聯(lián)姻茵曼、引領(lǐng)文藝風(fēng)，初語(yǔ)的品牌生存法則是什么？

一個(gè)典型互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌的發(fā)展路徑是怎樣的？或許可以從初語(yǔ)身上找到一些痕跡—— 

2007年，夫妻創(chuàng)業(yè)開(kāi)淘寶店占得流量紅利，以獨(dú)特的風(fēng)格快速吸引粉絲；2013年，關(guān)閉淘寶店轉(zhuǎn)戰(zhàn)天貓平臺(tái)，改名為“初語(yǔ)”品牌，并在資本并購(gòu)潮中與茵曼聯(lián)姻，進(jìn)而資源互補(bǔ)，突破品牌瓶頸；在線下品牌沖擊下堅(jiān)持走品牌化路線，死磕供應(yīng)鏈和設(shè)計(jì)。 

近十年的品牌沉淀，初語(yǔ)并不盲目追求速度，而是趨于沉穩(wěn)，但也在不斷變化的電商江湖中尋求新的突破點(diǎn)。 

在風(fēng)格變換中尋找定位

初語(yǔ)原先只是一家名為“木棉天堂”的淘寶店，最初主打棉麻文藝風(fēng)。為了更靠近服裝供應(yīng)鏈，2011年創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)從福州輾轉(zhuǎn)到廣州發(fā)展，風(fēng)格定位一度搖擺：嘗試過(guò)不同的細(xì)分市場(chǎng)，從最初的歐美時(shí)尚，之后受到茵曼的影響改走中國(guó)風(fēng)，再到后來(lái)市場(chǎng)流行的文藝森女系。

盡管試圖迎合消費(fèi)者不斷變化的口味，但市場(chǎng)的反應(yīng)并沒(méi)有太過(guò)樂(lè)觀。2013年，幾位創(chuàng)始人索性關(guān)掉已有不少粉絲的淘寶店，改名為“初語(yǔ)”轉(zhuǎn)戰(zhàn)天貓平臺(tái)，正式開(kāi)始探索品牌化之路。

此時(shí)，聯(lián)合創(chuàng)始人兼主設(shè)計(jì)師沈憶嘗試走起日式風(fēng)格，聚焦25-35歲的女性。在歷經(jīng)幾個(gè)月從零開(kāi)始的積累之后，初語(yǔ)在一次聚劃算品牌團(tuán)中達(dá)到日成交額700多萬(wàn)元，這才開(kāi)始在銷量上有所突破。

“沒(méi)有客戶只能換風(fēng)格。每次換都會(huì)有一些客戶的流失，好在當(dāng)時(shí)這一風(fēng)格比較缺失，接受度和市場(chǎng)基數(shù)比較大�！� 聯(lián)合創(chuàng)始人、副總經(jīng)理吳軍鏑向記者解釋原因。 

在風(fēng)云變換的電商江湖之下，在吳軍鏑看來(lái)，初語(yǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力始終是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，后端所有的團(tuán)隊(duì)都服務(wù)于設(shè)計(jì)師，協(xié)助打造產(chǎn)品品牌，并吸收線下服飾品牌重企劃、重系列的方式，從中性簡(jiǎn)約風(fēng)格中開(kāi)辟出摩登、職場(chǎng)、街頭等系列。 

自然研發(fā)成本也相應(yīng)增加，吳軍鏑介紹說(shuō)：“一款產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到商品呈現(xiàn)需要7000元成本，去年設(shè)計(jì)了4000多款，研發(fā)費(fèi)用需要2000多萬(wàn)元。” 

這種以設(shè)計(jì)師為核心的運(yùn)作基礎(chǔ)之后被復(fù)制到初語(yǔ)旗下的4個(gè)子品牌。每個(gè)品牌都由設(shè)計(jì)師帶隊(duì)，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，但在供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)、客服等方面與集團(tuán)實(shí)現(xiàn)共享。

子品牌生活在左從茵曼一個(gè)系列演變而來(lái)，Ving的誕生路徑與之相似。2014年，初語(yǔ)嘗試將其中一個(gè)系列使用進(jìn)口面料聚焦于高端人群，定位為日式禪意，但不久之后卻發(fā)現(xiàn)同時(shí)購(gòu)買(mǎi)人群并不相符，于是，沈憶索性將改系列獨(dú)立出來(lái)運(yùn)營(yíng)，Ving應(yīng)運(yùn)而生。

初語(yǔ)旗下子品牌VING

而為了更好地傳播日式文化，在今年初直播風(fēng)潮興起之后，初語(yǔ)直接在日本當(dāng)?shù)卮罱�了直播團(tuán)隊(duì)，定期欄目化直播。

聯(lián)姻茵曼，開(kāi)啟多品牌時(shí)代

初語(yǔ)的被收購(gòu)開(kāi)啟了自身的轉(zhuǎn)折之路，也正式讓匯美進(jìn)入集團(tuán)化、多品牌孵化戰(zhàn)略時(shí)代，主要通過(guò)自主開(kāi)發(fā)與資本手段相結(jié)合的方式。 

早在 2012 年初，匯美集團(tuán)董事長(zhǎng)、茵曼品牌創(chuàng)始人方建華就接觸了還是淘寶店的初語(yǔ)，被其獨(dú)特的設(shè)計(jì)風(fēng)格和創(chuàng)始人強(qiáng)烈的品牌精神所吸引。2013年10月，匯美通過(guò)“換股”的方式并購(gòu)了初語(yǔ)，共享茵曼的供應(yīng)鏈和營(yíng)銷渠道，設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)則完全獨(dú)立運(yùn)行，之后使其成為集團(tuán)下的主力品牌之一。 

在吳軍鏑看來(lái)，多年從事服裝行業(yè)的方建華能在品牌戰(zhàn)略層面給予建議，性格亦十分包容。品牌經(jīng)營(yíng)理念相似和資源互補(bǔ)成為這次并購(gòu)的前提。 

這一年，初語(yǔ)開(kāi)始花重金砸廣告，快速?gòu)?fù)制成功之路。而它的成長(zhǎng)也輻射出一批主打日式文藝風(fēng)店鋪的興起。 

“初語(yǔ)開(kāi)始打廣告后，一定程度上帶動(dòng)了整個(gè)淘系平臺(tái)文藝風(fēng)店鋪發(fā)展，它更像在干一件教育市場(chǎng)的事，讓消費(fèi)者們知道了文藝風(fēng)的存在。”一直主打文藝風(fēng)的金冠淘寶店——步履不停的創(chuàng)始人肖陸峰向《服飾繪》回憶。隨后，文藝復(fù)古也成了服飾類目的熱門(mén)標(biāo)簽。 

2014 年雙11，初語(yǔ)在女裝類目的銷售額排名由前一年的第8位升至第5位，年銷售額也由8617.3萬(wàn)元躍增至3.69億元，占比集團(tuán)整體營(yíng)收近4成，這個(gè)結(jié)果讓方建華相當(dāng)滿意。

不過(guò)，看上去是風(fēng)格定位頗為相似的兄弟品牌，在公司管理和文化上卻完全不同。我們可以看到一些有趣的現(xiàn)象。

在廣州海珠創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，同屬匯美集團(tuán)旗下的初語(yǔ)和茵曼、生活在左等其它品牌并不在同一棟樓辦公。茵曼公司內(nèi)部一直以來(lái)實(shí)行“長(zhǎng)短周”制度，初語(yǔ)則在2015年提出周末雙休；茵曼的管理相對(duì)嚴(yán)格，層級(jí)明顯，但初語(yǔ)的各個(gè)部門(mén)間相對(duì)獨(dú)立，沒(méi)有嚴(yán)格的上下級(jí)，因此從來(lái)不戴工作牌，氛圍相對(duì)輕松。 

在方建華的眼中，子品牌必須要差異化經(jīng)營(yíng)，“我在集團(tuán)中已經(jīng)不太管具體的事務(wù)了，更像一個(gè)老師的角色，如果每一個(gè)品牌都要我親自來(lái)管，那做出來(lái)的都是茵曼�！� 

而在面對(duì)國(guó)際、線下服裝品牌的沖擊，初語(yǔ)市場(chǎng)總監(jiān)龐強(qiáng)認(rèn)為這是回歸到服裝行業(yè)的正常水平，“之前淘品牌太容易了，行業(yè)一定是有門(mén)檻的，他們的加入有很多有利的地方，帶來(lái)了很多優(yōu)質(zhì)用戶，是挑戰(zhàn)也是機(jī)會(huì)�！�

此前，初語(yǔ)曾在探索線下店方面付出了一定成本，接下來(lái)，它也將學(xué)習(xí)茵曼“千城萬(wàn)店”的全渠道策略。 

因此，初語(yǔ)保持較高的團(tuán)隊(duì)擴(kuò)張標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都會(huì)花重金聘請(qǐng)專業(yè)人事，比如品牌部負(fù)責(zé)人有資深視覺(jué)經(jīng)驗(yàn)，直播負(fù)責(zé)人曾是《海峽都市報(bào)》的新媒體總編，龐強(qiáng)則是十年廣告人出身。

打磨供應(yīng)鏈

花費(fèi)力氣打磨供應(yīng)鏈，這或許是所有淘品牌都要面臨的痛點(diǎn)之一。 

初語(yǔ)的供應(yīng)鏈大致經(jīng)過(guò)了三個(gè)時(shí)期：拿貨模式，自建供應(yīng)鏈時(shí)期，借鑒茵曼經(jīng)驗(yàn)、共享供應(yīng)鏈系統(tǒng)。得益于與茵曼的聯(lián)姻，讓初語(yǔ)在供應(yīng)鏈摸索上有經(jīng)驗(yàn)可循。 

隨著消費(fèi)者對(duì)貨品質(zhì)量要求越來(lái)越高，以及檔口備貨速度跟不上銷量，2011年，初語(yǔ)決定放棄市場(chǎng)拿貨模式。但由于創(chuàng)始人并沒(méi)有供應(yīng)鏈和服裝生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，加之人才缺失，起初只能找到一些合作門(mén)檻較低的檔口服裝加工廠，質(zhì)量仍是頭號(hào)難題。 

初語(yǔ)堅(jiān)持兩步走，找一手面料供應(yīng)商，并與合作加工廠形成穩(wěn)定的合作。 

直到2012年5月，吳軍鏑找到了一家有品牌服裝加工經(jīng)驗(yàn)工廠，50人的規(guī)模相比作坊已是規(guī)范化運(yùn)營(yíng)。多次溝通之下，工廠與初語(yǔ)達(dá)成共識(shí)，以較高的成本嘗試做了第一批貨。盡管每件成本比市場(chǎng)高出20%左右，但質(zhì)量成為可控因素。

意識(shí)到供應(yīng)鏈系統(tǒng)化管理的重要性，初語(yǔ)還從市場(chǎng)上采購(gòu)了系統(tǒng)，試圖解決備貨、翻單等供應(yīng)鏈問(wèn)題，但測(cè)試下來(lái)并不適合淘品牌。2013年之前，供應(yīng)鏈成為制約品牌發(fā)展的一大因素，也是公司內(nèi)部投訴最多的一個(gè)部門(mén)�！敖�(jīng)常會(huì)賣斷貨，或者翻單貨品不能按時(shí)回來(lái)�！眳擒婄C向《服飾繪》坦言。 

聯(lián)姻茵曼后，供應(yīng)鏈自然成為首先變革的目標(biāo)。2014年，初語(yǔ)開(kāi)始使用集團(tuán)自己研發(fā)的IOM系統(tǒng)，信息化管理從設(shè)計(jì)到銷售的每一個(gè)環(huán)節(jié)。這是茵曼先行一年之后的經(jīng)驗(yàn)傳承，當(dāng)時(shí)系統(tǒng)也已相當(dāng)成熟，“在短時(shí)間內(nèi)，整個(gè)集團(tuán)手把手教會(huì)了我們使用。”吳軍鏑說(shuō)。 

目前，初語(yǔ)的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度可以做到春夏7-15天出大批量，秋冬出貨 20-25天。通過(guò)與供應(yīng)商合作，將原來(lái)的大型生產(chǎn)線進(jìn)行改造，來(lái)應(yīng)對(duì)消費(fèi)者下單的小批量、多品種、大波動(dòng)等特征；而供應(yīng)鏈合作企業(yè)之間通過(guò)研發(fā)、生產(chǎn)和配送等環(huán)節(jié)信息共享帶來(lái)的深度協(xié)同，不斷改進(jìn)消費(fèi)者的服務(wù)體驗(yàn)。

據(jù)吳軍鏑介紹，一般情況下，初語(yǔ)根據(jù)翻單需要的時(shí)長(zhǎng)進(jìn)行備貨。在已有備料的前提下，比如羽絨需要40天生產(chǎn)周期，那頭單就備40天的銷量�！斑@是2013年以來(lái)開(kāi)始實(shí)行的最好的模式，但是操作過(guò)程中會(huì)有偏差，需要隨時(shí)應(yīng)變�！�

除了借助IOM系統(tǒng)管理供應(yīng)鏈，初語(yǔ)同樣借鑒了茵曼其他的管理經(jīng)驗(yàn)，將生產(chǎn)、加工、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、質(zhì)檢環(huán)節(jié)全部外包，實(shí)現(xiàn)“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)。另外還建立了面料實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)抓產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)輸出以及質(zhì)量把控。 

不過(guò)，對(duì)于現(xiàn)階段的初語(yǔ)來(lái)說(shuō)，不論是完成線上線下融合，還是保持持續(xù)性增長(zhǎng)都絕非易事。 

從匯美集團(tuán)披露的招股說(shuō)明書(shū)中可以看到，2015年，不管是茵曼還是初語(yǔ)，在整體營(yíng)收上均并未有較大的提升，初語(yǔ)為3.85億元占比33.75%，而在剛剛過(guò)去的天貓雙11，匯美也調(diào)整了整體促銷策略，相比較此前都顯得頗為保守。 

“在考慮到需要龐大的備貨量、毛利讓利以及后端物流服務(wù)體系之后，更看重庫(kù)存、利潤(rùn)率和服務(wù)體驗(yàn)�！� 市場(chǎng)總監(jiān)龐強(qiáng)坦言。