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顯然,紅領(lǐng)是率先在傳統(tǒng)服裝行業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新者。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入加速期,紅領(lǐng)集團(tuán)創(chuàng)始人張代理便開始著手建立數(shù)據(jù)庫,用了11年時間,投入2.6億元資金,建立了自己的大數(shù)據(jù)系統(tǒng),并推出訂單提交、設(shè)計打樣、生產(chǎn)制造、物流交付一體化的RCMTM(Red Collar Made to Measure,紅領(lǐng)個性定制)互聯(lián)網(wǎng)平臺。
3D打印、O2O、C2M、大數(shù)據(jù)……當(dāng)這些互聯(lián)網(wǎng)熱詞與傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)合,會產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)?2014年,銷售收入約20億元,實現(xiàn)200%增長,個性化定制產(chǎn)能達(dá)100萬套/年,這就是青島紅領(lǐng)集團(tuán)交出的“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”試驗成果。
早在2003年,紅領(lǐng)從一家傳統(tǒng)OEM代加工廠商開始了轉(zhuǎn)型之路,專注于服裝的個性化定制。
當(dāng)時,紅領(lǐng)做了一個讓大多數(shù)企業(yè)無法想象的決定——將美國紐約市場作為試驗的大本營。通過十多年的努力,紅領(lǐng)從每天生產(chǎn)十多套定制化的服裝,到每天可以生產(chǎn)兩千套。紅領(lǐng)逐漸找到了發(fā)展方向,以及繼續(xù)存在的價值。
在美國發(fā)展的如火如荼之時,董事長張代理一直不允許拓展國內(nèi)市場,而是不斷對工廠進(jìn)行改造和試驗。用他的話來說:“如果沒有真正優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品,市場拓展得越快,實際上消亡得也會越快!
2014年,紅領(lǐng)第一次走進(jìn)中國人的視野,開始嘗試拓展國內(nèi)市場。但這一次,紅領(lǐng)震驚了整個傳統(tǒng)服裝行業(yè),一時間,它成為轉(zhuǎn)型升級的典范。
傳統(tǒng)服裝業(yè)的三大痛點
1995年,紅領(lǐng)集團(tuán)正式成立。事實上,紅領(lǐng)所處的服裝定制產(chǎn)業(yè)面臨著三大痛點,而轉(zhuǎn)型也是希望能擺脫這些困擾。
第一,中國制造經(jīng)歷了相當(dāng)一段的繁榮期,當(dāng)然這個繁榮主要來源于人口的和政策的紅利,當(dāng)這些紅利慢慢消退,成本優(yōu)勢也在逐漸消退。
成本不具備優(yōu)勢,又沒有核心技術(shù),在這場經(jīng)濟(jì)大潮中,究竟應(yīng)該回歸哪里呢?回歸市場和客戶需求的原點,真正圍繞客戶的需求,打造自己的核心競爭力,而不是簡單提高效率,降低成本,就能夠生存下來,所以這是制造業(yè)的第一個痛點。
第二,成衣行業(yè)無法逃離庫存這一痛點,大部分企業(yè)賺來得錢都變成一堆庫存。為什么成衣行業(yè)有這么多庫存呢?從兩個角度上分析,一個是供應(yīng)鏈的角度,成衣行業(yè)的運作規(guī)則是:通過研究明年的流行趨勢和往年的銷售數(shù)據(jù),提前一年研發(fā)產(chǎn)品;再找面料、輔料生產(chǎn)廠家,一般起訂至少800米的面料;再找到成衣廠家,同款衣服至少起訂800件。因此,當(dāng)推出一款產(chǎn)品時,至少要滿足這兩個最低起訂量。所以,庫存便已經(jīng)存在。
而從研發(fā)系統(tǒng)看,ZARA創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡,它把設(shè)計師體系變成了買手模式,把全世界各大品牌店、各大賣場銷售最好的衣服,做局部修改后下單生產(chǎn),十個工作日可以上架出售。所有服裝企業(yè)都在感慨其背后強大的供應(yīng)鏈。
另一個角度是價位,服裝行業(yè)的潛規(guī)則是,在面料費和加工費的成本上,服裝品牌的零售價會乘以5到10倍。其實,當(dāng)成本100元的襯衣,零售價到1000元的時候,500元已經(jīng)是庫存。如果再平攤經(jīng)營渠道的營銷、管理費用,商家也沒有賺錢,所有的費用都轉(zhuǎn)嫁給消費者,所以這是傳統(tǒng)成衣行業(yè)很重要的痛點,價格節(jié)節(jié)升高,商家也沒有賺錢,消費者也為此買單。
第三,從定制行業(yè)所具備的特點來看痛點。首先,對經(jīng)驗的依賴性特別的強,包括量體和打板。其次,花費時間長,成本高。
而紅領(lǐng)已經(jīng)摸索出一套可以解決這一系列痛點的方案。
3D智能打印代替手工打版
顯然,紅領(lǐng)是率先在傳統(tǒng)服裝行業(yè)加入互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新者。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入加速期,紅領(lǐng)集團(tuán)創(chuàng)始人張代理便開始著手建立數(shù)據(jù)庫,用了11年時間,投入2.6億元資金,建立了自己的大數(shù)據(jù)系統(tǒng),并推出訂單提交、設(shè)計打樣、生產(chǎn)制造、物流交付一體化的RCMTM(Red Collar Made to Measure,紅領(lǐng)個性定制)互聯(lián)網(wǎng)平臺。
通過RCMTM平臺,客戶可以在網(wǎng)上參與設(shè)計、提交個性化正裝定制的需求,數(shù)據(jù)立即傳到制造工廠,形成數(shù)字模型,由計算機(jī)進(jìn)行打版,此后的裁剪、縫制與加工、成品檢驗與發(fā)貨則由人工完成。而這整個周期,僅需要7個工作日,而一般傳統(tǒng)的服裝企業(yè)需要至少一個月交貨。
RCMTM平臺的關(guān)鍵是用3D智能打印代替手工打版。
一般服裝定制要經(jīng)歷量體、打版、剪裁、縫制、試穿、修改等步驟,基本由手工完成。而且服裝定制對量體師、打版師的經(jīng)驗要求很高,紅領(lǐng)集團(tuán)總裁張?zhí)N藍(lán)舉例,早在五六年前,國內(nèi)打版師的最高年薪已經(jīng)達(dá)到3000萬。
高人力成本必然帶來高商品價格,服裝個性化定制也因此成為少數(shù)人的“專利”。
所以,傳統(tǒng)渠道服裝的零售價一般在成本價的5—10倍,而紅領(lǐng)研發(fā)了一套量體方法,員工哪怕沒有任何經(jīng)驗,經(jīng)過五個月的培訓(xùn)也能變成量體師。而大數(shù)據(jù)和3D打印的應(yīng)用則使得制版工作由機(jī)器完成。工業(yè)化和信息化的融合大大降低了紅領(lǐng)的生產(chǎn)成本和人力成本,因此其定制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本僅比批量生產(chǎn)高出10%,加價率僅為2倍,讓顧客能夠以相對便宜的價格享受到高品質(zhì)的個性化定制產(chǎn)品。
對于紅領(lǐng)而言,所謂的個性化是體現(xiàn)在兩個維度,一個是款式的個性化,可以從面料、領(lǐng)子、袖口等各個方面讓衣服視覺上呈現(xiàn)個性化的效果。另一個是形體的個性化,真正個性化定制的服裝,是根據(jù)每個人個性化的體形來打造一個獨一無二的版,可以掩蓋人體的不足,發(fā)揮人體的優(yōu)勢。
過去10多年,紅領(lǐng)每年大約積累40萬套西裝制作數(shù)據(jù),由此衍生的數(shù)據(jù)規(guī)模達(dá)到百萬億級。顧客只需輸入身體19個部位的25個數(shù)據(jù),系統(tǒng)便可以用制作建筑圖紙的方式,自動生成最適合的版型,進(jìn)行計算機(jī)3D打版。
不僅如此,顧客還可以在平臺上自主設(shè)計,自主選擇自己想要的款式、面料、裁剪、紐扣的樣式和數(shù)量、刺繡的內(nèi)容,甚至每一處縫衣線的顏色和縫法,進(jìn)行真正意義上的個性化定制。通過款式數(shù)據(jù)和工藝數(shù)據(jù)囊括了幾乎全部的設(shè)計流行元素,能滿足超過百萬萬億種設(shè)計組合,覆蓋99.9%的個性化設(shè)計需求。
除了滿足個性化,紅領(lǐng)還可以大規(guī)模的批量生產(chǎn),在張?zhí)N藍(lán)看來,如果不能隨意的增減生產(chǎn)數(shù)量,就沒有真正把個性化融入到工業(yè)化生產(chǎn)中。
事實上,紅領(lǐng)另一個突破點正是改造了生產(chǎn)和組織流程,實現(xiàn)大規(guī);亩ㄖ粕a(chǎn)。紅領(lǐng)的客戶可以在全球各地可以通過系統(tǒng)設(shè)計衣服,然后直接連接工廠進(jìn)行下單。
以一個訂單為例,會以訂單信息作為核心線索,在組織節(jié)點進(jìn)行工藝分解和任務(wù)分解,以指令推送的方式將分解任務(wù)推向各部門,以基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的數(shù)據(jù)傳感器,持續(xù)不斷地收集任務(wù)完成狀況。通過全程數(shù)據(jù)驅(qū)動,傳統(tǒng)生產(chǎn)線與信息化深度融合,實現(xiàn)了以流水線的生產(chǎn)模式制造個性化產(chǎn)品。
目前為止,紅領(lǐng)一年可以生產(chǎn)一百萬套個性化定制的產(chǎn)品。
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2014年
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