安踏這一小步，竟值900億！值得所有中國制造必看

今年央視有一檔節(jié)目，名字很霸氣，叫《大國品牌》。

為什么拍這檔節(jié)目？央視的回答是：向世界輸出中國品牌價值和中國文化。但刀哥更關心的是，什么樣的品牌稱得上“大國品牌”？

大國，既要有實力，也要有責任，加上了“大國”兩字的品牌也當如此。最近播出的一期，說的是國內(nèi)體育品牌——安踏，安踏集團董事局主席丁世忠在節(jié)目里這么說道。

套用蜘蛛俠常掛嘴邊的那句話，這叫做：能力越大，責任越大。

論能力，在國內(nèi)運動品牌中，安踏無疑是第一。但是，從一個跟隨“老大哥”李寧的普通品牌，到與阿迪、耐克躋身全球三強，它到底做對了什么？

簡單來講，就是品牌升級。

品牌升級，讓它有了超900億的市值，是上市時的7倍多，讓央視把它列入了“大國品牌”行列，還讓國產(chǎn)體育品牌翻越阿迪、耐克這樣的大山，成為可能。

但品牌升級，太難了。

1、中國制造升級之痛：品牌升級

在以前，“Made in China”是山寨、低品質(zhì)的代名詞，連自己人都看不起。但現(xiàn)在呢？

今年，有外國人總結了中國新四大發(fā)明，其中有一項是高鐵。中國高鐵有多牛？運營時速最高，世界首條新建高寒高鐵，世界單條運營里程最長高鐵...專門承包各種高鐵記錄。

不僅在中國遍地開花，中國高鐵還開進了巴基斯坦、土耳其、匈牙利、阿根廷等等國家。奧巴馬也感慨：“美國高鐵技術比中國落后10年。”除了高鐵，我們還有各種世界紀錄級的大橋、大樓，以及科研設備。港珠澳大橋、貴州“天眼”、北斗衛(wèi)星、超級計算機....

再說說更貼近生活的中國制造。

最愛國貨的韓國人在今年，發(fā)現(xiàn)了一件很郁悶的事：2018平昌奧運會吉祥物，不是韓國貨，是“Made in China”。他們酸溜溜地說，“冬奧會是我們主辦的，卻給中國企業(yè)做宣傳�！边@還沒完，韓國總統(tǒng)和各議員戴的徽章，也是“Made in China”...

我們看到的、聽到的、用到的，都在說中國制造在升級。但是，中國制造背后的中國品牌，升級了嗎？中國品牌在國際上的地位又如何？

中國品牌的升級之路，比起中國制造升級，更驚險更艱辛，往往一步錯滿盤皆輸。

美特斯邦威，巨虧超4億，三年內(nèi)關店1600家，創(chuàng)始人周成建辭職；達芙妮，2016關店超500家，同店銷售增長率下降11.7%；李寧，三年虧損31億元，關店近1800店，2016轉(zhuǎn)虧為盈，但盈利能力嚴重下滑。

升級危機，安踏也遇到了。李寧遇到的問題，也都實實在在壓在了丁世忠的心上。

品牌升級九死一生，但不升級就是個死，再難也要干。在國內(nèi)體育品牌中，安踏是第一個走出行業(yè)危機，完成品牌升級的，甚至轉(zhuǎn)危為機，坐穩(wěn)了老大位置。

安踏這一步品牌升級，是怎么走的？

2、安踏這一小步，為何值900億？

2012年，國內(nèi)體育用品行業(yè)爆發(fā)了全行業(yè)的庫存危機。安踏、李寧、匹克、361度等等，誰也沒躲過，紛紛迎來關店潮。

“不轉(zhuǎn)就死，沒什么好顧慮的。以前安踏是批發(fā)商，和消費者有距離，我們當時就決定轉(zhuǎn)型。”丁世忠后來這么回憶道。

因此這次升級，是要從批發(fā)型向零售型轉(zhuǎn)型，核心則在于“用戶體驗”。以前貨發(fā)給經(jīng)銷商就完事，現(xiàn)在得是貨交到顧客手中，顧客滿意了，銷售才算完成。

于是，安踏把曾經(jīng)一年4次的訂貨會改為一年6次，并建議經(jīng)銷商訂多少貨�！耙郧笆墙�(jīng)銷商承擔責任，其實經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔，他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色�！倍∈乐艺f。

接著，安踏又讓經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變過去“重加盟、輕直營”的模式，從單純的代理商變成真正的零售商，直接開設直營店。同時，在所有店面，安踏都使用了ERP系統(tǒng)，為的就是及時了解消費者喜歡哪些款式，及時補貨與更新。

“一開始他們不接受，那樣會很辛苦。但閉著眼掙錢的時代結束了，現(xiàn)在得拿出精力、做出改變。該調(diào)整調(diào)整，該動就動，干不了就換人�！�

安踏還進行了管理扁平化改革。把之前的運營管理部下面的大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商等等層級逐一取消，直接設一個銷售營運部。

這樣帶來個什么結果呢？安踏提高了對市場變化的及時判斷能力，進而在庫存處理、產(chǎn)品設計、新貨補充方面把握了主動權，最終提高零售能力。

話說回來，品牌升級難度非常大，牽扯到多方利益，需要上下極強的執(zhí)行力。當時安踏最大的競爭對手李寧，幾乎是同時在做升級，卻收效甚微。李寧的高管也承認，“李寧的渠道管控很失敗，其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是，安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧。”

而下定決心升級的安踏，2012年底便基本完成庫存處理，最先走出危機。

從那開始，安踏在品牌升級路上越走越遠。但超900億的市值，比李寧、特步、361度的市值總和還多數(shù)倍，它是怎么做到的？

3、安踏品牌升級的兇悍3招

丁世忠曾說過，“不做中國的耐克，要做世界的安踏�！彼�以，市值奔著千億走的安踏，品牌升級更不能停。安踏祭出了它4.0時代的兇悍3招。

1.單聚焦

“單聚焦”簡而言之，就是繼續(xù)聚焦自己最擅長的領域——鞋服。

“單聚焦”的目標，是專注做好每一雙鞋和每一件衣服，以此來滿足消費者的需要。說到底，是要做出更專業(yè)化和差異化的產(chǎn)品，提升用戶體驗，提高用戶忠誠度。

換言之，你得抵得住誘惑，堅持把一厘米寬的產(chǎn)品做到1公里深。在這方面，其實安踏的經(jīng)驗不少。

早在2005年，安踏就建立了中國體育用品行業(yè)第一家獲得國家認定的企業(yè)技術中心，不定期地在全國收集上萬個中國人腳型數(shù)據(jù)，就是為了做出一雙適合中國人腳型的運動鞋。

安踏的研發(fā)費用，也從原來不足銷售成本的1%漲到現(xiàn)在的5.8%，甚至比世界一線品牌還多，每年申請自主研發(fā)專利多達幾十項。

今年3月，安踏還推出國內(nèi)體育用品品牌首個個性化產(chǎn)品定制服務體系——“ANTAUNI”。首批推出的多款定制鞋，30天之內(nèi)就能完成從下單到貨到消費者手中。

如此“單聚焦”，所以才會有后來諸如KT系列籃球鞋的爆發(fā)，該系列至今銷量破百萬雙，堪稱爆品。

在《大國品牌》節(jié)目里，丁世忠說道，“做對的商品�！痹谖铱磥恚�“單聚焦”的目的，就是在做消費者滿意的產(chǎn)品。

“如果一個品牌沒做好，原因也許有很多，但有一點幾乎是肯定的，就是對消費者研究得不夠透徹，給消費者的價值輸出不夠�！�

2.多品牌

多品牌是安踏的一個非常核心的戰(zhàn)略，其出發(fā)點是要最大程度滿足消費者的多元化需求和各類消費者的需求。

“多品牌”戰(zhàn)略的嘗試，始于安踏2009年對FILA的收購。當時，外界一度疑惑，安踏為何還要花大筆資金收購一項虧損業(yè)務。的確有好幾年，F(xiàn)ILA這個品牌并未盈利，但到2016年8月安踏發(fā)布上半年財報時，F(xiàn)ILA的收入占比則已經(jīng)達到了全集團的20%。

收購FILA這步棋走對了，讓安踏在“多品牌”戰(zhàn)略上越走越遠。2015年12月，安踏完成對SPRANDI的收購；2016年2月，安踏與日本高端運動品牌DESCENTE達成合資協(xié)議；2017年，又將韓國的KOLON SPORT加入安踏大家庭。

最近的一次收購，是今年10月20日對著名童裝“小笑�！钡氖召�。這是個中高端的兒童品牌，收購它則是為了配合安踏兒童鞋服市場的多品牌戰(zhàn)略。

通過收購這些海外品牌，安踏覆蓋了路跑、滑雪、登山、攀巖等領域，全方位布局戶外運動市場，找到了新的收入增長點。

定位大眾的安踏，也與它們形成了互補。FILA定位中高端時尚運動市場；DESCENTE則是高端的戶外運動品牌。從專業(yè)體育到大眾體育，從高端休閑到城市健步，以及戶外領域，安踏都做了布局。

丁世忠說：“若靠安踏單一的品牌，我們無法超越耐克和阿迪達斯。但當我們實施多品牌戰(zhàn)略時，就可能創(chuàng)造更多的可能性�！彼�以，安踏的“多品牌”戰(zhàn)略，還將持續(xù)，對海外品牌的收購也將繼續(xù)。

3.全渠道

在這點上，用戶的消費體驗至關重要。

不同的消費者，有不同的購物喜好，必須基于此進行百貨公司、街鋪、奧特萊斯、電商等全渠道來布局，實現(xiàn)消費者全覆蓋，再通過各種形式的線下實體渠道和在線電商渠道，發(fā)揮交互的優(yōu)勢，帶來協(xié)同效應，促進銷售。

全國店鋪近萬家的安踏，對于線下也十分謹慎，會根據(jù)門店位置周邊的客群等信息，確定消費者的購買能力，從而決定諸如門店位置、門店類型、店內(nèi)商品組合等大小事宜。

甚至于為了吸引消費者進店并逗留，安踏的門店形象升級到現(xiàn)在，已經(jīng)是第8代了...的確是煞費苦心。

安踏以“單聚焦、多品牌、全渠道”進行品牌升級，核心就在于以用戶為導向，提升用戶體驗。只要消費者的需求和方式在變，它的升級就還將繼續(xù)。

4、“大國品牌”，靠的還是人！

丁世忠說，安踏要做“世界的安踏”，所以安踏一直在走國際化道路。

安踏不僅在海外專門設立辦公室、研發(fā)及設計中心，及時了解當?shù)赜脩粜枨�；還在一些東南亞以及金磚國家中，打開了銷售渠道，甚至把貨賣到了美國，與當?shù)鼐W(wǎng)絡零售商合作，借助合作方的網(wǎng)絡以及實體店進行銷售。

而對海外品牌的收購，也是國際化的一步。借助收購品牌已有的知名度，迅速打開市場。

對于普通用戶，安踏的國際化帶來的最直觀的感受，則是它出現(xiàn)在了越來越多的國際舞臺上。例如NBA、奧運會。

2012年倫敦奧運會，2016年里約奧運會，中國運動員登臺領獎，穿的都是安踏設計的冠軍龍服。此外，安踏還陸續(xù)贊助了24支國家隊。

在倫敦奧運會上，丁世忠曾激動表示，“我們企業(yè)一年有多少利潤、一年有多少稅收，我都沒有感到驕傲，但這一次中國代表團能夠穿上我們的服裝，而且得到那么高的評價，我自己第一次感到驕傲！”

所以，2022年的北京冬奧會和冬殘奧會，安踏也沒落下，在今年9月28日完成簽約，成為官方體育服裝合作伙伴。

而對于這些成績，丁世忠全歸功于和他一起打拼的團隊。在今年7月10日，安踏上市十周年的紀念日，丁世忠在演講中，把員工、經(jīng)銷商、合作伙伴、股東等感謝了個遍。

在丁世忠的朋友圈，還有著這樣一張照片，照片中一群人徒步戈壁，在陰暗肅殺的環(huán)境中，腳踩礫石前進。丁世忠感慨道，“一個人可以走得很快，但一群人才能走得更遠�！�

企業(yè)能不能走得長遠，甚至于能不能做成“大國品牌”，靠的是什么？靠的還是人。