宜家“兇猛”背后：逆向戰(zhàn)略、品牌信仰、坎普拉德秘訣

      2005年10月12日上午10點，世界上最大的家具巨頭宜家家居（IKEA）在一片翹首以待的目光中準(zhǔn)時抵達廣州，被設(shè)計成一張機票的邀請函顯露出宜家的與眾不同與飽滿自信：這一時刻絕不僅僅是一個簡單的店鋪開張，而更像是一個被期待已久的貴賓終于到訪。

　　宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風(fēng)格的鋸木剪彩儀式結(jié)束后，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業(yè)的第一天，賣場內(nèi)的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設(shè)的地毯在頭幾個小時內(nèi)就被人群踩得不成形狀，門口的林河?xùn)|路也由于的士不斷停車落貨而接連發(fā)生堵車。

　　在宜家賣場內(nèi)熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情復(fù)雜的中國本土家具業(yè)內(nèi)人士。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國家具的主要生產(chǎn)基地，廣東的家具制造商一直都在以一種有喜有憂的復(fù)雜情緒關(guān)注著宜家的一舉一動。如今狼終于來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。

　　宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結(jié)的幾點：廣泛的產(chǎn)品線、精美實用的設(shè)計、低價格，或者專業(yè)的歸納，如：體驗式營銷、供應(yīng)鏈管理、宜家結(jié)構(gòu)等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發(fā)現(xiàn)木馬內(nèi)隱藏的希臘士兵。

　　宜家標(biāo)桿的骨干何在？

　　逆向戰(zhàn)略定位

　　追根溯源，宜家的成功首先是企業(yè)戰(zhàn)略定位的成功。特勞特品牌戰(zhàn)略咨詢公司總經(jīng)理鄧德隆認為，”宜家的戰(zhàn)略定位是自助式家具服務(wù)商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據(jù)就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環(huán)節(jié)都是徒勞的。

　　在企業(yè)戰(zhàn)略大師邁克爾。波特在1996年發(fā)表的經(jīng)典文章《什么是戰(zhàn)略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什么是獨特的戰(zhàn)略定位�！币思壹揖臃雌涞蓝�行，”宜家選擇以不同于其他競爭者的方式來執(zhí)行自己的活動，成為詮釋戰(zhàn)略定位的代表企業(yè)。

　　宜家家居逆向戰(zhàn)略定位的核心是”低價”和”有限服務(wù)”.宜家的目標(biāo)對象是年輕的家具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚家具。要充分理解這種戰(zhàn)略定位，就要回到宜家的創(chuàng)立之初。從1950年一直到20世紀(jì)70年代初，瑞典的國民生產(chǎn)總值平均年增長4%，這一持續(xù)增長所帶來的現(xiàn)代化浪潮使得城市不斷擴張，并向郊區(qū)輻射發(fā)展。年輕人迫切需要找地方住下來，并盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現(xiàn)在的中國出奇地相似，”黃金年代”下的”黃金需求”由此產(chǎn)生。

　　1953年，宜家創(chuàng)始人英格瓦�？财绽�德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業(yè)，比如自來水筆和圣誕卡等，專門從事低價位的家具經(jīng)營。但是當(dāng)時的瑞典國內(nèi)家具業(yè)市場幾乎被制造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個家具巨頭相互間的供貨合同實質(zhì)上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規(guī)則已經(jīng)被設(shè)定好�？财绽�德放棄了正面交鋒，而選擇”反其道而行”：以家具制造商的身份直接賣家具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產(chǎn)廠家采購家具。

　　在接下來的歲月里，坎普拉德把這種”反其道而行”的策略不斷發(fā)揚光大。1955年，宜家開始設(shè)計自己的家具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關(guān)鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業(yè)。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……

　　宜家”反其道而行”的策略也體現(xiàn)在它”從價格標(biāo)簽開始設(shè)計”的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產(chǎn)品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現(xiàn)出了宜家的” 熱狗原理”：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發(fā)體系采取一種獨特的做法，首先確定價格，即設(shè)計師在設(shè)計產(chǎn)品之前，宜家就已經(jīng)為該產(chǎn)品設(shè)定了比較低的銷售價格，然后再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產(chǎn)品的供應(yīng)商，從而把低成本與高效率合為一體。

　　從一個獨特的營銷概念轉(zhuǎn)化為一個戰(zhàn)略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉(zhuǎn)。而圍繞戰(zhàn)略定位，宜家又進行了一系列環(huán)環(huán)相扣的整合。這看起來就像一臺精密運轉(zhuǎn)的機器，但是，宜家的戰(zhàn)略定位卻是有一些具有優(yōu)先順序的戰(zhàn)略主題構(gòu)成：首先是有限的顧客服務(wù)。為了抓住那些愿意節(jié)省成本而犧牲服務(wù)的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數(shù)。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是采取銷售員咨詢、店內(nèi)展示的自助式服務(wù)。宜家沒有太多的服務(wù)人員，卻總是提醒顧客”多看一眼標(biāo)簽：在標(biāo)簽上您會看到購買指南、保養(yǎng)方法、價格�！逼浯问穷櫩妥灾�購物。宜家擅長設(shè)立樣板間，以陳列相關(guān)的產(chǎn)品，顧客不需要設(shè)計師的協(xié)助，就可以想象各種家具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場”拉開抽屜，打開柜門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發(fā)是否堅固。這樣，你會發(fā)現(xiàn)在宜家沙發(fā)上休息有多么舒服�！钡谌�是模塊化的家具設(shè)計。和其他廠商依賴制造商的做法不同，宜家覺得自己設(shè)計專有的低成本、組合式、可自性組裝的家具，更符合公司的定位。

　　第四、更低的制造成本。宜家除了與OEM供應(yīng)商合作外，也鼓勵各供應(yīng)商之間進行競爭，宜家也傾向于把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內(nèi)調(diào)整其供應(yīng)鏈布局，根據(jù)各地不同產(chǎn)品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調(diào)整其生產(chǎn)訂單在全球的分布。

　　這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務(wù)為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質(zhì)疑：為什么送貨要收費？為什么要自己組裝家具？宜家沒有放棄自己的”低成本”的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務(wù)以做補償：在店內(nèi)提共孩童照顧服務(wù)；延長營業(yè)時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務(wù)，一款咖喱雞套餐才9塊！這些”逆向”策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。

　　逆向思維和獨特定位在宜家的生產(chǎn)和銷售過程中無處不在。用宜家創(chuàng)始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉(zhuǎn)化為利潤。具體的做法表現(xiàn)在宜家讓襯衫廠制造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折****。一個典型的例子是”斯格帕椅子”，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產(chǎn)商未果，后來，宜家的設(shè)計師突發(fā)奇想，決定讓生產(chǎn)塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產(chǎn)這種椅子，結(jié)果卻制造出了比最初設(shè)計的線條還要簡潔、明快。

　　在今年宜家廣州店開業(yè)之前，宜家別出心裁地把邀請函設(shè)計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發(fā)布新一年戰(zhàn)略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的臥室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現(xiàn)”舒適”的主題。