對(duì)于商品品質(zhì)的要求加強(qiáng)了，很多供應(yīng)鏈能力不強(qiáng)的商家無法再繼續(xù)發(fā)展；未來服裝電商競(jìng)爭(zhēng)的核心和模式會(huì)是什么？

趙迎光：在2010年以前整個(gè)線上服裝市場(chǎng)處于賣貨時(shí)代，在那個(gè)階段商家有靠營銷起家然后倒逼供應(yīng)鏈升級(jí)的機(jī)會(huì)。2014年、2015年線上服裝市場(chǎng)進(jìn)入品牌時(shí)代，商家就不再有這種機(jī)會(huì)了，供應(yīng)鏈水平還沒有達(dá)到一定程度的商家會(huì)迅速被消費(fèi)者淘汰，這也是這兩年互聯(lián)網(wǎng)品牌越來越難以發(fā)展起來的原因。

現(xiàn)在服裝行業(yè)開始進(jìn)入抱團(tuán)的時(shí)代、整合的時(shí)代。而這個(gè)時(shí)代的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是強(qiáng)大的系統(tǒng)支持能力�，F(xiàn)在韓都衣舍集團(tuán)將柔性供應(yīng)鏈、IT、倉儲(chǔ)、客服以及互聯(lián)網(wǎng)營銷這五大系統(tǒng)進(jìn)行了整合。之后我們要去幫助做互聯(lián)網(wǎng)品牌的商家和團(tuán)隊(duì)構(gòu)建生態(tài)體系，形成一個(gè)嵌入式平臺(tái)。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：能夠介紹下韓都衣舍集團(tuán)打造這個(gè)生態(tài)體系之后的規(guī)劃和布局嗎？

趙迎光：我們?cè)诮�立互�?lián)網(wǎng)品牌的生態(tài)系統(tǒng)�，F(xiàn)在韓都衣舍旗下已經(jīng)有20多個(gè)品牌了，未來我們的系統(tǒng)還將對(duì)外開放。如果商家想打造服裝品牌，但自己的供應(yīng)鏈水平不行、系統(tǒng)也升級(jí)不了，就可以直接和我們合作。我們之間是股權(quán)合作，股份占比雙方協(xié)商。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：韓都衣舍能為這些互聯(lián)網(wǎng)品牌提供哪些重要的價(jià)值和服務(wù)？

趙迎光：供應(yīng)鏈?zhǔn)且粚�。我和很多工廠合作，這些工廠已經(jīng)進(jìn)行了改造，適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)化的需求。

但商業(yè)智能（BI）是特別核心的一塊能力。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)品牌來說，商業(yè)智能的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于柔性供應(yīng)鏈�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌的特點(diǎn)是多款少量、以銷定款，這種快速反應(yīng)和預(yù)測(cè)應(yīng)該是從頭到尾的，中間需要大量的數(shù)據(jù)分析。而原來傳統(tǒng)品牌的商業(yè)智能做的更不好，對(duì)數(shù)據(jù)化的要求沒有這么高。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：這個(gè)韓都衣舍生態(tài)系統(tǒng)搭建起來之后，預(yù)計(jì)利潤(rùn)規(guī)模能夠達(dá)到多少？

趙迎光：到2020年，韓都衣舍這方面的收入將達(dá)到100億的規(guī)模。實(shí)際整體的銷售并不止這些。例如，我們和合作的品牌大部分有股權(quán)關(guān)系，韓都衣舍可能占股10%或者20%。如果一個(gè)品牌賣了一億元，韓都衣舍占股20%的話就會(huì)有2000萬的收入。

我們的孵化基地是開放的，如果商家想做品牌，只要他們的團(tuán)隊(duì)來到基地，就可以開始相關(guān)流程。孵化基地里的品牌團(tuán)隊(duì)只干兩件事情：第一，產(chǎn)品研發(fā)，個(gè)性化產(chǎn)品研發(fā)；第二，運(yùn)營。其他的事情都由濟(jì)南總部來做。

判斷二：80%線上市場(chǎng)留給有互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌

億邦動(dòng)力網(wǎng)：在未來的服裝市場(chǎng)中，品牌的主流形態(tài)是怎樣的？

趙迎光： 我們首先判斷下未來的趨勢(shì)是品牌越來越多、越來越碎，還是越來越集中？

線下服裝市場(chǎng)有時(shí)候是集中的，幾個(gè)大品牌的市場(chǎng)份額很高。但我們認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)上的品牌會(huì)越來越多，而且社區(qū)化、移動(dòng)化等趨勢(shì)來臨之后，會(huì)有更多小眾品牌出現(xiàn)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，小而美的個(gè)性化品牌一定是大趨勢(shì)，因?yàn)樵絹碓蕉嗟挠脩糇非髠�(gè)性化，未來的品牌會(huì)越來越多。

我之前對(duì)韓國的服裝品牌也有研究，韓國的互聯(lián)網(wǎng)品牌也是越來越多，但同時(shí)也越來越小，都是小而美的路線，沒有規(guī)模特別大的。這是由于消費(fèi)者越來越細(xì)分。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：眾多細(xì)分品牌和特色品牌的出現(xiàn)，是韓都衣舍轉(zhuǎn)變多品牌戰(zhàn)略，進(jìn)而打造嵌入式平臺(tái)的原因？

趙迎光：我們做這個(gè)嵌入式平臺(tái)就是基于互聯(lián)網(wǎng)上的細(xì)分品牌會(huì)越來越多的判斷。這些小品牌缺什么？我剛剛講的韓都衣舍匯集的五大系統(tǒng)，它們有系統(tǒng)需要集成，但是現(xiàn)在沒有提供商，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代還沒有到來。這些小品牌自己也很發(fā)愁，由于沒有很好的供應(yīng)鏈以及各種支持系統(tǒng)，它們自己找不到，這是一個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)。

這些商業(yè)機(jī)會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己去做幾十個(gè)品牌。未來，韓都衣舍集團(tuán)是一個(gè)平臺(tái)，有自己的生態(tài)，將來這個(gè)生態(tài)中會(huì)有很多服務(wù)的公司。

天貓是一個(gè)電商平臺(tái)，代表一種商業(yè)模式；唯品會(huì)也代表一種商業(yè)模式，但是做和它們一樣的商業(yè)模式就沒有成功的機(jī)會(huì)了。所以韓都衣舍必須創(chuàng)造一種新的商業(yè)模式，我們把它叫做嵌入式平臺(tái)。

我們嵌入什么呢？劉強(qiáng)東一開始講所有平臺(tái)缺什么？缺優(yōu)質(zhì)的商品。所有電商平臺(tái)都缺乏，那誰來提供優(yōu)質(zhì)商品？互聯(lián)網(wǎng)品牌提供不了，因?yàn)榇蟛糠只ヂ?lián)網(wǎng)品牌后端供應(yīng)鏈和系統(tǒng)問題解決不好；而不少傳統(tǒng)品牌的互聯(lián)網(wǎng)化做的不好，所以電商平臺(tái)很矛盾。所以韓都衣舍幫助這些商家做商品的互聯(lián)網(wǎng)化，提供優(yōu)質(zhì)、便宜符合互聯(lián)網(wǎng)特點(diǎn)的商品，這樣商品和平臺(tái)的配合度很高。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：未來傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌在市場(chǎng)中的格局是怎樣的，將分別面臨什么樣的情況？

趙迎光：未來五到十年之后，服裝品牌會(huì)分為兩類。第一類是傳統(tǒng)的線下品牌，例如，綾致集團(tuán)在線下有上百億元的銷售，但未來它線上銷售占比能夠達(dá)到10%到20%就不錯(cuò)了，還將以線下銷售為主。

線上服裝市場(chǎng)一百億元規(guī)模的銷售，會(huì)不會(huì)由一個(gè)品牌來完成？我們很清楚，線上可能需要十個(gè)品牌甚至二十個(gè)品牌來實(shí)現(xiàn)這個(gè)銷售。如果綾致時(shí)裝集團(tuán)想把上百億的銷售全部搬到線上，就要化身為幾十個(gè)品牌。但它并沒有這樣的化身能力，它的基因決定了它要靠大型的集中化品牌在線下店鋪完成銷售。

線下業(yè)態(tài)并不會(huì)密集消亡，線下會(huì)有一個(gè)逐漸縮小的過程。就像我們今天一樣有報(bào)紙、雜志。大型傳統(tǒng)品牌也會(huì)維持，通過和互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合完成它的重構(gòu)，線下為主、線上為輔，進(jìn)行O2O布局。

第二類是互聯(lián)網(wǎng)品牌。互聯(lián)網(wǎng)品牌完成上百億元的銷售，需要化身成幾十個(gè)小而美的細(xì)分定位的品牌，采用這種新的組織結(jié)構(gòu)。這些細(xì)分的互聯(lián)網(wǎng)品牌會(huì)逐步占領(lǐng)越來越大的市場(chǎng)，但不會(huì)迅速擴(kuò)大�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌需要將主要精力放在線上。

線上市場(chǎng)中，80%的市場(chǎng)是留給有互聯(lián)網(wǎng)基因的品牌的，20%的市場(chǎng)是留給線下品牌的。傳統(tǒng)品牌在線上銷售的占比也不能過大，因?yàn)闀?huì)導(dǎo)致整個(gè)線下系統(tǒng)的崩潰�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌可以根據(jù)線上市場(chǎng)的特點(diǎn)做定價(jià)策略，而傳統(tǒng)品牌的價(jià)格體系在線上難以再進(jìn)行調(diào)整。

判斷三：線上線下“五五分”的品牌最危險(xiǎn)

億邦動(dòng)力網(wǎng)：現(xiàn)在有些品牌在布局線上線下的時(shí)候，并沒有側(cè)重某一個(gè)領(lǐng)域，而是希望線上線下都可以發(fā)展的很好，怎樣看這樣的品牌？

趙迎光：最可怕的一類品牌是想線上線下的規(guī)�！拔逦宸帧�。如果品牌商想五五分，腳踏兩只船，既把線上做好、又把線下做好是不可能的。因?yàn)榫�上和線下的基因不同，對(duì)于企業(yè)運(yùn)作的模式和要求也不一樣。

“五五分”的模式好比是一個(gè)人分裂，這就是為什么線下品牌老是做不好線上，這是沒有辦法的。

反過來說，線上品牌也做不好線下，也是基因不對(duì)。從2000年開始，麥考林就嘗試做線下，一直到今天很多大大小小的線上品牌都在嘗試，但結(jié)果沒有一個(gè)成功的。商家要做符合自身基因的事情。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：如何看天貓積極和傳統(tǒng)品牌、線下業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，很多傳統(tǒng)品牌也比較配合？

趙迎光：在現(xiàn)在的情況下，傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)品牌都在補(bǔ)課，傳統(tǒng)品牌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的課，互聯(lián)網(wǎng)品牌補(bǔ)以供應(yīng)鏈為主的課。但是傳統(tǒng)品牌補(bǔ)課的難度要小于線上品牌。

傳統(tǒng)品牌補(bǔ)互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營的課可以直接尋找有經(jīng)驗(yàn)的團(tuán)隊(duì)，所以轉(zhuǎn)變相對(duì)容易。對(duì)于電商平臺(tái)來講，目前線下傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)線上更容易產(chǎn)生效益。因?yàn)閭鹘y(tǒng)品牌的互聯(lián)網(wǎng)化帶來的是其消費(fèi)者的互聯(lián)網(wǎng)化，這些品牌能夠帶動(dòng)更多消費(fèi)者來到線上。

更多消費(fèi)者來到線上之后也會(huì)被補(bǔ)課成功的互聯(lián)網(wǎng)品牌吸引，被更多小而美、差異化的品牌所吸引。

判斷四：傳統(tǒng)品牌也需進(jìn)行平臺(tái)化

億邦動(dòng)力網(wǎng)：這樣傳統(tǒng)品牌的用戶就被引導(dǎo)線上、然后被分流了，傳統(tǒng)品牌愿意嗎？

趙迎光：之前傳統(tǒng)品牌的新品不在線上首發(fā)，服務(wù)也有待提高。布局O2O之后，傳統(tǒng)品牌為用戶在線上購買提供了各種便利，用戶可以在線上獲得很好的服務(wù)和商品，那用戶為什么還要到店里去買呢？

如果線上渠道和線下店鋪銷售的服裝款式是一樣的，價(jià)格也可能同步，而且線上購買的退換貨服務(wù)也很方便。堅(jiān)持在線下購物的用戶如果一旦進(jìn)入線上、體驗(yàn)了電商的便利之后，就不愿意再回去了。那線下市場(chǎng)的輝煌時(shí)代就過去了，線下店逐漸成為雞肋。

很多傳統(tǒng)品牌也很了解這個(gè)情況，但現(xiàn)在是傳統(tǒng)品牌互聯(lián)網(wǎng)化的紅利期，平臺(tái)會(huì)扶持轉(zhuǎn)線上市場(chǎng)的傳統(tǒng)品牌。而且總有品牌商會(huì)進(jìn)入線上，這些品牌也會(huì)將用戶導(dǎo)入線上，這些用戶并不是某一個(gè)傳統(tǒng)品牌的用戶。所以由于用戶會(huì)持續(xù)的從線下轉(zhuǎn)到線上，所以眾多品牌商也不得不跟隨這個(gè)潮流。

億邦動(dòng)力網(wǎng)：那傳統(tǒng)品牌未來應(yīng)該如何繼續(xù)發(fā)展應(yīng)對(duì)這個(gè)局面呢？

趙迎光：傳統(tǒng)品牌需要進(jìn)行平臺(tái)化，投資新的品牌。原來傳統(tǒng)品牌擁有300億元市場(chǎng)，慢慢可能會(huì)變成100億元，但在這個(gè)過程中可以投資一些未來有希望切分市場(chǎng)份額的品牌，這些品牌的銷售占比會(huì)逐漸增大，這個(gè)傳統(tǒng)品牌集團(tuán)仍然可以維持300億元的規(guī)模，而且未來可能增長(zhǎng)到500億元，但其中有一半可能是通過投資的互聯(lián)網(wǎng)品牌獲得的。