實(shí)體店如何做電商？ 馬克華菲的電商思維之變

馬克華菲的電商公司位于上海徐匯區(qū)馬克華菲大廈七層，一出電梯便看到這個(gè)團(tuán)隊(duì)忙碌的身影。你不會(huì)想到的是，這支210余人的電商團(tuán)隊(duì)在2015年創(chuàng)下七個(gè)多億的銷售額，在到馬克華菲零售總額中占據(jù)相當(dāng)大的比例。

實(shí)體店如何做電商？這是零售業(yè)至今為止依然倍感困惑的問題。與大賣場、便利店、百貨店等傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)不同，馬克華菲由于擁有自己的工廠、產(chǎn)品和品牌，“產(chǎn)品—通路”一體化的特性使得它更加便于借助線上平臺開展全渠道銷售。

從2008年由五個(gè)人組成的電商部門發(fā)展到2012年以獨(dú)立公司的架構(gòu)運(yùn)作電商，再到去年電商業(yè)務(wù)做到七個(gè)多億的規(guī)模。馬克華菲一方面充分利用天貓、京東、淘寶、亞馬遜、唯品會(huì)等電商平臺擴(kuò)大銷售；另一方面積極研發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款產(chǎn)品，小心翼翼回避了實(shí)體店做電商的“老大難”問題：線上線下左右互搏的掣肘。

在未來，馬克華菲計(jì)劃從組織架構(gòu)變革入手，用更加符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理機(jī)制——阿米巴模式來深耕電商�！拔覀冇�(jì)劃未來兩到三年內(nèi)再造一個(gè)馬克電商。”馬克華菲電商負(fù)責(zé)人在接受專訪時(shí)表示。

伴隨著麥德龍、好市多、迪亞天天等外資零售商入駐天貓超市，傳統(tǒng)零售實(shí)體店也應(yīng)該學(xué)習(xí)馬克華菲的“身段”：借力打力，與電商平臺共謀生路的同時(shí)，擴(kuò)大自己的銷售業(yè)績。

1從專注男裝到多品牌運(yùn)作：電商思維之變

2008年，馬克華菲開始“觸網(wǎng)”，成立了5個(gè)人組成的網(wǎng)銷部。一開始做電商，馬克華菲的策略與傳統(tǒng)服飾品牌并無差別，無非是增開網(wǎng)店，入駐大的零售平臺，依托別人的地盤做自己的生意。

但和傳統(tǒng)零售業(yè)成立電商事業(yè)部相比，馬克華菲在2012年轉(zhuǎn)變觀念，將電商團(tuán)隊(duì)從公司獨(dú)立出去，自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算，并且布局直營、分銷、特銷三大渠道。

在線上布局方面，馬克華菲擁有一家旗艦店，七家分銷商，以旗艦店為主分銷商為輔，分銷商只允許代理其一家產(chǎn)品。這樣一來如果馬克華菲重新介入品牌，那就意味著需要注冊新店，既有的渠道模式在這個(gè)意義上來講沒有太大優(yōu)勢。

在會(huì)員管理方面，馬克華菲的線上店鋪會(huì)員資源共享，多家店的會(huì)員可以實(shí)現(xiàn)有效轉(zhuǎn)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)購買力的進(jìn)一步挖掘。前端各自獨(dú)立，后端資源共享的模式再加上原有的電商優(yōu)勢馬克華菲很有信心將三四百萬會(huì)員和多品牌的新業(yè)務(wù)快速打通。

在品牌運(yùn)作上，馬克華菲最初的定位是依靠自己的男裝做品牌電商，剛剛試水電商兩年，馬克華菲便占據(jù)了男裝品牌第三的江湖地位，但瓶頸隨之而來。如果單一運(yùn)作男裝，線上占比越大，對于線下的沖擊自然越大。出于原有資源、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈、影響力等優(yōu)勢的考慮，馬克華菲在已有男裝品牌的基礎(chǔ)上迅速嫁接女裝、鞋品以及童裝品類。

為了平衡線上線下，馬克華菲實(shí)行電商與實(shí)體店的差異化營銷。童裝、鞋品線上專供，女裝從線下逐步發(fā)展到線上。差異化的營銷策略使得線上線下重合率僅百分之三十，而這百分之三十大部分是線下庫存。

在杰克瓊斯等品牌門店時(shí)有關(guān)閉時(shí)，馬克華菲仍然實(shí)現(xiàn)了線下銷售呈兩位數(shù)的增長，在這個(gè)意義上來講差異化營銷確實(shí)奏效。然而這種差異是否意味著產(chǎn)品品質(zhì)的不同？馬克華菲電商負(fù)責(zé)人回應(yīng)：“線上線下并非品質(zhì)不同，只是同時(shí)開發(fā)了A和B產(chǎn)品，A在線上，B在線下，它們之間只是型號、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)方面的調(diào)整。因?yàn)轳R克華菲線上線下品牌共享�！�

實(shí)際上，馬克華菲實(shí)行差異化營銷存在苦衷。如果線上線上毫無差異，價(jià)格相同，一來不符合網(wǎng)購比實(shí)體店便宜的消費(fèi)心理，二來由于線上沖擊，實(shí)體代理商同樣存在抵制心理。隨著阿里集團(tuán)“全渠道”概念的推出，商品通、服務(wù)通、會(huì)員通的三通模式逐步落地實(shí)施，未來線上線下的區(qū)隔會(huì)越來越小。

2阿米巴式創(chuàng)業(yè)：再造一個(gè)馬克電商

今年一月份，馬克華菲電商迎來一位特殊的員工：她不僅是馬克華菲電商女裝團(tuán)隊(duì)招收的第一名員工；更是以業(yè)務(wù)合伙人的身份加入馬克華菲。而在公司內(nèi)部，像她這樣的業(yè)務(wù)合伙人被稱作“巴長”。

這一切源于馬克華菲近年來推行的阿米巴管理模式。阿米巴經(jīng)營是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營模式，其本質(zhì)是一種量化的賦權(quán)管理模式。將組織分成小的集團(tuán)，通過與市場直接聯(lián)系的獨(dú)立核算制進(jìn)行運(yùn)營，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全體員工參與經(jīng)營管理。

從整個(gè)集團(tuán)到分公司再到每一個(gè)部門，馬克華菲都推行阿米巴經(jīng)營。在集團(tuán)層面，各部門獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自主分配。舉例來說，在電商公司，CEO是一級“巴長”，各個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人是二級“巴長”。

每位二級“巴長”負(fù)責(zé)整個(gè)業(yè)務(wù)單元的團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人員招聘、成本核算、項(xiàng)目推進(jìn)、利潤分配。在此機(jī)制下，公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置、工作流程以及績效考核都發(fā)生了巨大的改變。

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，馬克華菲電商不以工序流程的層級劃分團(tuán)隊(duì)，而是按照男裝、女裝、童裝、鞋類不同品類進(jìn)行經(jīng)營模塊的復(fù)制，分別成立事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤中心。這樣一來每個(gè)事業(yè)部都擁有運(yùn)營、商品、市場等相同的子部門，看似重復(fù)建設(shè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)質(zhì)上遵循著“讓合適的人干適合的事”這一原則，因?yàn)槭煜つ醒b并不意味著熟悉鞋品。而每個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人又具有不同的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，或者熟悉平臺，或者熟悉服裝。

事業(yè)部負(fù)責(zé)人在銷售前端把控如何取得資源、如何營銷、如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)。而在后端，各個(gè)事業(yè)部又共同擁有工廠、設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈，每個(gè)事業(yè)部與設(shè)計(jì)之間分別形成購買與合作關(guān)系，負(fù)責(zé)人可以在現(xiàn)有的馬克華菲設(shè)計(jì)圈子中選擇自己認(rèn)為更好的設(shè)計(jì)。

在激勵(lì)機(jī)制上， KPI績效考核極大地調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干的積極性，事業(yè)部負(fù)責(zé)人分利潤的百分之二十，員工按照貢獻(xiàn)多少共同分得利潤百分之二十的激勵(lì)機(jī)制使得每一個(gè)員工都極大發(fā)揮積極性，因?yàn)閷τ谒麄儊碚f，為公司創(chuàng)造效益就意味著為自己爭取利益，同時(shí)，馬克華菲電商采取即時(shí)激勵(lì)原則，實(shí)行季度結(jié)算。

激勵(lì)機(jī)制的背后是馬克華菲電商奉行的合伙人制度，馬克華菲將電商經(jīng)營定義為再次創(chuàng)業(yè)，對于公司來說，創(chuàng)業(yè)意味著和員工的利益共享。

對每一個(gè)事業(yè)部賦權(quán)并不意味著馬克華菲完全大撒把。在電商運(yùn)營中馬克華菲實(shí)行過程管控，提前設(shè)定價(jià)格折扣、每月聽取經(jīng)營匯報(bào)、合理制定員工分成原則以此來監(jiān)督各事業(yè)部的工作。

從阿米巴經(jīng)營的效果來看，新增加的女裝業(yè)務(wù)在半個(gè)月的時(shí)間，線上銷售額從80萬激增到300萬，到目前突破800萬。

3品牌化、平臺化、生態(tài)化：電商戰(zhàn)略三步走

馬克華菲每年開發(fā)新品4000個(gè)SKU，電商員工共有二百一十多個(gè)，每年快遞出去200多萬件產(chǎn)品，線上利潤占總利潤近三分之一。但馬克華菲的品牌電商不滿足在別人的地盤做生意，而做大做強(qiáng)自己的官網(wǎng)平臺，獨(dú)立采取B2C模式，面臨的阻力十分強(qiáng)大，容量、資源、技術(shù)各方面都需要很大投入。

這其中最大的問題還在于流量的取得，對于天貓、唯品來講，流量的取得在于各個(gè)品牌的累計(jì)貢獻(xiàn)。所以要想做平臺，首先需要解決流量獲得的問題，而品牌單一的弱勢恰恰在于無法貢獻(xiàn)大流量。

今年，馬克華菲品牌電商正式轉(zhuǎn)型為平臺化電商。而走平臺化路線的第一步正是馬克華菲女裝、童裝、鞋品的品類擴(kuò)張。先擴(kuò)展自己的品牌，隨后發(fā)展社會(huì)品牌，未來的馬克華菲或許“一套人馬，兩個(gè)招牌�！�

馬克華菲對自己的定位并非網(wǎng)上賣貨的運(yùn)營商，從孵化自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌到產(chǎn)品的全網(wǎng)推廣，馬克華菲想做的也并非簡單的增開零售店，而是打造線上購物、線下體驗(yàn)的商業(yè)模式。馬克華菲相關(guān)負(fù)責(zé)人表示希望未來線上規(guī)模占到百分之七八十，線下則以產(chǎn)品陳列、推廣、配送、服務(wù)、終端陳列形象為導(dǎo)向。

實(shí)現(xiàn)社會(huì)化的全網(wǎng)運(yùn)營、做大零售平臺之后，馬克華菲的第三步發(fā)展戰(zhàn)略是打造從品牌、渠道、用戶到生產(chǎn)供應(yīng)鏈、全網(wǎng)大數(shù)據(jù)各方面在全國的通路。這個(gè)目標(biāo)意味著整個(gè)服務(wù)、整個(gè)關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)，所有上下游產(chǎn)業(yè)鏈都將納入一個(gè)體系。

第三步戰(zhàn)略實(shí)施之前，馬克華菲首先得實(shí)現(xiàn)平臺化的發(fā)展。隨著其他品牌的注入，在自己的地盤上，未來的馬克華菲原有品牌的規(guī)模或許會(huì)大大小于其代理的其他品牌。