休閑服20年沉浮，探尋“森馬”一騎絕塵的奧秘

當(dāng)全世界還沒有“用戶思維”時

森馬已推出“小河有水大河滿”共贏文化

在全世界還沒有“用戶思維”的時候，森馬早在公司成立之初，便推出“小河有水大河滿”的共贏文化。森馬集團(tuán)董事長邱光和說，這句話與“大河有水小河滿”雖然只有一字之差，卻是有著本質(zhì)的區(qū)別。他表示，后者是以自我為導(dǎo)向。而前者，則遵循著自然規(guī)律，以市場、客戶、員工為導(dǎo)向，實現(xiàn)價值共贏。這也是公司創(chuàng)始之初最樸實的想法。

森馬80%以上的管理崗位、專家崗位都來自于內(nèi)部培養(yǎng)。同時每年從全國各大院校招聘上百名符合森馬價值觀的畢業(yè)生。針對不同的層級與崗位，采取不同的培養(yǎng)體系來提升員工能力與水平，通過完善的傳幫帶機(jī)制讓員工快速成長。公司的員工股權(quán)激勵達(dá)400多人。邱光和笑言，現(xiàn)在自己已經(jīng)不記得有多少員工從基層提拔，成為公司的中高層骨干了。

森馬與代理商、供應(yīng)商也結(jié)成了利益共同體。截至2016年12月，森馬及旗下品牌終端網(wǎng)點數(shù)有8000多家。目前，森馬的代理商合作伙伴中，銷售額過億的有近40家，占森馬終端銷售總額的93%。在供應(yīng)商方面，森馬的核心上游供應(yīng)商有500多家，就業(yè)人數(shù)達(dá)到10多萬人。森馬與國內(nèi)一流的生產(chǎn)企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，通過提前預(yù)約產(chǎn)能、全員質(zhì)量管理、激勵政策、無息資金支持、創(chuàng)造訂單等方式，與供應(yīng)商一起打造高品質(zhì)產(chǎn)品。

去年，就在不少同類服裝品牌因不景氣而紛紛關(guān)店時，森馬逆勢出擊，推出百萬紅包獎勵政策，即在以往裝修、退貨等支持之外，向代理商授信，拿出真金白銀支持他們拓展開店。政策一出，很多還在猶豫的代理商紛紛與森馬簽約，僅當(dāng)年一季度就開出70家新店。

“森馬始終堅信把代理商、供應(yīng)商、員工的利益放在第一位，真正把‘合作共贏’落到實處，公司才能取得更好的財務(wù)回報�！鄙�馬服飾董秘鄭洪偉認(rèn)為，共贏文化才是公司成長最大的奧秘。

當(dāng)多品牌延伸利弊初上日程時

森馬就已造就休閑服、童裝兩大龍頭品牌

2000年前后，一大批服裝企業(yè)選擇多品牌延伸策略，向多個細(xì)分市場擴(kuò)張。一大批企業(yè)以失敗收官。而森馬2002年推出的巴拉巴拉童裝品牌，而今已成為全國行業(yè)龍頭。不僅如此，截至今年9月30日，馬卡樂品牌銷售已過億元，比上年同期有大幅增長，成為繼“森馬”、“巴拉巴拉”之后，森馬服飾旗下第三大銷售貢獻(xiàn)品牌。森馬的多品牌戰(zhàn)略，在不斷收獲成果。

今年三季度報顯示，森馬服飾1-9月份，實現(xiàn)營業(yè)收入71.24億元，同比增長15.5%，凈利潤10.02億元，同比增長20.9%。2015年，森馬同樣實現(xiàn)利潤21.87%的增長。國信證券做出評估，公司核心競爭優(yōu)勢突出，內(nèi)部激勵完善，在休閑服與童裝領(lǐng)域已構(gòu)筑起寬護(hù)城河，值得期待。

目前，森馬童裝品牌開始向兒童產(chǎn)業(yè)延伸。夢多多、馬卡樂等品牌相繼上線。他們希望通過對動漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，從兒童產(chǎn)品提供商向線上、線下相結(jié)合，產(chǎn)品、教育、文化傳播相結(jié)合的兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變，打造兒童綜合產(chǎn)業(yè)一站式服務(wù)平臺，實行“多品牌、多系列”發(fā)展戰(zhàn)略。

另外，抓住國內(nèi)中高端休閑服飾市場快速增長機(jī)遇，森馬與歐洲高端休閑服飾品牌??德國Marc O'Polo公司簽訂合作協(xié)議，成為中國區(qū)域總代理；與韓國視錟時裝設(shè)立合資公司，運營韓國主流中高端女裝it MICHAA品牌。此前，森馬還代理了意大利sarabanda童裝品牌。通過多品牌合作，引進(jìn)國際資本、人才、經(jīng)驗和技術(shù)，助推森馬做大做強(qiáng)。

鄭洪偉表示：“經(jīng)過20年能量積聚，已是上市公司的森馬，更有實力和能力去深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源，通過并購、收購、代理等多重方式進(jìn)行多品牌發(fā)展，實現(xiàn)‘森馬伴你一生’、打造‘世界領(lǐng)先的多品牌服飾集團(tuán)’的理想已不遠(yuǎn)。”

森馬集團(tuán)旗下品牌群↓

森馬集團(tuán)旗下多元化產(chǎn)業(yè)↓

轉(zhuǎn)型變革時期品牌競爭的背后

是優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈、資源整合的戰(zhàn)爭

“優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，是稀缺資源�！痹缭诙嗄昵�，虛擬經(jīng)營的森馬便看到供應(yīng)鏈的重要性，開始跑馬圈地，搶占全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源。森馬服飾常務(wù)副總裁徐波表示，在與世界服飾巨頭的競爭中，不僅有渠道的競爭，更有優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源的競爭。

近年來，森馬電商表現(xiàn)優(yōu)異，2012年5月成立，當(dāng)年便實現(xiàn)銷售2.5億元。今年雙11，單日訂單總量突破300萬個，全天銷售達(dá)6.5億元，全年零售預(yù)計將突破30億元。森馬電商相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，其中優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈整合居功不小。他認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)商業(yè)模式中間環(huán)節(jié)都會被逐一取消或被替代，只剩下產(chǎn)品和消費者兩個原點。因此，決定競爭力高低的，不是渠道類型，而是渠道背后的供應(yīng)鏈，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，才是互聯(lián)網(wǎng)制勝法寶。

據(jù)透露，目前，國內(nèi)已有不少與國際快時尚、運動休閑品牌合作的供應(yīng)商，選擇與森馬合作。

“整合”，不只在供應(yīng)鏈，還有全球資源的整合優(yōu)化。鄭洪偉說：“以前是企業(yè)之間的競爭，現(xiàn)在變成了產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，森馬更需要深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源去打造全新的核心競爭力�！�

近年來，森馬通過與國際知名戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫和市場調(diào)研機(jī)構(gòu)TNS的合作，尋求品牌的精準(zhǔn)定位：與法國PR0M0STYT公司共同組建了森馬國際時尚信息中心，把設(shè)計工作室開到首爾、巴黎和倫敦；啟動“院校聯(lián)盟”計劃，與韓國專業(yè)公司、高等院校等聯(lián)手合作，成立森馬產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心……

在品牌宣傳和提升上，森馬聘請國際知名品牌管家，全面導(dǎo)入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽、顧客、賣場通路、視覺識別、形象等方面提升品牌影響力，并邀請國內(nèi)外一線明星先后擔(dān)任形象代言人，不斷豐富和提升品牌的內(nèi)涵。

能當(dāng)創(chuàng)業(yè)合伙人能做忠誠員工

森馬的團(tuán)隊，讓人既羨慕又忌妒

在昨天的森馬20周年慶上，森馬對一批在公司工作10年和15年以上的元老員工進(jìn)行表彰，授予“貢獻(xiàn)獎”和“忠誠獎”。在服裝業(yè)界，不少同行對森馬忠誠又能干的團(tuán)隊是既羨慕又忌妒，一位同行老板曾笑言：“挖又挖不走，請又請不到�！�

近年來，森馬推進(jìn)阿米巴經(jīng)營，培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才，讓廣大干部從管理者變成經(jīng)營者，并在公司內(nèi)部推行合伙人機(jī)制，讓普通員工成為創(chuàng)業(yè)伙伴，推進(jìn)新品牌成長的同時，也讓員工快速成長。目前已實現(xiàn)盈利的新品牌馬卡樂項目，便是森馬服飾嘗試推行創(chuàng)業(yè)合伙人機(jī)制的首個項目。今年是馬卡樂進(jìn)入中國市場的第3年，目前在全國已有200多個終端門店。

在馬卡樂的代理商會議上，徐波表示，對于一家企業(yè)而言，一個品牌的成功或許是偶然，但是一批品牌的成功，便必然有其機(jī)制、管理體系的支撐，有其必然性�！袄习宓男貞褜掗�，對我們既有方向引導(dǎo)，又能放手讓員工去做，非常支持新品牌的發(fā)展�！睂τ谏�馬的多品牌戰(zhàn)略成功推廣，徐波的感觸最深，他認(rèn)為，是老板的信任與支持，給了員工最大的動力。

事實上，為員工提供創(chuàng)業(yè)平臺和機(jī)會、讓員工成為股東和合伙人這件事，在森馬不是“將來時”，而一直都是“進(jìn)行時”。2015年，森馬正式推出創(chuàng)業(yè)合伙人制度。“從現(xiàn)實情況看，合伙人機(jī)制符合市場發(fā)展的要求，有助于森馬業(yè)務(wù)多樣化�！鄙�馬副董事長邱堅強(qiáng)認(rèn)為，此舉將使森馬企業(yè)系統(tǒng)一改過去相對封閉的狀態(tài)，打造一個更加開放的生態(tài)圈，從而引發(fā)更大量級的聚變。

800億終端銷售目標(biāo)不遙遠(yuǎn)——對話森馬集團(tuán)董事長邱光和

“從1個森馬品牌，發(fā)展到10多個品牌；從單一的服裝，到多產(chǎn)業(yè)攜同；從37家門店，到近8000家門店。從1997年納稅63萬元，到今年納稅18.5億元；從1780萬元終端銷售，到230億終端銷售；從家庭企業(yè)，到上市公司……”12月18日下午，森馬集團(tuán)在溫州市人民大會堂以“和你正當(dāng)紅”為主題舉行20周年慶典，1400余人參加了此次活動，森馬董事長邱光和回顧了森馬從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)的20年發(fā)展歷程，提出到2021年終端銷售要達(dá)到800億的戰(zhàn)略目標(biāo)。

邱光和說，這個目標(biāo)有挑戰(zhàn)，卻并不遙遠(yuǎn)，因為森馬已經(jīng)做好了準(zhǔn)備，并且有了實現(xiàn)這個目標(biāo)的基礎(chǔ)。

記    者：回顧森馬20年，你覺得森馬成長至今，最讓你值得驕傲的是什么？

邱光和：我覺得最難能可貴的是，我們的團(tuán)隊能“不斷創(chuàng)意、不斷創(chuàng)新”。這已經(jīng)成為森馬的一種基因，不論是面對市場調(diào)整，還是外部挑戰(zhàn)，我們的團(tuán)隊都直面壓力、絕不氣餒，不斷變革，不斷調(diào)整創(chuàng)新，一直保持著創(chuàng)業(yè)的激情、保持著創(chuàng)新的熱情。

可以說是共贏文化成就了森馬，也是團(tuán)隊和責(zé)任成就了森馬。無論何時，森馬嚴(yán)格奉行“渠道先行”戰(zhàn)略，秉承“小河有水大河滿”的共贏文化，本著對品牌負(fù)責(zé)，對客戶負(fù)責(zé)，對每一筆投資負(fù)責(zé)的態(tài)度，每開一家新店，都將更多的利益讓給合作方，先讓客戶賺錢，再讓自己賺錢。在我們森馬的團(tuán)隊中，有許多員工剛出校門，就把第一次職業(yè)生涯給了森馬。在森馬他們付出了智慧、付出了勞動，也付出了青春。森馬20年，我特別感動，我們有這么一支優(yōu)秀的團(tuán)隊。

20年來，森馬始終堅持誠信經(jīng)營、依法納稅、解決就業(yè)、積極參與公益慈善事業(yè)，建起一個共贏的和諧生態(tài)圈。

記     者：在當(dāng)前這個市場與產(chǎn)業(yè)進(jìn)入轉(zhuǎn)型變革的新時期，森馬有怎樣的轉(zhuǎn)型規(guī)劃？

邱光和：未來5-10年，我們最核心的目標(biāo)，就是要通過“兩個轉(zhuǎn)型”實現(xiàn)“兩個升級”。第一個轉(zhuǎn)型是發(fā)展格局的轉(zhuǎn)型。我們要改變目前“服裝服飾”產(chǎn)業(yè)“一枝獨秀”的發(fā)展局面，大力推動服裝產(chǎn)業(yè)向兒童產(chǎn)業(yè)、電商產(chǎn)業(yè)和投資性產(chǎn)業(yè)的延伸，最終在“五五規(guī)劃”的末期，創(chuàng)造四大產(chǎn)業(yè)集群共同渠道發(fā)展的新格局，在這個過程中，新產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)不是替代舊產(chǎn)業(yè)，而是為了服務(wù)、增強(qiáng)和鞏固和提升核心產(chǎn)業(yè)。第二個轉(zhuǎn)型是發(fā)展動力的轉(zhuǎn)型。實現(xiàn)從“產(chǎn)品驅(qū)動”向“消費者驅(qū)動”轉(zhuǎn)型，“單品牌驅(qū)動”向“多品牌驅(qū)動”轉(zhuǎn)型，“批發(fā)能力”向“零售能力”轉(zhuǎn)型，“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營”向“生態(tài)圈經(jīng)營”轉(zhuǎn)型，“精英創(chuàng)業(yè)”向“全員創(chuàng)業(yè)”的轉(zhuǎn)型。

記    者：能透露一下，接下來森馬的發(fā)展規(guī)劃嗎？

邱光和：到2021年實現(xiàn)800億的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，再培育10家創(chuàng)業(yè)公司，10大創(chuàng)業(yè)品牌，培育2-3家上市公司，總市值要過千億，總利稅要超百億元。

與此同步，我們要借助供應(yīng)鏈的全球化、渠道的立體化、企業(yè)的數(shù)字化、平臺的資本化，全面提升平臺的發(fā)展質(zhì)量。尤其在平臺資本化這一塊，我們要大力推動產(chǎn)業(yè)基金、創(chuàng)業(yè)基金、財務(wù)管理公司的管理建設(shè)，主要功能就是支持我們的代理商、供應(yīng)商，支持我們的創(chuàng)業(yè)品牌和創(chuàng)業(yè)員工，為他們輸入資金、資本和資源。通過“四個化”，我們將真正締造過硬的財務(wù)質(zhì)量，領(lǐng)先的經(jīng)營質(zhì)量，還有代表中國服裝行業(yè)最高水準(zhǔn)的團(tuán)隊質(zhì)量。

記    者：森馬要實現(xiàn)這5年目標(biāo)，有信心嗎？

邱光和：這個目標(biāo)有挑戰(zhàn)，卻并不遙遠(yuǎn)。因為森馬系統(tǒng)有實現(xiàn)這個目標(biāo)的基礎(chǔ)。

首先，從產(chǎn)業(yè)角度來說，隨著消費者升級，森馬服飾有了更大的發(fā)展空間，特別是當(dāng)前的市場調(diào)整期，正是釋放資源的時期，給了有準(zhǔn)備的森馬再次升級的機(jī)遇。另外，隨著二胎放開，人口紅利讓服裝銷售總量在增長。

其次，森馬自身有很好的文化基礎(chǔ)、團(tuán)隊基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)、資本基礎(chǔ)、市場規(guī)�；�礎(chǔ)等。因此，森馬實現(xiàn)5年目標(biāo)，并不遙遠(yuǎn)。