體育用品渠道：百麗和寶勝國際的爭奪戰(zhàn)

  從近兩年許多體育品牌的業(yè)績下滑可以看出，體育品牌自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已經(jīng)迫在眉睫，而整合分散的小品牌，形成有競爭力的大品牌已經(jīng)是市場大趨勢，體育用品的流通渠道也是如此。隨著寶勝國際、百麗的崛起，實力雄厚的大代理商鼎力局面已然略見雛形。

  目前來看，體育品牌的直營店與代理商店面之間的比例為7∶3，而隨著店面成本越來越高、單店盈利能力越來越弱，可以預(yù)測，未來幾年內(nèi)代理商在體育品牌中的比重將會大大增加，這對于百麗和寶勝國際來說，是一個絕佳的市場機(jī)會。

  資深快銷專家李志起認(rèn)為：“有了正確的戰(zhàn)略判斷和有利的市場機(jī)遇，接下來能否真正成為行業(yè)寡頭，就要看百麗自身的發(fā)展了。盡管百麗做體育品牌代理有一定的資源和零售經(jīng)驗，但其對于體育用品的理解，對消費人群的心理捕捉以及店面成本的控制等方面，還需要一定的時間來不斷發(fā)展和完善。”

  目前來說，百麗的體育品牌業(yè)務(wù)不僅在名氣上遜于鞋類業(yè)務(wù)，而且在盈利收入上也無法與其望其項背。2011年報顯示，百麗國際鞋類業(yè)務(wù)占收入的64%，運動服飾占收入的36%。后者不僅在收入占比上由38.2%降至36%，其0.7個百分點的毛利率增幅也遠(yuǎn)低于該集團(tuán)鞋類產(chǎn)品的水平。

  業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，BIGSTEP主要面向的是中高端人群，而這一部分市場已經(jīng)逐漸趨于飽和，提升空間受到限制。也就是說，百麗集團(tuán)僅僅做大是不夠的，怎樣做強、市場怎樣開拓、資源怎樣整合都是一個大的挑戰(zhàn)。除此之外，百麗的自有品牌定位問題也要考慮，其在擴(kuò)大經(jīng)營領(lǐng)域的同時，必須考慮新業(yè)務(wù)怎樣與自有品牌的定位保持一致。

  而目前在經(jīng)營體育業(yè)務(wù)上處于領(lǐng)先地位的寶勝國際也面臨著同樣的“挑戰(zhàn)”。由于寶勝國際不僅僅是經(jīng)銷商，還是一些國際品牌的中國獨家代理商，因此其能獲得比一般經(jīng)銷商更高的收益，但在2009年，Nike從寶勝國際收回了Converse品牌的中國總代理權(quán)，改授權(quán)為中國獨家總經(jīng)銷，不僅收益減少，還對寶勝國際的營運造成了沖擊。

  可以看出，由于代理商自身不生產(chǎn)產(chǎn)品，其與廠家在對話時始終處于較為被動的態(tài)勢。同時在競爭對手方面，網(wǎng)絡(luò)銷售又是如此發(fā)達(dá)，何況與實體店相比，網(wǎng)絡(luò)開店的成本幾乎可以忽略不算。因此現(xiàn)在代理商事實上多處于一種內(nèi)憂外患的激烈競爭中，如果不加強自身的附加值，加強與生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)制，純粹的代理商身份終究有一天會走到盡頭。

  一位業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)預(yù)測，“未來的中國體育用品零售市場會越來越集中，前三大零售商控制的市場份額極有可能超過80%�！倍�在2010年，國內(nèi)運動用品制造和銷售業(yè)所創(chuàng)造的收益達(dá)到了1600億元，自2000年開始，體育用品行業(yè)都在以年均20%以上的增速發(fā)展。

  顯然，對百麗和寶勝國際來說，“機(jī)會”與“挑戰(zhàn)”并存。究竟誰能最終坐穩(wěn)行業(yè)老大的位置，一切將由市場業(yè)績說了算。

  在百麗的業(yè)務(wù)中，共分為自有品牌、代理品牌和國際貿(mào)易三部分。其中，自有品牌業(yè)務(wù)一向是百麗國際的立命之本，而代理品牌則是其弱項。

  百麗借收購補短板     

  隨著體育品牌門店盈利能力的下降，如今越來越多的體育品牌選擇了關(guān)閉一部分直營店。今年以來，先有國美體育關(guān)閉兩家門店，接著又有耐克、安踏、特步、匹克等一批中外運動品牌的門店相繼關(guān)閉。

  然而與體育品牌的收縮戰(zhàn)略相反的是，以做時尚女鞋起家的百麗公司卻逆勢擴(kuò)張，繼去年年末收購了華南地區(qū)最大的運動品牌代理企業(yè)深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司后，2012年上半年又收購了主營耐克以及阿迪達(dá)斯等體育品牌的渠道商BIGSTEP公司。

  據(jù)了解，在目前國內(nèi)的體育品牌代理商中，已經(jīng)形成了兩家較大的勢力，一家就是百麗，另一家為寶勝國際，這兩家渠道商的擴(kuò)張方法也不盡相同。不過，要想在行業(yè)內(nèi)占有絕對的優(yōu)勢，兩者都需要更上一層樓，因此“搶位”競爭將會越來越激烈。

  資深快銷專家李志起認(rèn)為，在目前大多體育品牌進(jìn)入冰凍期，無力開始零散直營店的情況下，體育行業(yè)的銷售渠道已然到了需要重新洗牌的時候。而良性健康的銷售渠道應(yīng)該是大而集中的，也就是在國內(nèi)的體育品牌市場中最終會形成兩三家實力雄厚的大型體育品牌代理商，來取代那些規(guī)模小的分散店面。 

  面對國內(nèi)體育用品零售行業(yè)無巨頭的局面，窺視已久的百麗國際已是“司馬懿之心，路人皆知”。百麗國際近期一系列的并購動作，正顯示出其成為體育用品渠道“老大”的野心。然而，另一渠道商寶勝國際也不示弱，已開始“跑馬圈地”，從而使得國內(nèi)體育用品零售行業(yè)的渠道格局正在發(fā)生著不小的變化。

  在百麗的業(yè)務(wù)中，共分為自有品牌、代理品牌和國際貿(mào)易三部分。其中，自有品牌業(yè)務(wù)一向是百麗國際的立命之本，而代理品牌則是其弱項。

  從2011年百麗的財報就可以看出，這一年新開門店1025家，門店增速達(dá)到了28%，截止到2011年底百麗在體育用品市場總共擁有14950家門店，而其自有品牌鞋類產(chǎn)品的店鋪僅為10270家。雖然百麗的體育用品終端店鋪遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其鞋類產(chǎn)品，但是來自于鞋類產(chǎn)品的終端店鋪帶來的效益卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于體育用品的終端，在2011年百麗289億元的總銷售額中，來自體育用品的貢獻(xiàn)僅為104億元。

  從銷售比重中可以看出，百麗在代理品牌方面還是一個薄弱環(huán)節(jié)。因此，百麗才想到了收購渠道商BIGSTEP公司。對此，決勝企業(yè)管理咨詢公司副總裁李為明認(rèn)為：“在百麗的自有品牌業(yè)務(wù)中，其已經(jīng)到達(dá)了一個瓶頸期，上升的空間肯定不如代理業(yè)務(wù)大，因此盡管目前百麗的體育品牌盈利還比不上其自有品牌，但出于對未來巨大成長空間的考慮，百麗還是會選擇收購其他公司，繼續(xù)擴(kuò)張體育品牌的代理規(guī)模。”

  從百麗的財報也可以看出，百麗的代理業(yè)務(wù)確實有著超過其自有品牌的增長速度。2011年，其自有品牌、國際貿(mào)易業(yè)務(wù)同比增長分別為24.9%和32%，而其代理業(yè)務(wù)卻同比增長高達(dá)46.1%�？梢姡�代理業(yè)務(wù)確實在未來有可能成為百麗業(yè)務(wù)一項新的增長點。

  另外，BIGSTEP公司以經(jīng)營Nike和Adidas等知名品牌為主，這些成熟的品牌影響力也會幫助百麗提升業(yè)務(wù)。李志起表示：“百麗經(jīng)營時尚女鞋業(yè)務(wù)多年，擁有著成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)和零售業(yè)的經(jīng)驗、以及完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，這些優(yōu)勢對其做體育品牌的代理業(yè)務(wù)肯定有巨大幫助，再加上Nike和Adidas自身的品牌影響力，預(yù)計收購BIGSTEP公司將為百麗帶來不錯的收益�！�

  就在百麗宣布收購BIGSTEP公司的前幾個月，其還收購了華南地區(qū)最大的運動品牌代理企業(yè)——深圳領(lǐng)跑體育用品有限公司，并讓滔博體育與深圳領(lǐng)跑合二為一。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，百麗在體育品牌代理方面雄心勃勃，兩次收購也體現(xiàn)了百麗在體育品牌方面做大做強的目標(biāo)，在現(xiàn)在國內(nèi)體育品牌普遍呈渠道收縮之勢的背景下，百麗的積極收購無疑將助推體育品牌渠道流通的變革，有助于其實現(xiàn)在體育品牌代理領(lǐng)域的寡頭地位。

  寶勝國際端對端運營

  在目前國內(nèi)的體育品牌代理商中，唯一能與百麗抗衡的就是寶勝國際。不同于百麗通過收購其他公司而進(jìn)行擴(kuò)張的模式，寶勝國際早在2008年底其直營店、加盟店的數(shù)量就已經(jīng)達(dá)到了10000家。對比其他渠道商，寶勝國際還是Converse、Wolverine及Hush Puppies在中國的獨家品牌代理商，這就比單一品牌的經(jīng)銷商能夠獲得更多的利潤。

  除此之外，寶勝國際最大的優(yōu)勢則是其更好的貫徹了端對端的運營思路。對于代理的品牌，寶勝國際可在大中華地區(qū)指定區(qū)域在指定期間設(shè)計、開發(fā)、制造、推廣及經(jīng)銷代理品牌的產(chǎn)品，并且有靈活定價之權(quán)利。一位業(yè)內(nèi)人士表示：“這就說明寶勝國際并不僅僅是一個單純的經(jīng)銷商的角色，其還擁有更多的話語權(quán)，可以將市場銷售的一線信息及時反饋到廠家�！�

  在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，寶勝也希望能通過實施“端對端的供應(yīng)鏈方案”，將供應(yīng)鏈的各方，包括零售商、品牌公司及生產(chǎn)商同步連接，以提高其競爭力。而在其母公司裕元（2007年裕元宣布將寶勝國際《控股》有限公司及其附屬公司分拆）的支持下，寶勝國際不僅有雄厚的資金支持，還有一支懂運動產(chǎn)品市場的團(tuán)隊。

  2002年，寶勝國際成立了太倉生產(chǎn)廠房，其成立目的就是為中國冒起的本地品牌公司生產(chǎn)比較小量的訂單。目前，寶勝集團(tuán)的太倉廠房已經(jīng)為李寧、安踏、Umbro、Kappa及361度五個品牌生產(chǎn)產(chǎn)品。

  寶勝國際方面表示，通過廠房，寶勝國際可以和客戶共同致力于供應(yīng)鏈的變革。作為太倉欲盛工廠最大的客戶，李寧公司就曾經(jīng)通過和寶勝國際的合作更好地實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的管理變革。

  李志起認(rèn)為，隨著網(wǎng)絡(luò)銷售的發(fā)達(dá)，未來網(wǎng)絡(luò)購物必然會分流許多習(xí)慣于實體店購物的消費者，無須太多成本的網(wǎng)上開店也必然會對需要很多先前投入成本的實體店造成巨大的沖擊。因此經(jīng)銷商需要積極的轉(zhuǎn)變角色，不斷增強自己的附加值，提升競爭力�！皩殑賴�際有自己的廠房、有相對靈活的定價權(quán)，并致力于參與到生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)中去，加強深度的戰(zhàn)略協(xié)同，而不僅僅是扮演一個單純經(jīng)銷商的角色，這些都是一種使企業(yè)良性健康發(fā)展的先進(jìn)管理方式，非常值得百麗借鑒學(xué)習(xí)。”李志起說。

  不過，寶勝國際也有其弱項，即在某些區(qū)域發(fā)展比較強，而在某些區(qū)域比較弱。例如北方市場就做得比南方市場要好，而百麗的強項卻正是其在各個區(qū)域的銷售能力都很強。

  對此，李志起認(rèn)為：“這其實也表明，不論是百麗還是寶勝國際，雖然市場上已經(jīng)呈現(xiàn)出了兩個企業(yè)爭霸的趨勢，但距離真正的行業(yè)寡頭仍有一段距離，還有許多地方需要完善。因此要想在市場變革的大好時機(jī)下抓住機(jī)會，最重要的還是要不斷的完善、增強自身的競爭力�！�  

  對比其他渠道商，寶勝國際還是Converse、Wolverine及Hush Puppies在中國的獨家品牌代理商，這就比單一品牌的經(jīng)銷商能夠獲得更多的利潤。