宜家“兇猛”背后：逆向戰(zhàn)略、品牌信仰、坎普拉德秘訣

　　坎普拉德秘訣

　　不可否認(rèn)，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經(jīng)營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式�？财绽�德的秘訣究竟是什么？這個(gè)秘訣的核心在于，坎普拉德深信公司從未達(dá)到完美狀態(tài)，不要夸口與夸耀。不要認(rèn)為任何事情都是理所當(dāng)然的，必須為以后的困難時(shí)期做打算并且做準(zhǔn)備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒于這種理念，坎普拉德設(shè)計(jì)了一個(gè)極其完善精致的控制系統(tǒng)，設(shè)在荷蘭的雙重基金，英氏基金——宜家基金是宜家機(jī)構(gòu)的后臺(tái)老板，下設(shè)英氏控股集團(tuán)，兩個(gè)輔助集團(tuán)進(jìn)行實(shí)質(zhì)運(yùn)作：一個(gè)是宜家服務(wù)集團(tuán)，一個(gè)是宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司。以此保證不受制于某個(gè)國家或政府，而永遠(yuǎn)處與家族控制之中，同時(shí)享受到利益最大化。

　　同樣重要的是，坎普拉德深諳剛?cè)嵯酀?jì)的道理，再完美的系統(tǒng)，也需要柔性的情感聯(lián)系�？财绽�德認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力中最重要的是”愛”，將這種情感優(yōu)勢(shì)用在員工身上，才會(huì)使整個(gè)企業(yè)成為家族的情感聯(lián)系。坎普拉德在內(nèi)部最強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營理念就是”擁抱藝術(shù)”，見到自己喜歡的人，他會(huì)先給一個(gè)有力的擁抱，告別時(shí)，又是一個(gè)有力的擁抱。這種理念如此重要，以致于坎普拉德在考慮一些重要的職位時(shí)，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節(jié)儉？他們能否深刻理解為大多數(shù)人服務(wù)的用意？

　　更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個(gè)員工都能化節(jié)儉為利潤。和一般傳統(tǒng)企業(yè)的老板不同，坎普拉德對(duì)節(jié)儉的偏好近乎偏執(zhí)。在宜家位于瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到墻上的醒目標(biāo)語”Killa-Watt”（省一點(diǎn)）。這種近乎偏執(zhí)的節(jié)儉策略不僅形成了一種習(xí)慣，更是形成了一種工作態(tài)度和解決方法。例如，宜家的經(jīng)理到中國東北林區(qū)訪問時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時(shí)，這些是林區(qū)沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些”無用的東西”，他們成功地將這些材料制成了各款家居。

　　坎普拉德并非憑借個(gè)人魅力領(lǐng)導(dǎo)著公司，而是成功地把這種個(gè)人因子融入了宜家血脈。

　　2002年，坎普拉德正式退居幕后，而宜家的擴(kuò)張速度絲毫不減。

　　柔性企業(yè)攻勢(shì)兇猛的宜家，卻是一個(gè)強(qiáng)調(diào)柔性管理的企業(yè)。

　　“正是由于宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。”杜福延說，在杜看來，”宜家非常講究人性化，宜家的經(jīng)理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創(chuàng)造一種自由的環(huán)境，讓每個(gè)人都能承擔(dān)責(zé)任，宜家不會(huì)說你犯了錯(cuò)誤，就去懲罰他，而是給員工很多機(jī)會(huì)�！笨财绽�德從創(chuàng)業(yè)開始就在宜家推行一種”公司就是家，家就是公司”的企業(yè)文化。

      這里面包含著兩層意思：一是他把公司看成了一個(gè)家庭，而他就是整個(gè)家庭的領(lǐng)袖；另一個(gè)則包含了宜家的理念 “為大多數(shù)人生產(chǎn)他們買得起、實(shí)用、美觀而且廉價(jià)的日常用品，也就是說讓別人輕松’安家’.”即使在向全球發(fā)展時(shí)，宜家也力求保持自己原汁原味的企業(yè)文化�？财绽�德直接表示：“宜家向來堅(jiān)持自己的重要傳統(tǒng)，因?yàn)檫@不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受布道自己屬于宜家�！�

      為了達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營發(fā)展模式，宜家也動(dòng)用了大量的人力、物力、財(cái)力，為員工的培訓(xùn)制定了一系列流程和標(biāo)準(zhǔn)。宜家進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)中心是將宜家的理念深植于員工心中，培養(yǎng)宏觀、彈性的思維系統(tǒng)，有效應(yīng)對(duì)外在變化，如何面對(duì)困難，培養(yǎng)解決問題的能力，如何提高團(tuán)隊(duì)合作等。杜福延的理解是”最核心的是讓這些員工有一個(gè)令人鼓舞的任務(wù)，宜家的經(jīng)理要比員工要承擔(dān)更多的責(zé)任，經(jīng)理有責(zé)任照顧員工，經(jīng)理和員工的關(guān)系是很重要的一環(huán)。

      除此之外，公司還要給員工更多機(jī)會(huì)拓展工作經(jīng)歷及能力，在公司內(nèi)部，給你拓展的空間。所以，大家都會(huì)說，我有喜歡的工作，有很好相處的人，然后我也有好的未來，我為什么要走呢�！睂�(duì)顧客而言，宜家柔性的最直接表現(xiàn)就是”宜家式微笑”。

      事實(shí)上，微笑服務(wù)不僅體現(xiàn)在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價(jià)值觀：用心設(shè)計(jì)，用心服務(wù)，真誠地傾聽顧客的聲音，促進(jìn)宜家的發(fā)展。這種柔性，使宜家的企業(yè)架構(gòu)與流程設(shè)計(jì)具備了足夠的適應(yīng)力和彈性，能根據(jù)客戶不同需求高效率地做出快速反應(yīng)。

　　但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰(zhàn)，在這個(gè)速度更新更快的時(shí)代，不少人抱怨宜家設(shè)計(jì)速度變化的太慢，基本上一年才一變，他們則轉(zhuǎn)投另一家北歐風(fēng)格家具INNOVATION的懷抱；還有的人抱怨宜家的價(jià)格降的太慢，而轉(zhuǎn)投類似金海馬等國產(chǎn)家具品牌的懷抱。

　　但我們不可忽視的是宜家在柔性背后的強(qiáng)硬底氣。2004年財(cái)年，宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額中，僅占1%，但在單個(gè)店面的銷售和訪客數(shù)上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。今年10月12日開業(yè)的宜家廣州店是宜家在中國的第3家店，而到 2010年，這個(gè)數(shù)字將增至10家。

　　和眾多競爭對(duì)手相比，宜家最強(qiáng)的競爭力在什么地方？

　　杜福延總結(jié)為，”第一，我們產(chǎn)品的系列。第二，我們展示我們產(chǎn)品系列的方法。第三，我們創(chuàng)造出我們獨(dú)特的購物環(huán)境。很多顧客不一定在商場買東西，但是他們就愿意來這里逛一逛�！倍鸥Ｑ拥倪@種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進(jìn)來逛一逛的宜家，最終希望吸引的絕不僅僅是人流。