4000家門店停業(yè)，5000名導購上線，董事長自述：盤活了就有希望

一天賣了214萬！ 2月29日，線上銷售的數(shù)據(jù)匯總，讓錢金波終于稍稍松了一口氣。 

疫情襲來，紅蜻蜓全國4000家門店幾乎全部停業(yè)，1萬多員工要養(yǎng)，每個月1個億左右的成本要付，錢金波徹夜難眠。

2月7日，錢金波發(fā)出致員工信，宣布全員營銷，把店搬到網(wǎng)上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導購轉(zhuǎn)型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業(yè)務(wù)自救。 

錢金波自己帶頭在微信朋友圈賣鞋，全員營銷就這樣啟動了。

2月29日的數(shù)據(jù)是214萬，雖然和4000家門店平時的銷售還有一定差距，但畢竟轉(zhuǎn)起來了，盤活了，就有希望。

3月1日，錢金波接受《中國企業(yè)家》專訪，復盤了紅蜻蜓全員轉(zhuǎn)型線上自救的過程。以下是錢金波接受采訪時的自述，有刪減：毫不諱言，今年是我自1995年創(chuàng)業(yè)以來最難的一年。疫情襲來，紅蜻蜓全國4000多家門店停業(yè)，上萬名員工停工。店鋪租金、員工工資等每個月近億元的固定開支還要支出。 

怎么辦？痛則思變。2月7日，我發(fā)出《致員工信》，宣布紅蜻蜓全員推進線上銷售，把店搬到網(wǎng)上，火速搭建線上商城，開展線上全渠道營銷，推出微信小程序，5000名導購轉(zhuǎn)型線上，啟動微信會員群，通過社交零售業(yè)務(wù)自救。

在此期間，公司指揮部通過任務(wù)書來規(guī)范門店導購行為，并發(fā)布懸賞令激勵終端，每天即時排名、即時獎勵。每天的銷售冠軍都在變化，有時候是機械部門，有時候是財務(wù)部門，用數(shù)據(jù)說話，因為數(shù)據(jù)不會造假。經(jīng)此一“疫”，我們對線上線下的價值進行了重新定義。當然，變化不是疫情襲來之后才發(fā)生的，沒有那么容易的事情。

這兩年，我覺得自己做得最對的一件事情是，用數(shù)字化改變我們整個團隊的思維方式。因為企業(yè)老了、大了，最難的就是改變團隊的思維模式。

思維模式有時候靠少數(shù)能人、靠企業(yè)文化、靠老板開會、靠高管自覺，這些基本上也是對的，但現(xiàn)在更多的年輕人是要講依據(jù)。隨著數(shù)據(jù)中臺的建立，它改變了我們所有人的認知，以數(shù)據(jù)為維度去做決策的時候，基本上80%是正確的。

在這場戰(zhàn)“疫”中，每一個員工都成為了銷售，目前最高的一個日銷售額記錄保持者是一位高管，日銷售額68000元，他當天能獲得的獎勵就有七八千塊錢。 要全面擁抱數(shù)字化，用對人才是很關(guān)鍵的一步。組建新零售部門，我選擇讓人力資源部總監(jiān)去做新零售部門的總監(jiān)。

事實證明，這個選擇是非常成功的。借鑒這個經(jīng)驗，我今年又輪崗了兩個人，把開發(fā)總監(jiān)輪崗到大商品運營管理總監(jiān)，讓流程信息總監(jiān)兼任全國直銷業(yè)務(wù)總監(jiān)，讓他們從后臺走到了前臺。

面對這場戰(zhàn)“疫”，我也一直在思考，疫情過后，企業(yè)和社會會有哪些變化？

第一個也是最大的變化，我認為數(shù)字化進程大大加快了。我們不是線上線下銷售的問題，事實上年輕人群都在移動社交（云）上，不是說你去不去做、線上好不好的問題，是這個最有潛力的人群每天花幾小時在移動工具上，你一定要去觸達。假如沒有疫情，我們的線上銷售額做到超200萬，我覺得肯定得是3年后的事，但它提前3年到來了。因為這次疫情，我們的數(shù)字化進程提前了3年。 

第二個變化，是企業(yè)和組織一定會裂變出新的分工協(xié)作的新模式。 在家都可以辦公了，何必都到公司來呢？那我們就可以項目制，你可以不來公司上班，也是我公司的員工。你可以不入職，我們只有業(yè)務(wù)關(guān)系，只要你完成任務(wù)。合伙人制，你對結(jié)果負責就可以了。可以跨界，實現(xiàn)利益聯(lián)盟。 

第三個變化，我認為未來企業(yè)的發(fā)展，一定會更依賴生態(tài)鏈、人才和資源。這半個多月，我待在家里思考公司未來和整個價值面的問題，在哪一端會獲取價值，在哪一端不能獲取價值，在哪里會獲取資源，在哪里不能獲取資源等，借這個時候多思考這些問題，我感覺還是挺有幫助的，自己的企業(yè)轉(zhuǎn)型也許會更加順利。