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干掉ZARA 韓都衣舍如何做到年入15億?

| | | | 2016-6-23 12:34

趙迎光說,韓都的投資人當時在投資的時候很糾結,說你趙迎光是做一個時尚品牌的,但你這個人怎么看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候考慮,如果你去做一個時尚品牌,你自己本身最起碼要時尚,但你這個人怎么看都跟時尚發(fā)生不了關系,但我說我做的是平臺,投資人可以理解了。

經過長期柔性供應鏈的積累,韓都衣舍每年開發(fā)3萬款產品,超過Zara歷史開發(fā)記錄每年22000款的數量,已經是全球第一。而這一切,靠的是3人小組模式(對的,Uber的打法,也是神奇的每個城市3人小組)。

70年代的趙迎光,衣著樸素,面帶笑容,低調親善,思路清晰,與一般上班族無異。

但正是這個看上去與時尚毫不沾邊的低調男子和他的創(chuàng)業(yè)團隊,在過去六七年間,以不到20萬元起家,帶領韓都衣舍成長為一個知名品牌,在國內各大綜合類電子商務平臺,連續(xù)三年(2012年-2014年)女裝排名均在第一位,并成為2014年女裝三冠王。

2014年雙十一,韓都衣舍集團總銷售額2.79億元,超出第二名優(yōu)衣庫近一倍(1.07億元),全年總銷售額達15.7億元。迎光還是微博大v,擁有粉絲160萬之眾,他的微信朋友圈也數以萬計。

這家起家于淘寶的網貨品牌,當年只有20萬銷售額,如今每年15億收入,成功秘笈是什么?韓都衣舍都做對了什么?

人才是最重要的核心競爭力

韓都在2011年3月份拿了idg的第一筆1000萬美元的投資,拿了錢之后,他們制訂了一個策略,就是培養(yǎng)自己的人才。

因為中國的電商并沒有什么電商人才,而一些大學教授的電子商務太過陳舊和老套,根本沒用。

因此,趙迎光認為,如果想將來想有競爭力的話,就必須建立自己的人才培養(yǎng)體系,所以在每年都會把凈利潤拿出來,用在人才的培養(yǎng)上。

不過風投曾經質疑韓都的這個策略,認為這個策略終究還是存在一些問題的。你掙了錢都用來加人了,如果你不加人,你真的能賺錢嗎?

為了給風投信心,2012年韓都基本上沒有加人,那年他們的銷售額翻了一倍。而稅負提高了將近13個點。在這之后投資人就不再說什么了。

倒三角管理的“小組制”

傳統(tǒng)企業(yè)的管理結構是從上到下,從老板到高管到中層再到最基層的員工,這種正三角。

而韓都嘗試的是一種倒三角的模式去管理,就叫以小組制為核心的單品全程運營體系。這個里面核心的是產品小組,有三個人,三個人是基于產品的研發(fā)、銷售,他們三個人完全在管理,然后其他的所有的公務部門為他們提供支持。所有的小組,放在最上面,所有底下的公共部門給他們做一個支持。

趙迎光說,當時在設計小組制的時候他有五點考慮:第一個盡量的實現全員參與的經營;第二個是精細核算到每個員工;第三個是高度透明的經營;第四個是自上而下和自下而上的結合;第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領導人。這個領導和非領導,最重要的差別是決策力,有決策力算是領導,有執(zhí)行力是偏員工和管理層。

責、權、利——小組制的根本

小組制最重要的就是明確責、權、利。

第一就是責任,領導人每年都會跟每一個小組,在10月份的時候就制定出明年的生產計劃和銷售計劃。會跟每一個小組去談,你明年三個人打算完成多少的銷售額,里面的毛利率希望多少,庫存周轉多少,然后就會定下來,這就是責任。

第二權利是什么?第一是款式,打算要上市的款式,由小組里面的三個人自己去商量。第二是款式的幾個顏色,幾個尺碼,每個顏色和尺碼的庫存他們三個人自己定的。第三是價格,是他們自己三個商量的定,公司只是提供一個最低加價標準,最低不能低于多少,不能低的太不象話。

第三是利益,就是獎金是怎么算。非常簡單,獎金=銷售額×毛利率×提成系數。所以每個小組,基本上每天都可以算出來會賺多少錢。所以他的利潤,他的獎金不是由公司來決定的,是自己干出來,自己算出來的。這是整個的責、權、利。

有淘汰才有進步

“韓都衣舍”成立以來沒有設計淘汰機制,但它的淘汰卻是另一種方式的淘汰。

因為他們的小組是自動化更新的。每天早上十點鐘就會公布昨天的銷售排名,比如這個品牌有20個小組,每天早上就公布昨天銷售的一個排名。這個機制的設計和微信打飛機看排名是一樣的,每天排名的話,每天小組會受到一個強刺激,非常強的刺激。

第一名就會很興奮,然后他要維持第一的排名,第二名說我只要一努力就可能超越第一名,他也很興奮,一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數第一想努力一點超過一名是一名,不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力,沒有加班制度,都自己加班,這是一個效果。

第二個小組的獎金是由組長決定怎么分配的,這個月兩萬塊獎金組長會怎么分?會自己留一萬,兩個組員五千,經過一兩年之后這兩個組員不愿意跟組長干了,因為永遠受你的剝削,經過一兩年我也成熟了,能不能出去自立門戶。

做的差的小組,這個組長只拿了兩千塊錢的提成,一般自己不要錢,兩個組員一千塊錢,符合人性,覺得對不起兄弟們,別人拿兩萬,自己拿兩千,不好意思拿這個錢。

問題拿一千塊錢的組員怎么想?你這個組長太笨了,我跟你才拿一千,也不愿意跟你干。所以允許一人小組的存在,如果不想跟誰干第一時間可以提出來不和他干了,就出去,他如果找不到搭檔的時候,先以一人小組存在,一個人先干所有的事。這樣很多人就分裂,一人一個小組太累了,就會自然找?guī)褪秩缓蟪闪⒁粋新的小組,一直持續(xù)這種過程,分裂和組合在韓都是常態(tài)。

不過公司規(guī)定,如果離開原來的組長,你一年之內提成的10%,財務會自動發(fā)工資到原組長的名下,這個是辛苦費,離開的人也會理直氣壯一點,我雖然走了,公司把我的獎金分10%給你,也不欠你的。

組長也比較好,剝削你兩年不好意思繼續(xù)剝削你,你就出去掙錢,給我交點份子錢,繼續(xù)剝削新人,新人也不會覺得怎么樣。不斷往復這樣一個過程,這就是小組的生態(tài)圈。

沒有KPI怎么高效率

許多公司的財務部、人力資源部,不管怎么設計kpi,怎么設計效率,隨著公司的擴大,都會越來越差,這也是許多公司老板的基本感受。

但韓都衣舍卻不一樣,舉一個很簡單的例子,一個公司,派一個司機去拉貨,而正常拉一趟貨比如需要兩個小時的時間,但司機很有可能趁機在路上偷個懶或做一些其他的私事。

但在韓都,這種事情根本不可能發(fā)生。因為每一個小組都是在給自己干,小組和小組之間的競爭也是非常激烈的。所以當這個司機要拉貨的時候,第一這個小組的負責人,一般會打個招呼,讓他快點拉回來,這樣就可以早點入庫早點質檢和銷售,小組的排名可能往上一點。

第二個如果拉晚了,拉兩個半小時到倉庫,這個小組長就會投訴他。韓都有很充分的投訴機制,公司有一個專門的運營管理組,只要其他小組有不滿,就可以直接投訴到運營管理組,馬上可以開始追究,為什么兩個小時之內沒有拉回來,導致什么結果?在運營管理組的監(jiān)管下,很少有人會選擇偷懶而得罪小組里的人。

小組制為什么易模仿難成功?

小組制雖然好,但它卻是容易模仿卻難成功的。難點就在于在大部分的公司里邊,特別是服裝企業(yè),它是控制型管理,就是老板和管理層高高在上,底下去執(zhí)行。

而韓都強調是卻服務性管理,不要去控制,而要去做好服務。決策權不在領導,而在每個小組手上。一個公司的老板到底能不能放權?放權的這種度到底能做到多大?這是比較難的地方,而很多老板在這塊上缺乏足夠的耐心。

在傳統(tǒng)企業(yè)里面,老板就是超人,但是為什么老板決策能力強?是因為他身上堆了太多的錢,用錢買回來的失敗。如果你想把這個經驗放到員工身上,你就要讓員工去犯錯,犯錯就需要成本,包括資金成本和時間成本,很多領導者沒有這個耐心。第二個,不愿意放權,就是控制員工,讓員工飛不了。

小組制在互聯(lián)網上應用更廣泛

前段時間有個在成都開火鍋店的老板。他掙了一些錢,然后老覺得做飯店求人,感覺不是那么好。就想自己是不是可以做一個品牌,就跑到順德準備做一個電器品牌。

韓都的CEO趙迎光專門找了這個聊,才知道他其實在從2011年就開始項目組制,項目組制是什么呢?

這個老板說他也不懂,他就說成立了5人到8人的小組,讓他們到順德找這些電器廠,電器廠每年會出很多型號,但通向市場沒那么多,假設出來50個型號,真正推向市場可能10個,還有二三十個是模具,也開模了,也用了,但最后根據種種原因沒有上市場。

你們這個小組去找這些人談。談下來之后,你們覺得掙錢,我給你200萬資金,因為可能電器模具是很大一塊費用,你們定少點,賣得好了,我們再弄,沒有自己的研發(fā)。最后的結果是15個億的年銷售額,用了四年的時間,成了天貓上電器的第一品牌。這就小組制成功的一個案例,也是產品為王的一個案例。

在這個互聯(lián)網時代,消費者有主導權,我喜歡什么,你拼命給我提供了,然后我從這么多里面選出來。消費者真的有那么多需求嗎?你提供那么多的選擇,消費者需要那么多嗎?這個大家完全不用擔心。

就像年輕人看一場電影,邊看電影邊打字,打的字就彈在屏幕上,一邊看著電影,一邊聊著天,而且聊天文字的屏幕上出現了,不是在下面出現了。

我們習慣字幕在下面出現,他們是放在一塊兒,一心多用,他們即看著電影,又聊著天,飄字。我們不喜歡,他們喜歡。這就是互聯(lián)網時代,這就是我們在思考的問題。

從品牌做到平臺

到了今天,韓都衣舍做的已經不是一個服裝品牌了,它實際上是做了一個平臺。

趙迎光說,韓都的投資人當時在投資的時候很糾結,說你趙迎光是做一個時尚品牌的,但你這個人怎么看都跟時尚沒有關系。他們在投資的時候考慮,如果你去做一個時尚品牌,你自己本身最起碼要時尚,但你這個人怎么看都跟時尚發(fā)生不了關系,但我說我做的是平臺,投資人可以理解了。

在整個投資的過程中,有幾個重要的時間節(jié)點。2010年韓都是十大網貨品牌,那一年,韓都在淘系里的規(guī)模已經不小了。IDG投資的時候,說不管做得好不好,已經做到這樣的規(guī)模,雖然看不透、理解不了,也沒有太大的期望,但是反正就投了。投了之后,到2012年、2013年,乃至2014年,韓都都是平臺銷量最大的,不管天貓還是唯品會,韓都都是女裝類目里的第一名。韓都2014年4月份簽了全智賢做品牌代言人。

和整個公司的“單品全程運營體系”配套的,韓都衣舍的愿景是:成為具有全球最有影響力的時尚品牌孵化平臺。這是因為互聯(lián)網存在著這種可能性,并且是因為在中國,如果不是在中國,這種可能性也會小很多。

憑借著強大的互聯(lián)網思維,巧妙的倒三角小組制,和不做品牌做平臺的思想,趙迎光帶領著韓都衣舍從當年的一家小小網店發(fā)展到現在這樣一個年入20億的極具影響力的公司。這里面的管理方式和發(fā)展模式是很多服裝公司或是其他公司都值得借鑒的。


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