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高庫存困住了誰?美特斯邦威、特步、李寧的困惑

| | | | 2012-2-27 00:00

一直以來,高庫存被認(rèn)為是日益高漲的服裝價格的幕后推手。業(yè)內(nèi)人士曾笑言,即使現(xiàn)在中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn),光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內(nèi)的服裝銷售企業(yè)賣上3年。服裝行業(yè)庫存積壓問題的嚴(yán)重程度由此可見一斑。

  高庫存困住了誰? 

  2012年,服裝企業(yè)亟須解決的問題是什么?十有九人會告訴你是高庫存!

  的確,一直以來,高庫存都被認(rèn)為是日益高漲的服裝價格的幕后推手。業(yè)內(nèi)人士曾笑言,即使現(xiàn)在中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn),光是倉庫里的壓庫貨起碼能供國內(nèi)的服裝銷售企業(yè)賣上3年。服裝行業(yè)庫存積壓問題的嚴(yán)重程度由此可見一斑。

  但為何高庫存會成為2012年服裝企業(yè)最棘手的難題?下面的幾個案例,或許能給大家一些啟發(fā)。

  巨大的庫存已成為懸在服裝企業(yè)頭上的達(dá)摩克利斯之劍——誰能把庫存清掉,誰就獲得了生存下來的機(jī)會。按照行業(yè)的正常運(yùn)作,10%~20%的范圍被視作安全庫存,也就是說生產(chǎn)1萬件衣服,其中有1000~2000件屬于庫存是家常便飯,這同時也在服裝企業(yè)的可控范圍之內(nèi)。不過隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生改變,一方面出口遇阻,國外采購商毀單的情況越來越多;另一方面,國內(nèi)經(jīng)銷商開始謹(jǐn)慎出手,訂貨會上的采購意向有所減弱,直接導(dǎo)致提貨量有所減少。

  案例一

  李寧:“改變”后“迷路”

  新聞回放


  過去的李寧公司“一切皆有可能”,他們不僅凈利潤連年增長,而且還超越阿迪達(dá)斯成為中國市場份額第二大的運(yùn)動品牌;現(xiàn)在的李寧印證了他們最新的廣告語“讓改變發(fā)生”,只不過如今的改變讓李寧有苦不敢言。

  據(jù)半年報顯示,去年上半年,李寧存貨高達(dá)9.92億元,較年初增加1.86億元。還宣布將斥資約3億元向分銷商購回“未銷售的產(chǎn)品”,預(yù)料集團(tuán)在未來兩年里,需要再額外購回約14.48億元的存貨。

  2010年6月30日,中國體育用品本土知名品牌李寧召開新聞發(fā)布會,宣布李寧品牌將從品牌標(biāo)識到品牌口號進(jìn)行全面更新。據(jù)國內(nèi)有關(guān)媒體報道:李寧此次換標(biāo)意在謀求國際化發(fā)展。李寧新的品牌口號是“Make The Change”,意思是“讓改變發(fā)生”,并提出“90后李寧”的概念,期望對年輕消費(fèi)者產(chǎn)生影響。李寧品牌希望緊緊抓住年輕消費(fèi)者的內(nèi)在特質(zhì),獲得文化認(rèn)同感。

  然而,一年過去了,好像并沒有按原先預(yù)期的方向發(fā)展。今年已經(jīng)是李寧主動提出品牌重塑的第三個年頭。主動變革,本是好事,然而剛過完春節(jié),就傳來裁員的消息,雖然具體數(shù)目還沒公布,但據(jù)李寧公司最新發(fā)布的報表顯示,2011年李寧集團(tuán)收入預(yù)計比2010年下降6%~7%,日子顯然不太好過。春節(jié)剛過就有消息稱,李寧公司宣布大裁員,調(diào)整組織結(jié)構(gòu),降低人員成本。

  2月8日,李寧公司新聞發(fā)言人李緯對裁員進(jìn)行進(jìn)一步說明!拔覀儧]有說是裁員,可能外界理解得不太準(zhǔn)確。此次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的一部分,旨在聚焦核心業(yè)務(wù),優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),提升運(yùn)營效率,并改善凈利潤率。”

  盡管如此,外界對于李寧戰(zhàn)略的調(diào)整仍有一些看法。

  “不是我喜歡標(biāo)新立異,別總拿我和別人比較,你們?yōu)槲野才诺穆房偸亲屛颐月。變就是力量?0后李寧。”李寧這則為90后打造的廣告被批評過于刻意,明顯是用“70后的口吻說著90后的字樣”,他們的產(chǎn)品也有同樣的問題,只考慮外表炫不炫,卻忽略了90后對品牌內(nèi)涵的要求,耐克、阿迪達(dá)斯等洋品牌依然受90后喜愛,而且李寧的價格也越來越貴,因此李寧的轉(zhuǎn)型不僅沒能得到90后的認(rèn)可,反而流失了大量70后、80后消費(fèi)群體。

  除此之外,李寧去年開始進(jìn)行銷售渠道改革,讓大經(jīng)銷商并購掉那些單店月收入過低的小分銷商。這導(dǎo)致經(jīng)銷商的信心不足大大減少訂貨數(shù)量,有的甚至改換門庭去賣其他品牌。整合銷售渠道、提高產(chǎn)品價格都是李寧準(zhǔn)備放棄低端市場的表現(xiàn),但這一步走得非常失策。

  他們說

  企業(yè):讓改變發(fā)生,做90后李寧。首先你要認(rèn)識90后心理特點(diǎn),否則成功只是一句空話。90后一代消費(fèi)心理正在發(fā)生著全新的變化,人類有欲望也有條件(環(huán)境和文化變化)去索取情感和精神產(chǎn)品。對90后一代消費(fèi)者來說,性別、年齡、受教育程度或收入水平等不再是消費(fèi)者需要變化的主導(dǎo)因素,取而代之的是消費(fèi)者為了個性與精神需要的滿足去改變自我(心理上的自我)。不管你是否承認(rèn),這種顛覆性的變化確實(shí)已經(jīng)發(fā)生,并正在改變這個社會與品牌營銷未來發(fā)展方向。

  此外,在渠道的策略上有些一刀切。連阿迪都表示要把店開到中國的六線市場,而且阿迪也推出了中低價位的子品牌,李寧憑什么要放棄低端市場呢?別忘了,2000年前后,正是由于李寧放棄了180元以下的鞋子,才給了其他品牌追上它的機(jī)會。

  70后80后消費(fèi)者:一直挺支持本土品牌的,但李寧新口號的提出,從年齡上將我們這些“鐵桿粉絲”拒之門外,都不敢踏進(jìn)李寧專賣店了,生怕別人認(rèn)為我們裝嫩。

  90后消費(fèi)者:與傳統(tǒng)的媒體相比,我更喜歡網(wǎng)絡(luò)與娛樂結(jié)合的營銷模式,我們對傳統(tǒng)廣告形式有天生的“免疫力”。通過傳統(tǒng)的廣告形式來打動我們現(xiàn)在看來是不容易的,因?yàn)槲覀儗鹘y(tǒng)媒體并不感興趣,已基本不看電視、報紙,而相反,趣味性的、體驗(yàn)式的、互動性的網(wǎng)絡(luò)營銷活動更能打動我們,激發(fā)我們的購買欲。網(wǎng)絡(luò)營銷也許就是最適合我們的,我們獲取商品信息主要途徑是網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)。李寧品牌傳播在網(wǎng)絡(luò)上雖有一些,但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,品牌塑造要學(xué)會借助各種網(wǎng)絡(luò)工具、游戲、微博等加強(qiáng)與我們的溝通或熱點(diǎn)話題的營造。品牌管理者對此又了解多少呢?

  案例二

  特步:巨額存貨與預(yù)付款間的減值風(fēng)險

  新聞回放


  據(jù)半年報披露,特步存貨金額達(dá)到8.87億元,同比增幅約為92%;無獨(dú)有偶,匹克也令人擔(dān)憂地上漲了41%,安踏存貨金額已同比增加20.3%。

  高存貨不僅影響特步國際的周轉(zhuǎn)率,更與其自身經(jīng)營模式產(chǎn)生內(nèi)在沖突,傷及公司產(chǎn)品創(chuàng)新與存貨控制,進(jìn)而影響其核心競爭力。并且,巨額存貨與預(yù)付款間存在的減值風(fēng)險,很可能成為懸在公司業(yè)績增長之上的利劍。

  近日,特步財務(wù)總監(jiān)何睿博表示,通過調(diào)低訂單目標(biāo)、放緩開店等方法,能夠控制存貨問題,未來毋須回購存貨,亦不會大幅關(guān)店。何睿博表示,現(xiàn)時零售端的“庫銷比”約為5倍,較上年4倍多的水平有所上升,但情況可控,“存貨壓力比其他品牌小”。為了應(yīng)對這種狀況,公司已將2012年銷售增長目標(biāo),由15%調(diào)低至個位數(shù);開店方面,則由每年新開800至1000間,調(diào)低至400間。至于零售端銷售情況,由于受天氣影響,同店銷售在去年第四季僅有個位數(shù)增長,零售折扣則在7折。何睿博相信,存貨消化后,業(yè)務(wù)在今年下半年能有所恢復(fù),“我們不做到‘一哥’不會停步!”

  他們說

  東興證券服飾行業(yè)分析師譚可:


  2007年~2009年集中上市的本土運(yùn)動品牌企業(yè)新增門店數(shù)合計達(dá)到近2萬家,2009年末終端數(shù)量較2006年末增長了近2倍。然而,瘋狂擴(kuò)張的背后,暴露出來的卻是規(guī)模增速下滑、市場集中度偏高、存貨高企等種種問題,這也在一定程度上解釋了為何多家上市企業(yè)調(diào)低2012年銷售預(yù)期,甚至通過裁員來降低成本。預(yù)計國產(chǎn)運(yùn)動品牌未來將繼續(xù)漲價,一方面是不可避免的成本因素,另一方面則是企業(yè)原先靠拓展渠道的單純外延方式逐步被“開店+提價”所取代,贏利驅(qū)動模式也將由原先的“量價齊增”轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴皾q價”為主。

  李光斗:2011年本土運(yùn)動品牌的競爭態(tài)勢發(fā)生了變化,安踏在營業(yè)收入上超越了李寧!澳壳氨就疗放泼媾R的困境是“前有強(qiáng)敵,后有追兵”,在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重的情況下,本土品牌在北京奧運(yùn)會之后并沒有很好地成長起來!边\(yùn)動品牌是有精神和文化內(nèi)涵的,本土品牌要想突圍,就需要與時尚、藝術(shù)等元素結(jié)合,創(chuàng)造符合時代消費(fèi)者的文化符號。

  李凱洛:單店利潤的下滑正成為品牌大肆擴(kuò)張后的最大風(fēng)險!叭f店時代”所折射的并不僅僅是市場容量的擴(kuò)大以及品牌實(shí)力的增強(qiáng),更多還是表現(xiàn)在市場整合的提速以及經(jīng)營風(fēng)險的放大。這也造成了今日的庫存以及渠道整合等問題。由于眼下品牌零售終端的擴(kuò)張大多都以代理加盟店形式開展,代理加盟商對于品牌商的“擴(kuò)張沖動”,并不是完全贊同。競爭太激烈,品牌商的“瘋狂”開店,使得代理商陷入“無利潤”的尷尬之中。

  資深評論員:瘋狂擴(kuò)張后的本土運(yùn)動品牌面臨一個新的輪回。2012年是國內(nèi)運(yùn)動品牌非常困難的一年,自2008年開始,體育品牌瘋狂擴(kuò)張市場所埋下的“炸彈”將一個個引爆。高溢價的洋品牌耐克、阿迪達(dá)斯兩大巨頭牢牢控制著國內(nèi)運(yùn)動品牌的高端市場,本土品牌如何應(yīng)對運(yùn)動品牌“洋消費(fèi)”的傾向,在白熱化的競爭格局中突圍是企業(yè)要思考的命題。此外,體育品牌企業(yè)不僅面臨同行業(yè)的同質(zhì)化競爭壓力,同時還受到休閑行業(yè)的市場擠壓。一方面,大量低價多款且具有快速補(bǔ)單和調(diào)貨能力的本土休閑品牌遍地開花,另一方面ZARA、優(yōu)衣庫等洋品牌的推陳出新,都對本土體育用品行業(yè)構(gòu)成壓力。

  案例三

  美邦:模式對沖下的擴(kuò)張減緩

  新聞回放


  據(jù)美邦服飾公布的2011年中報顯示,報告期內(nèi)公司的營業(yè)收入比2010年同期增長49%,毛利率同比增長4%至47%,凈利潤同比增長833%至3.76億元。

  但在暴增的完美業(yè)績外,美邦服飾存貨升高。截至2011年6月30日,美邦服飾存貨同比增長220%至28.90億元,而2010年同期的存貨金額僅為9.03億元,報告期內(nèi)的凈資產(chǎn)僅為32億元,存貨占了同期凈資產(chǎn)的90%。同期同類型服裝企業(yè)庫存占凈資產(chǎn)的比重在20%左右。

  其實(shí)美邦服飾存貨高增長從2010年就已顯現(xiàn)。該公司2010年存貨金額為25.48億元,同比增長183%,占凈資產(chǎn)的比重高達(dá)77%。與此同時,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為負(fù)10.54億元,同比下降223.03%。2011年一季報顯示,存貨數(shù)量已從2010年一季度末的7.06億元增長到了今年一季度的31.62億元。短短一年,存貨量就增長了347.88%。

  他們說

  美邦服飾方面:造成高庫存的主要原因有三方面:一是銷售規(guī)模擴(kuò)大款式設(shè)計豐富;二是2010年入冬較晚,冬裝銷售周期延后;三是為應(yīng)對年初用工荒給供應(yīng)鏈帶來的沖擊而安排了2011年貨品入庫。

  華創(chuàng)證券紡織服裝行業(yè)分析師唐爽:天氣的原因?qū)γ腊罘椀拇_造成了至關(guān)重要的影響,同時也說明美邦服飾對當(dāng)年需求量判斷不準(zhǔn),供應(yīng)鏈快速反應(yīng)能力有待加強(qiáng)。為消庫存,美邦服飾進(jìn)行大幅折扣銷售的話,可能導(dǎo)致公司2012年毛利率降2~3個百分點(diǎn)。美邦服飾旗下Me&City品牌雖在2011年扭虧,但由于公司策略調(diào)整較為反復(fù),快時尚供應(yīng)鏈能力仍有欠缺,隨著大眾休閑服飾行業(yè)的競爭加劇,美邦服飾的未來并不樂觀。

  申銀萬國公司:美邦在去年四季度和今年春節(jié)加大了促銷力度, 新老融合的銷售策略初顯成效,同時公司一并在折扣店和網(wǎng)銷等不同渠道處理庫存,庫存總量開始出現(xiàn)拐點(diǎn),庫存結(jié)構(gòu)有所改善。預(yù)計目前存貨總規(guī)模約25億元,其中估計2012年春夏新款約占10%為2.5億元,2011年秋冬款占28%為7億元,2011年春夏款產(chǎn)品量較大占30%多約8億~9億元, 2010年秋冬款占20%約5億~6億元,其余少數(shù)為2010年春夏或更早款的產(chǎn)品。清理庫存進(jìn)程還將持續(xù)一段時間,預(yù)計到2012年中期或下半年庫存將回落至較低水平。短期可能會對毛利率有一定影響,但是長期來看能使公司輕裝上陣,擺脫庫存包袱,利于未來發(fā)展。

  資深評論員:一家服裝企業(yè)的贏利核心在于庫存量的控制,如果庫存合理就能獲得超額利潤。美邦在追求規(guī)模效應(yīng)擴(kuò)大的同時,增加了大量前置性訂單量,一旦銷售預(yù)期出現(xiàn)問題,庫存量就會大量增加。起家于美邦的都市系列的品牌ME&CITY,即是美邦希望能做到與終端直接接觸的模式,中國長久以來一直依靠代理商的模式,使服裝品牌永遠(yuǎn)摸不到市場上的流行走勢。美邦推出的ME&CITY就是對于傳統(tǒng)加盟商以及代理商模式的顛覆。但是美邦公司卻忽略了或者說是無法把控ME&CITY這個全新品牌的運(yùn)營周期的難度以及大量積壓的庫存問題。這種完全顛覆美邦原有的加盟店運(yùn)營模式的自營模式,使得ME&CITY和美特斯·邦威這兩個品牌在很多方面都處于對沖狀態(tài)。

  消費(fèi)者:讀書的時候,特別喜歡美特斯·邦威,因?yàn)樯术r艷、樣式新穎,又明顯區(qū)別于休閑服寬大的樣式,比較貼身,加之價格適中,十分適合學(xué)生的消費(fèi)能力。新推品牌ME&CITY 主要針對18~35歲的都市白領(lǐng),是對偏重于校園的美特斯·邦威品牌的互補(bǔ)與延伸。價格偏高,但時不時會有打折。

中國李寧 中國李寧 [ 品牌中心 ]

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