茵曼CEO方建華：傳統(tǒng)商業(yè)拆掉“舊圍墻”才有新希望

近日，茵曼CEO方建華又發(fā)來了最新的心得感悟，在他看來，傳統(tǒng)商業(yè)只有拆掉“舊圍墻”，中國零售才有新的希望。那么，傳統(tǒng)商業(yè)的“舊圍墻”還有那些？喜歡逛商場的年輕群體越來越少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，租金和人工成本在不斷上升，消費(fèi)者買到手的商品經(jīng)過層層加價(jià)倍率已經(jīng)觸及頂峰；線上電商也不是那么好過，增速放緩，平臺(tái)打架、品牌站隊(duì)不是沒有過，只是相比線下地產(chǎn)商業(yè)，線上翻盤的辦法可能會(huì)更加靈活。

精彩觀點(diǎn)：

　　·對(duì)于企業(yè)來說，傳統(tǒng)落后封閉的商業(yè)打法遲早會(huì)喪失成長迸發(fā)的活力，只是代價(jià)各家不同。

　　·而現(xiàn)實(shí)中人和人打交道，應(yīng)該有人性的情感和溫度，有社交的真實(shí)場景在里面。品牌調(diào)性轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)有溫度的場景，去吸引更多消費(fèi)者到店體驗(yàn)。

　　·在人與人的經(jīng)營上，不是單純的交易關(guān)系，好玩、會(huì)玩才是關(guān)鍵。

　　·在粉絲經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，新生代已經(jīng)成為購買的主力軍之一，消費(fèi)品種細(xì)分化，社群化，個(gè)性化，千人千面、千人千款才是大勢所趨。

　　以下是分享心得：

　　戰(zhàn)爭與商業(yè)模式之間，有著非常有趣的聯(lián)系。

　　一種新武器的出現(xiàn)意味著在戰(zhàn)場上具有絕對(duì)取勝優(yōu)勢。對(duì)于企業(yè)來說，傳統(tǒng)落后封閉的商業(yè)打法遲早會(huì)喪失成長迸發(fā)的活力，只是代價(jià)各家不同。數(shù)字論壇發(fā)起人段永朝認(rèn)為：互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展已經(jīng)到了意義時(shí)代，我們?cè)诤醯牟粌H是生產(chǎn)了什么，而是傳達(dá)了什么�；ヂ�(lián)網(wǎng)讓我們學(xué)會(huì)擁抱不確定性。

中國服裝協(xié)會(huì)孫瑞哲會(huì)長談到：“新未來充滿多變的風(fēng)險(xiǎn)、多元行業(yè)生態(tài)、多重發(fā)展可能性�！�

　　那么，傳統(tǒng)商業(yè)的“舊圍墻”還有那些？喜歡逛商場的年輕群體越來越少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，租金和人工成本在不斷上升，消費(fèi)者買到手的商品經(jīng)過層層加價(jià)倍率已經(jīng)觸及頂峰；線上電商也不是那么好過，增速放緩，平臺(tái)打架、品牌站隊(duì)不是沒有過，只是相比線下地產(chǎn)商業(yè)，線上翻盤的辦法可能會(huì)更加靈活。

　　破解互聯(lián)網(wǎng)品牌的“天花板”（關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)品牌突圍，可以看：茵曼方建華：用三招破解互聯(lián)網(wǎng)品牌的“天花板”）

　　以下整合了我發(fā)表的年度觀點(diǎn)：《重新定義商業(yè)零售》以及《品牌全渠道時(shí)代的商業(yè)邏輯思維》來闡述我對(duì)重新定義未來商業(yè)和組織的特征的心得和觀察：

　　歸結(jié)為這三點(diǎn)

　　重新定義商業(yè)零售

　　重新定義消費(fèi)趨勢

　　重構(gòu)去中心化組織平臺(tái)

重新定義商業(yè)零售

　　重渠道變成輕渠道，從賣貨到經(jīng)營人的轉(zhuǎn)變，打造一店一社群

　　傳統(tǒng)實(shí)體店，品牌和客戶、客戶與客戶之間沒有交流，售貨員充當(dāng)導(dǎo)購角色，交易完成便斷了關(guān)系。而現(xiàn)實(shí)中人和人打交道，應(yīng)該有人性的情感和溫度，有社交的真實(shí)場景在里面。品牌調(diào)性轉(zhuǎn)化為實(shí)質(zhì)有溫度的場景，去吸引更多消費(fèi)者到店體驗(yàn)。

　　茵曼+(家)布局了多品類，已經(jīng)有衣服、鞋包、配飾、家居，搭配了書吧、咖啡廳這些生活場景和氛圍，未來還會(huì)逐步延伸到慢生活空間七米可視范圍產(chǎn)品。

在人與人的經(jīng)營上，不是單純的交易關(guān)系，好玩、會(huì)玩才是關(guān)鍵。

　　茵曼+體驗(yàn)店在做的就是打造成一個(gè)基于慢生活的互動(dòng)粉絲生活社區(qū)，一個(gè)店就是一個(gè)社群。我們?cè)诶锩媾e辦音樂會(huì)、手工課、插花藝術(shù)等跟顧客生活息息相關(guān)的主題活動(dòng)。

　　原來傳統(tǒng)的實(shí)體店就是守株待兔，店員在等客戶上門�，F(xiàn)在有了智能手機(jī)，加上我們把店鋪、電商、微商三個(gè)店融合打通，可能你的店鋪不一定在人流最貴的地方，但是通過社群的力量，就可以把店鋪的人流匯聚到平臺(tái)上，把粉絲服務(wù)好(店主人的重心也從單純做銷售轉(zhuǎn)變成了社群經(jīng)營者)。

　　自去年7月茵曼啟動(dòng)“茵曼+”千城萬店，短短8個(gè)來月，簽約超過200家，截止到去年底盈利店鋪達(dá)80％，有20％提出開二店申請(qǐng)。

　　除了加盟店以外，我們還聯(lián)合銀泰百貨、新世界百貨等商業(yè)巨頭達(dá)成戰(zhàn)略合作，在全國各大城市北京、上海、廣州、杭州等城市開設(shè)少部分直營店，按預(yù)期，今年集團(tuán)整體交易規(guī)模有望突破3個(gè)億。

　　我認(rèn)為，未來的幾年一定是一個(gè)線上線下融合的新時(shí)代，而且這一天會(huì)比我們想象的來得快。如果只有線下渠道的，僅僅局限在線下你的門店，這樣的企業(yè)也是沒有未來的，因?yàn)樗麤]有擁抱互聯(lián)網(wǎng)。如果線上的服裝品牌，你只是在線上，你沒有線下的門店來做支撐的話，也是沒有未來的。所以說，這兩條腿你都必須讓它跑起來。

　　其實(shí)并不是實(shí)體零售不行了，而是實(shí)體零售和消費(fèi)者發(fā)生了變化，你沒有跟上變化，而不是線下的生意難做了，也不是線下被電子商務(wù)沖擊了多少。

　　我對(duì)商業(yè)的判斷是這樣的：

　　當(dāng)別人覺得這個(gè)生意最好做，大家都一窩蜂涌上這個(gè)生意的時(shí)候，證明這個(gè)生意已經(jīng)不能做了。因?yàn)樗�有的人都知道那個(gè)地方有金礦，大家都去挖，那時(shí)候你要挖到金礦的機(jī)會(huì)已經(jīng)很少了。線下這幾年大家都覺得好多品牌都不斷地關(guān)店，線下越來越難做。

　　我反而覺得，當(dāng)別人認(rèn)為這個(gè)地方?jīng)]有機(jī)會(huì)的時(shí)候，你去抓住了，可能就是最大的機(jī)會(huì)。

　　重新定義消費(fèi)趨勢消費(fèi)從千人一面到千人千面、千人千款，圍繞個(gè)性化、高性價(jià)比、興趣屬性打造熱門商品

　　在粉絲經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，新生代已經(jīng)成為購買的主力軍之一，消費(fèi)品種細(xì)分化，社群化，個(gè)性化，千人千面、千人千款才是大勢所趨。

　　舉個(gè)例子：微信、微博這些新媒體自媒體帶旺了一大批小圈子的意見領(lǐng)袖——“網(wǎng)紅”，吸引了一大幫對(duì)她們生活態(tài)度、穿衣態(tài)度喜愛的熱衷粉絲，這一批粉絲不單單是喜愛更是追隨，從偶像的生活方式和狀態(tài)，延伸到她們生活中穿的、用的。

我在想，為什么她們有這么大的能量？

　　這必定是一個(gè)未來的重要趨勢的先兆。我認(rèn)為：“網(wǎng)紅本來是屬于知識(shí)經(jīng)濟(jì)，通過傳遞個(gè)性化的思想形成一種內(nèi)容，那服裝更多是注重搭配，搭配加上網(wǎng)紅本身所具有的氣質(zhì)，還有她的知識(shí)，形成一種個(gè)性化時(shí)尚經(jīng)濟(jì)”。

　　但是原來網(wǎng)紅模式如果不升級(jí)，很快會(huì)過得很艱難，甚至遇到各種各樣的瓶頸。因?yàn)榛鹌饋淼囊慌�網(wǎng)紅還處在 1.0 時(shí)代，供應(yīng)鏈上受到巨大挑戰(zhàn)，沒有品牌建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，沒有渠道管理運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)……品牌系統(tǒng)不是一朝一夕就能建造出來的。

　　相反，成熟的品牌，他們有運(yùn)營品牌的成熟經(jīng)驗(yàn)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)等，可以幫助這些人氣紅人轉(zhuǎn)型，做有氣質(zhì)、有品質(zhì)的品牌，讓意見領(lǐng)袖真正去建立自身持續(xù)的核心競爭力，創(chuàng)造新的2.0 時(shí)代。

　　經(jīng)過2015年的探索，截至目前：匯美電商社群簽約了十幾位“意見領(lǐng)袖”，他們有藝人演員、時(shí)尚名模，攝影師以及情感作家等;時(shí)尚潮牌DREAMY還創(chuàng)造了15分鐘160萬銷售、1小時(shí)100%售罄率的成績。

　　未來，如果你不能上升到精神層面，道路會(huì)很艱難。實(shí)際上，類似的現(xiàn)象模式還會(huì)出現(xiàn)更多，但萬變不離本質(zhì)，產(chǎn)品還是第一位。

　　我相信很快大家會(huì)看到一種趨勢，高性價(jià)比會(huì)對(duì)暴利商品造成前所未有的大沖擊，迫使那些高倍率、高暴利的品牌時(shí)代走向終結(jié)。而且我認(rèn)為，奢侈品消費(fèi)的熱度也一定會(huì)減退，能做到個(gè)性化、高性價(jià)比的品牌將會(huì)成為時(shí)尚消費(fèi)的主流。

去中心化的組織平臺(tái)創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部去中心化的組織平臺(tái)，從職業(yè)經(jīng)理人變成經(jīng)營者，人人變成創(chuàng)造者和收益者。

　　萬物互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，邊界和壁壘被快速打破。

　　為了順應(yīng)重塑的商業(yè)模式，內(nèi)在基因也必須相應(yīng)調(diào)整。近幾年，大家談到最多的是去中心化，比如“優(yōu)步”根據(jù)每一個(gè)消費(fèi)者的特征提供個(gè)性化服務(wù)，讓人人成為司機(jī)(利用閑置資源提高社會(huì)效率)，使周邊的人成為朋友。

　　在共創(chuàng)經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)青年有好的點(diǎn)子，他完全可以通過眾籌模式，讓認(rèn)同他商業(yè)模式的消費(fèi)者和投資者進(jìn)行投資。這在本質(zhì)上是共創(chuàng)經(jīng)濟(jì)，共享經(jīng)濟(jì)，人人將資源共享，共創(chuàng)效益。

未來，人的能量是無限的。未來，人人就是一個(gè)公司，去中心化就有巨大的能量。

　　新中國解放后，生產(chǎn)力的組織架構(gòu)是生產(chǎn)隊(duì)吃大鍋飯；然后變成私人承包制體系，一部分人先富起來了；再到后面是改革開放，走企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，幾個(gè)股東跟一個(gè)老板干事業(yè)，帶動(dòng)更多人、更大規(guī)模的社會(huì)經(jīng)濟(jì)效益，一直延續(xù)到今天......

我們從一家企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)來看，全世界偉大的公司，阿里巴巴、華為是中國兩個(gè)典型的代表。馬云自己持股不到10％，任正非的股權(quán)也很少的，他能夠全員持股，這種創(chuàng)造力是不一樣的。打比方，我在一個(gè)企業(yè)上班，那我只是在執(zhí)行工作。如果我能夠自由，我自己自由地收獲，而不是收獲了自由，那我覺得，這種解放是不一樣的，根本本質(zhì)上還是去中心化。

　　很多服裝公司，可能一個(gè)品牌做得很大，但其他品牌很難發(fā)展。我們現(xiàn)在一個(gè)品牌，你到不同的品牌辦公的地方，它的裝修是不一樣的，按照這個(gè)品牌的定位、品牌的感覺來，不管是客人還是新員工進(jìn)來，看到這個(gè)裝修環(huán)境和員工氛圍，就大概知道這個(gè)品牌是什么樣。

　　我們保留了每個(gè)品牌自己獨(dú)特的文化。如果只是在茵曼一個(gè)體系里面，是誕生不了品牌的。如果說你所有的氣質(zhì)、形象在你茵曼里面又要誕生N個(gè)不一樣的品牌，那其他品牌會(huì)越來越?jīng)]有個(gè)性，也不可能有未來的生命力，已經(jīng)有很多的案例可以驗(yàn)證這一點(diǎn)。

這就是我們?yōu)槭裁船F(xiàn)在保持每一個(gè)品牌有一個(gè)獨(dú)立生命體的原因。

　　另外，我們所有的品牌它的創(chuàng)始人，本身就是品牌合伙人，他不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。我覺得合伙人和職業(yè)經(jīng)理人本質(zhì)上是有不同區(qū)別的。職業(yè)經(jīng)理人覺得我是年薪要拿多少，他看到的事情可能是一年、兩年、三年。但作為一個(gè)品牌合伙人，你的承擔(dān)、你的擔(dān)當(dāng)和你內(nèi)心所承受的東西，還有看這個(gè)品牌長遠(yuǎn)發(fā)展是完全不一樣的。為此，在整個(gè)生態(tài)平臺(tái)上面，我們推出了合伙人的機(jī)制。

　　2016年我們進(jìn)入了集團(tuán)組織架構(gòu)的歷史性轉(zhuǎn)變，讓原來的職業(yè)經(jīng)理人，轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者。

　　這一次內(nèi)部管理模式在大轉(zhuǎn)變的同時(shí)，也重建了一個(gè)去中心化的組織平臺(tái)，使得人人有機(jī)會(huì)變身合伙人，變身經(jīng)營者。

　　在此過程中，我們團(tuán)隊(duì)成員有的晉升為品牌合伙人，也有的轉(zhuǎn)變成經(jīng)營者角色。

　　相比起來，傳統(tǒng)制度往往是綁手綁腳。而去中心化的組織平臺(tái)，機(jī)制就變成了“潤滑劑”，讓人和人之間自發(fā)變成動(dòng)力源，而賦能和豐富集團(tuán)母體資源就是這個(gè)平臺(tái)的“營養(yǎng)劑”，讓這個(gè)機(jī)制上面的人能應(yīng)勢成長，價(jià)值觀則是每一個(gè)人的行為方式底線，做為選人的標(biāo)準(zhǔn)。

　　如果我們反過來看“重新定義”，可能十天十夜都講不完。很多體制圍墻，思維圍墻，模式圍墻尚未拆除，新的思想必然很難進(jìn)得去。

　　動(dòng)蕩本身并不可怕，可怕的是我們還在延續(xù)過去的思維。

　未來已經(jīng)到來，只是尚未流行！