千億市值蒸干，服裝界“諾基亞”Esprit跌下神壇！

連續(xù)十幾年的雙位數(shù)增長(zhǎng)變成如今每年凈虧損數(shù)十億港幣，

曾經(jīng)鼎盛時(shí)期市值超過1300億，如今已不到十分之一。

直營(yíng)門店已關(guān)近400家。

曾是最熱品牌，給了中國(guó)服裝界很多第一次

Esprit進(jìn)入中國(guó)后，一度風(fēng)靡。

2005年夏雨和李冰冰合拍的電影《獨(dú)自等待》給了Esprit一個(gè)大特寫。

任賢齊、范冰冰等明星都曾被看到在Esprit購(gòu)物。

Esprit給中國(guó)時(shí)尚圈帶來無數(shù)個(gè)第一次，被稱為西式服裝時(shí)尚在中國(guó)大陸的啟蒙和傳播者。

第一個(gè)培養(yǎng)區(qū)域陳列師的品牌；第一個(gè)有貨品大系列的品牌；第一個(gè)給顧客電話預(yù)約購(gòu)買的品牌；第一個(gè)優(yōu)質(zhì)代理商品牌；第一個(gè)百貨商場(chǎng)必備品牌；

10年股價(jià)增百倍，成就千億時(shí)尚帝國(guó)，如今慘到賣樓賣車位！

Esprit曾先后在香港和倫敦股市上市。

其市值在巔峰時(shí)期達(dá)到200億美元。遍布全世界40多個(gè)國(guó)家，通過14000多家批發(fā)商行銷全球。從2009年結(jié)束連續(xù)15年的雙位數(shù)增幅、銷售額開始滑坡之后，Esprit開始了打折促銷和關(guān)店之路。

5折、3折，常年都有打折促銷。

2011年退出北美市場(chǎng)，關(guān)了80多家門店。

2015年出售香港辦公室，連樓下停車位都賣了，然后大規(guī)模裁員...

業(yè)內(nèi)人士稱，在中國(guó)服裝品牌中，有一個(gè)“十年循環(huán)”鐵律，也就是一個(gè)興衰、更替的循環(huán)。2008年之后Esprit股價(jià)暴跌90%。2013年錄得上市后首次年度虧損，接下來連續(xù)數(shù)年虧損，曾單年巨虧數(shù)十億港幣。

帶著Esprit大舉國(guó)際化擴(kuò)張、持股44%的邢李原從2006年便開始賣股票套現(xiàn)，辭職，共套現(xiàn)214億元。

如今市值已不足巔峰時(shí)期的十分之一。一個(gè)龐然大物的衰落，絕對(duì)不是偶然。

快時(shí)尚沒有斷掉傳統(tǒng)品牌的后路，是Esprit自己丟掉了最重要的東西。

轉(zhuǎn)型自救，照葫蘆畫瓢想學(xué)ZARA，回天乏術(shù)

Esprit的轉(zhuǎn)型之路是奔著快時(shí)尚去的。

2012年，Esprit聘請(qǐng)了出自ZARA母公司Inditex的馬浩思擔(dān)任CEO，他又引入了另外三名有Inditex戰(zhàn)略、采購(gòu)、銷售方面工作經(jīng)驗(yàn)的高管。

他給Esprit帶來的最大改變是其所謂的“垂直模式”，想復(fù)制一個(gè)ZARA出來：

簡(jiǎn)化供應(yīng)鏈管理（供應(yīng)商由超過350多家降至230家以下）；

類別管理團(tuán)隊(duì)（轉(zhuǎn)化了所有產(chǎn)品分部）；

新營(yíng)銷模式（完全集中采購(gòu)及營(yíng)銷）；

縮窄產(chǎn)品范圍；

季節(jié)性產(chǎn)品時(shí)間表（由12個(gè)月產(chǎn)品系列變?yōu)?季產(chǎn)品系列）；

快銷產(chǎn)品開發(fā)（快速反應(yīng)產(chǎn)品由設(shè)計(jì)至上架周期為2至3個(gè)月）；

優(yōu)化庫(kù)存管理。

希望通過這個(gè)模式全面控制庫(kù)存，幫代理批發(fā)商進(jìn)行集體營(yíng)銷。

經(jīng)過一番改革，Esprit的產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到上架依然要花費(fèi)3個(gè)月左右。但卻并沒有扭轉(zhuǎn)Esprit每年凈虧損超10億港幣的頹勢(shì)。

想要真正實(shí)現(xiàn)“全方位渠道模式”，不僅需要很長(zhǎng)時(shí)間，而且自從邢李原離開，大股東們都是注重短期利益的投資機(jī)構(gòu)，Esprit已失去了徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橹刭Y產(chǎn)模式的機(jī)會(huì)。

質(zhì)量好到尖叫，卻一步步走向衰落，根源在于庫(kù)存管理

自從2008年之后，Esprit的很多服裝開始走向特賣場(chǎng)，不是5折就是3折的，為了處理整個(gè)公司積壓的庫(kù)存，常年都有打折促銷活動(dòng)，成了持續(xù)性商業(yè)行為。

這是毀滅Esprit品牌形象和價(jià)值的直接殺手。

而造成庫(kù)存積壓的原因，可以歸結(jié)為以下3點(diǎn)。

1、過于依賴批發(fā)

最鼎盛時(shí)期，Esprit在全球擁有超過14000家代理商。而ZARA的幾千家門店，沒有一家是加盟店。

Esprit香港旗艦店

當(dāng)然，不管什么時(shí)候，代理加盟這種低成本、高效率的擴(kuò)張方式成效都很顯著。

但渠道的不可控帶來了一個(gè)嚴(yán)重的問題，庫(kù)存積壓。

作為批發(fā)源頭，Esprit不光要準(zhǔn)備大量的產(chǎn)品庫(kù)存為代理商調(diào)撥和補(bǔ)貨，一旦代理商無法消化掉所進(jìn)的貨，Esprit還要負(fù)責(zé)一定的貨品回收工作。

雖然Esprit后來也開了直營(yíng)店、旗艦店，但終究已經(jīng)錯(cuò)過了最佳的占有市場(chǎng)的時(shí)期。為壓縮成本，直營(yíng)店的數(shù)量最近幾年也在減少，已經(jīng)從近1100家減少到698家。

正是由于過于依賴批發(fā)，忽視了供應(yīng)鏈建設(shè)，從而導(dǎo)致Esprit無法對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。

2、貨品周轉(zhuǎn)周期過于冗長(zhǎng)

Esprit屬于輕資產(chǎn)模式，但限于太過傳統(tǒng)，其從開始設(shè)計(jì)到采購(gòu)面料、根據(jù)分公司和代理商的訂貨訂單進(jìn)廠生產(chǎn)、配送補(bǔ)貨、最終上架銷售，往往要花費(fèi)超過9個(gè)月，整個(gè)過程十分漫長(zhǎng)。

向快時(shí)尚轉(zhuǎn)型前，Esprit一年開兩次訂貨會(huì)，兩次訂貨會(huì)搞定一年的銷售，可想而知。是按月推出產(chǎn)品系列的，也就是一年12個(gè)月，就有12個(gè)月的產(chǎn)品系列。

在產(chǎn)品銷售方面不具完全的主動(dòng)性，所以Esprit做的最多的工作，就是設(shè)計(jì)新品和開訂貨會(huì)。

直到走上快時(shí)尚路線，依然是訂貨會(huì)模式，只不過將一年兩次增加到每個(gè)月一次，并在一定程度上縮短貨品周轉(zhuǎn)周期，但依然無法完全掌控整個(gè)生產(chǎn)、銷售的流程。

與ZARA、H&M這些快時(shí)尚巨頭小量生產(chǎn)，后期補(bǔ)貨的高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率方式相比，依然遙不可及。

3、定位與潮流脫節(jié)，刺痛老鐵們的心

Esprit自創(chuàng)立起，一直堅(jiān)持一個(gè)口號(hào)——“在乎心態(tài)而非年齡”。

支持服裝品牌不斷發(fā)展壯大的基礎(chǔ)確實(shí)是品牌定位，但是還要加一個(gè)條件，即契合消費(fèi)潮流，或者說目標(biāo)消費(fèi)群體的核心訴求。

當(dāng)年Esprit的消費(fèi)人群，主要集中在70后和80后。

Esprit的服裝，用料和做工都是為人稱道的，但卻跟不上如今時(shí)尚潮流的快速更迭，更沒法和快時(shí)尚品牌拼上新速度。

定位和時(shí)代的潮流格格不入，價(jià)格居高不下，10多年來風(fēng)格未變，設(shè)計(jì)老化、款式單一，無法滿足消費(fèi)者多樣化的需求，品牌的整體形象迅速老化。

Esprit真正丟掉的，和諾基亞一樣，是顧客。

其實(shí)不管市場(chǎng)如何變化，企業(yè)如何轉(zhuǎn)型，如何升級(jí)產(chǎn)品，有一點(diǎn)永遠(yuǎn)不會(huì)變：企業(yè)多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場(chǎng)，就多么貼近成功。