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七匹狼“闖網(wǎng)”:日銷千元到1.2億元的電商路

| | | | 2014-2-24 08:49

在2008年,七匹狼電商一天最多營收不過千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng),是不是就會(huì)迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個(gè)樣本,一個(gè)探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。

2013年“雙十一”,七匹狼18000件時(shí)尚輕薄多彩羽絨服成為七匹狼的“爆款”,遭到“哄搶”的同時(shí),也帶動(dòng)了其他品類和款式的暢銷。這一天七匹狼單日銷售額達(dá)到了1.2億元,居男裝品牌類目第二位。而在2008年,七匹狼電商一天最多營收不過千元。傳統(tǒng)品牌一旦嫁接互聯(lián)網(wǎng),是不是就會(huì)迸發(fā)出比網(wǎng)絡(luò)品牌更巨大的能量?七匹狼是一個(gè)樣本,一個(gè)探索互聯(lián)網(wǎng)渠道與互聯(lián)網(wǎng)思維的樣本。它有既定的壓力,也有意外的成功,有大膽的嘗試,也有不可觸及的理想。這五年,互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生了什么?七匹狼到底做了什么?跟著i黑馬來看一下。

  受益B2C,庫存下水道?

  要不要做電子商務(wù)?現(xiàn)在看來這是傳統(tǒng)企業(yè)無謂的困擾。時(shí)間痛快地做出了回答,當(dāng)前通過官網(wǎng)、第三方平臺(tái)來開展電商業(yè)務(wù),已成為一個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。把產(chǎn)品拿到網(wǎng)上銷售,這是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)最簡(jiǎn)單的接觸。

  七匹狼并不是電商業(yè)務(wù)先行者。2008年,金融海嘯讓國內(nèi)外需求驟減,服裝以及運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)在急劇擴(kuò)張后要重新考慮未來。這年6月,七匹狼在淘寶開辦旗艦店,正式啟動(dòng)電商業(yè)務(wù)。其實(shí)七匹狼的產(chǎn)品早就在線上扎了營,此前三年,是淘寶網(wǎng)崛起的黃金期,有許多小店在銷售七匹狼男裝。店主多為七匹狼線下經(jīng)銷商或是他們的親朋,商品正是滯銷的庫存。

  市場(chǎng)龐雜無序,假貨尾貨泛濫不可避免,統(tǒng)一價(jià)格和質(zhì)量都無從談起。在線上,七匹狼既有的口碑與形象并沒有產(chǎn)生相應(yīng)的銷售效果!案(jìng)爭(zhēng)”下的七匹狼旗艦店,一天最多營收不過千元。

  無論線上線下,一個(gè)有序的銷售體系是渠道規(guī);南葲Q條件。最初,七匹狼先對(duì)未授權(quán)的店鋪施壓,強(qiáng)迫他們關(guān)閉。但是這里是互聯(lián)網(wǎng),開店成本低,違規(guī)成本低。適用于線下渠道的管理秩序并不適合這里,關(guān)掉一批后又再起一批。折騰一年后,七匹狼才意識(shí)到對(duì)線上商業(yè)力量,與其圍堵剿殺,不如因勢(shì)利導(dǎo)為我所用。

  從2010年開始,打壓變?yōu)檎邪病Mㄟ^談判,七匹狼給規(guī)模較大的店主授權(quán),并按照線下經(jīng)銷制度管理他們,引導(dǎo)他們訂期貨。例如線下店員的培訓(xùn)規(guī)則變成線上客服標(biāo)準(zhǔn),線下形象設(shè)計(jì)變成線上裝修,而線下經(jīng)銷商返點(diǎn)和激勵(lì)政策,也開始適用于線上。到這年年底,七匹狼有7家分銷商脫穎而出,其分銷量逐漸從微乎其微發(fā)展到50%的比重,基本能與直營店相抗衡。

  隨后,七匹狼又完善一系列線上銷售制度:包括店面形象、經(jīng)營法則、推廣方法、品類結(jié)構(gòu)的相應(yīng)規(guī)范。然后,線上分銷商再照此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改良。但換個(gè)旗幟,名義上服從并不意味著合力形成,各個(gè)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商之間仍有利益博弈。整合過程中,在品類、價(jià)格等方面,七匹狼要求各經(jīng)銷商和而不同:遵守共同準(zhǔn)則,培養(yǎng)各自的側(cè)重點(diǎn)。線上經(jīng)營模式肯定不是對(duì)線下的復(fù)制。

  由于空間消費(fèi)距離的限制,不同地區(qū)的線下店面可以有一定價(jià)格彈性,而不給其他店面帶來影響。但線上價(jià)格是透明的,一旦有分銷商使用低價(jià)款產(chǎn)品來引流,就容易傷害其他線上經(jīng)銷商的利益,讓價(jià)格體系變得混亂。

  為此,七匹狼按照不同用戶族群,讓經(jīng)銷商們進(jìn)行品類與款式的差異化區(qū)分,各自發(fā)揮自己所長,分別側(cè)重新品推廣、品類聚焦和尾貨處理等不同領(lǐng)域。比如,個(gè)別經(jīng)銷商可以將褲裝作為主營產(chǎn)品,提前享有褲裝優(yōu)先選貨、拿貨的待遇,而且它還會(huì)單獨(dú)享受公司對(duì)褲裝品類的返點(diǎn),這讓分銷商也具備了成本比較優(yōu)勢(shì)。一定程度上,這些策略削弱了經(jīng)營的同質(zhì)化程度,讓七匹狼產(chǎn)品體系有了穩(wěn)定的價(jià)格空間。

  B2C時(shí)代,七匹狼網(wǎng)絡(luò)渠道整合的最大意義,是線上經(jīng)銷商身份得到承認(rèn)。他們可以自主投放廣告、購買流量、與會(huì)員互動(dòng)、打擊侵權(quán)等。分銷商積極性得到提升,銷售潛力得以釋放,銷量開始攀升,七匹狼的B2C業(yè)務(wù)開始有序運(yùn)行。

  在2013年年底,七匹狼線上業(yè)務(wù)銷售額約有3.5億元,預(yù)估可占總銷售額的7%。但是七匹狼電商渠道的主要功能還是消化庫存,當(dāng)時(shí)網(wǎng)店中90%的貨品是庫存。

  點(diǎn)評(píng):很多人以為互聯(lián)網(wǎng)思維就是B2C,就是做電子商務(wù),但后者只是互聯(lián)網(wǎng)的部分內(nèi)容。B2C是一種互聯(lián)網(wǎng)作業(yè)模式,但在傳統(tǒng)服裝品牌這里仍然是庫存下水道。對(duì)七匹狼而言,電子商務(wù)是一個(gè)成本更低的庫存消化方式,它讓七匹狼省掉了大筆的工廠店投入。

淺嘗O2O,線下藏阻力

  梳理線上秩序只是電商業(yè)務(wù)入門,如何協(xié)調(diào)線上線下的利益格局,才是考驗(yàn)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)思維的難題。

  當(dāng)線上分銷商之間的秩序梳理清楚之后,其銷量迅速放大,線上線下的沖突便強(qiáng)烈起來。線上特價(jià)和折扣十分兇猛,許多引流款產(chǎn)品的價(jià)格甚至低于線下分銷商的進(jìn)貨價(jià)。在市場(chǎng)環(huán)境與線上“傾銷”的壓迫下,不少分銷商關(guān)掉線下實(shí)體店。另一方面,越來越多的經(jīng)銷商也涌入線上,使線上銷售也在失控。

  在授權(quán)線下部分大經(jīng)銷商往線上發(fā)展的同時(shí),為了保證所有線下經(jīng)銷商的利益,七匹狼在價(jià)格方面,實(shí)行線下和線上相對(duì)統(tǒng)一。

  在品類上,線上經(jīng)銷商有更大的選擇余地:可以推網(wǎng)絡(luò)專供品,推其他不同型號(hào);可以預(yù)售新貨,也可以賣線下庫存、也可以推限量版的產(chǎn)品。特殊之處在于,線上渠道的專供品需要引流品來吸引人氣,七匹狼就開發(fā)了對(duì)線上渠道專供品。這些專供品多為基本款,款式簡(jiǎn)潔,少做或不做細(xì)節(jié)化處理,沒有線下品類的暗紋和暗扣,做低價(jià)引流時(shí)也不會(huì)給線下渠道帶來影響。

  這只是規(guī)避矛盾的手段,有沒有方法使線上線下形成合力,在根本上消除兩者的利益沖突?七匹狼想做一個(gè)打通線上線下的交易平臺(tái),對(duì)線上線下的資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度。線下的產(chǎn)品、促銷信息可以在線上發(fā)布;線上分銷商的配貨,可以從線下調(diào)配!捌咂ダ请娚糖赖娜诤馅厔(shì)會(huì)越來越明顯”,七匹狼董事長周少雄的底氣正是基于線上線下的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

  目前,七匹狼電商主要用幾個(gè)專用的線上中轉(zhuǎn)中心進(jìn)行配貨,再搭配使用全國各大重點(diǎn)區(qū)域的倉庫,前提是保證相應(yīng)的線下分銷商的毛利。這個(gè)交易平臺(tái)的理想情況是,在所有倉庫之間可以調(diào)撥貨品,所有訂單就可以就地配貨,全國的倉庫都可以成為電商的分倉。

  如果線上用戶有退貨要求,用戶可在線升級(jí)為線下渠道的VIP客戶,就近到實(shí)體店享受退換貨服務(wù),其退換政策與線上相同。這種做法看似給線下實(shí)體店帶去麻煩,實(shí)則將線上的用戶輸送給了線下,繼而刺激線下二次銷售。

  用戶權(quán)益在放大,體驗(yàn)在提升,O2O的操作模式也在形成。以用戶為中心,線上線下無縫對(duì)接,為用戶進(jìn)行無差別的服務(wù)——把渠道問題放在以用戶為中心的前提下考慮,才是互聯(lián)網(wǎng)思維下的整合。七匹狼的想法是,未來會(huì)員在線下實(shí)體店購買七匹狼商品,所積累的積分可以在線上的各個(gè)平臺(tái)使用,即所有的積分可以在所有渠道等價(jià)使用,獲得線上、線下一致的消費(fèi)體驗(yàn)。

  從賣庫存到賣新品,從簡(jiǎn)單的官網(wǎng)到各大電商平臺(tái)旗艦店,從松散的山寨網(wǎng)店到系統(tǒng)的線上供應(yīng)商體系,七匹狼整合線上線下資源,鋪就了一個(gè)全渠道的O2O體系。

  在2013年上半年,七匹狼電子商務(wù)部門升級(jí)為獨(dú)立公司。它包含商品部、渠道部、運(yùn)營部、市場(chǎng)部等部門,這些部門又與集團(tuán)公司相應(yīng)部門專人對(duì)接。電商公司可以按照流程提出各種需求,統(tǒng)一并入公司從開發(fā)到銷售的各個(gè)流程。看似獨(dú)立而不失融合的架構(gòu),這使七匹狼O2O業(yè)務(wù)得到自主的空間和體系的支撐。但是,電商業(yè)務(wù)仍是定位為線下零售的一個(gè)補(bǔ)充。

  點(diǎn)評(píng):線上、線下,都是一種購買通道。而傳統(tǒng)品牌所需要做的,正是要整合線上線下資源,以服務(wù)用戶,為其提供一致且最佳的消費(fèi)體驗(yàn),從而使品牌在行業(yè)中勝出。同時(shí),七匹狼的線下渠道中加盟店居多,暗藏了整合阻力。關(guān)閉、升級(jí)、搬遷加盟店,增加直營店比例,會(huì)是其渠道調(diào)整的必由之路。

  慎言C2B,只是個(gè)萌芽

  追尋B2C的本質(zhì),是具備大規(guī)模、流水線、標(biāo)準(zhǔn)化、低成本的工業(yè)化生產(chǎn)特點(diǎn),但銷售的實(shí)現(xiàn)借助了新渠道,高庫存是它與生俱來的風(fēng)險(xiǎn)。而O2O模式,則是對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)電子商務(wù)化問題的解決,是更具整合性和立體化的銷售模式。它們屬于互聯(lián)網(wǎng)思維的范疇,是對(duì)部分商業(yè)元素進(jìn)行調(diào)整的概念與工具,卻不能夠?qū)ι虡I(yè)模式帶來徹底的改變。

  2013年7月,七匹狼為中國大運(yùn)會(huì)代表隊(duì)贊助了一套定制服裝,并刻意在設(shè)計(jì)與細(xì)節(jié)上做了處理,比如在西服內(nèi)襯、男士領(lǐng)帶與女士絲巾上設(shè)計(jì)了中國元素的格紋。這次品牌公關(guān)活動(dòng)并無特殊之處,唯一的亮點(diǎn)是引出了“定制”概念。早在2012年的中國國際時(shí)裝周,七匹狼便首次推出了“名士高級(jí)定制”業(yè)務(wù)。

  “這是一個(gè)屬于高級(jí)定制的年代,高級(jí)定制是個(gè)性化服務(wù),它是針對(duì)每個(gè)個(gè)體的特質(zhì)進(jìn)行設(shè)計(jì)和制作的,更加注重穿著對(duì)象的貼切程度。七匹狼目前是針對(duì)名士堂名士的高級(jí)定制服務(wù),我們未來會(huì)面向不同的消費(fèi)者。”周少雄說。

  可惜,當(dāng)時(shí)周少雄只是將定制業(yè)務(wù)停留在“高檔”層面。按照他的說法,七匹狼是要把高級(jí)定制的理念貫徹到整個(gè)品牌系列當(dāng)中,讓成衣系列整體提升一個(gè)形象和檔次,“用高級(jí)定制的精神和服務(wù)態(tài)度去做成衣系列”,“有利于我們?cè)跁r(shí)尚的引領(lǐng)度、技術(shù)能力上有一個(gè)新的展示”。

  這種高端定制,有別于工業(yè)化生產(chǎn)的、個(gè)性化設(shè)計(jì)甚至手工縫制的“高端定制”。雖然它也有以用戶為中心、快速反應(yīng)、平臺(tái)思維等互聯(lián)網(wǎng)特質(zhì),卻缺少“合理性價(jià)比的消費(fèi)體驗(yàn)”,更缺少規(guī)模化生長的潛力。

  未來的定制與此不同,它會(huì)是相對(duì)大規(guī)模的定制;ヂ(lián)網(wǎng)思維下的C2B定制,并不抵制工業(yè)化生產(chǎn)。相反,它一定要借力工業(yè)化生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)規(guī);ㄖ。C2B需要企業(yè)的品牌內(nèi)涵和文化,更需要以用戶為中心的服務(wù)思維、高科技的手段和豐富的數(shù)據(jù)庫。

  所幸,七匹狼也具備了定制生產(chǎn)的技術(shù)條件。通過3D人體測(cè)量系統(tǒng),七匹狼可以獲得顧客的人體數(shù)據(jù),并根據(jù)客戶的喜好進(jìn)行修改,確定電子訂單后,進(jìn)行服裝設(shè)計(jì),制版,最終進(jìn)行生產(chǎn)。整個(gè)過程,從獲取數(shù)據(jù)到成衣的完成需時(shí)2~3天,定制生產(chǎn)的周期大大縮短了。當(dāng)前,七匹狼具備定制生產(chǎn)的技術(shù)及虛擬試衣系統(tǒng),卻沒有C2B生產(chǎn)的模式。

  在C2B商業(yè)模式下,整個(gè)制造業(yè)的供應(yīng)鏈也必須因?yàn)镃2B而轉(zhuǎn)型。簡(jiǎn)單而言,C2B模式是消費(fèi)者根據(jù)自身需求定制產(chǎn)品和價(jià)格,或主動(dòng)參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和定價(jià),產(chǎn)品、價(jià)格等彰顯消費(fèi)者的個(gè)性化需求,生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行定制化生產(chǎn)。其核心是消費(fèi)者角色的變化,變?yōu)檎嬲臎Q策者,企業(yè)則徹底回歸服務(wù)角色。

  未來,可能不會(huì)有單一的巨額訂單,各種訂單戶會(huì)被各種需求切割成小批量的定制,柔性制造則會(huì)大行其道。當(dāng)前,一批立足于互聯(lián)網(wǎng)的中小服裝企業(yè)正在向C2B模式演進(jìn),消費(fèi)者參與的模塊化定制是其關(guān)鍵要素。個(gè)性化定制并不是完全按需生產(chǎn)。一件襯衫可以分解為領(lǐng)口、袖子、版型等幾個(gè)模塊,讓用戶按照流行樣式自主搭配、定制消費(fèi)。用戶只需提供身高等體型信息,系統(tǒng)就會(huì)基于存儲(chǔ)的會(huì)員數(shù)據(jù),自動(dòng)生成適合用戶的產(chǎn)品數(shù)據(jù)。后端與供應(yīng)商銜接時(shí),再把產(chǎn)品的數(shù)據(jù)發(fā)給供應(yīng)商,供應(yīng)商采用相應(yīng)的原材料即可生產(chǎn)。

  但是,用戶需求的把握、小額訂單的海量采集、個(gè)性化商品的退貨處理,都是C2B模式的難點(diǎn)所在。七匹狼這種大體量的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè),供應(yīng)鏈、管理模式、營銷模式都將面臨巨大的轉(zhuǎn)型成本。

  回到現(xiàn)實(shí),對(duì)于七匹狼來說,除了現(xiàn)有已采購的三維人體測(cè)量系統(tǒng)之外,要真正實(shí)現(xiàn)三維數(shù)字化,數(shù)據(jù)信息的采集和分析至關(guān)重要,這是一個(gè)漫長的系統(tǒng)工程。七匹狼的計(jì)劃是:在線下終端配備3D掃描儀,用以采集目標(biāo)客戶群體的體型數(shù)據(jù),以開發(fā)出更適合主要目標(biāo)客戶群體的版型。

  “七匹狼原來只在一個(gè)大眾群體服務(wù),現(xiàn)在增加個(gè)性化的服務(wù)群體,這是一種業(yè)務(wù)的延伸,同時(shí)也是服務(wù)的附加價(jià)值!痹2012年,周少雄曾針對(duì)高端定制如此表態(tài)。應(yīng)該說七匹狼還沒有啟動(dòng)C2B模式,離這一模式也很遠(yuǎn),不過C2B會(huì)是服裝企業(yè)“回歸大眾群體服務(wù)”的重要方式。

  點(diǎn)評(píng):C2B是許多新興服裝企業(yè)的殺手锏。七匹狼轉(zhuǎn)型路徑尚不明朗,它的革新成本太高。傳統(tǒng)企業(yè)推進(jìn)C2B,第一要在戰(zhàn)略上重視C2B,有意識(shí)地逐步靠攏。第二要有與實(shí)現(xiàn)C2B相匹配的組織轉(zhuǎn)型。當(dāng)C2B業(yè)務(wù)占到企業(yè)10%的銷售份額,企業(yè)能否將資源配置傾向于新業(yè)務(wù)模式,將是非常關(guān)鍵的選擇。

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