宜家否認(rèn)壓低采購(gòu)價(jià)格 稱(chēng)中國(guó)企業(yè)還有利可挖掘

      8月22日清晨，宜家的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)早早來(lái)到紹興喜臨門(mén)家具股份有限公司（下稱(chēng)喜臨門(mén)）。到了工廠三樓，喜臨門(mén)副總裁王珺華和國(guó)際業(yè)務(wù)總監(jiān)張秀飛開(kāi)始對(duì)宜家大中華區(qū)貿(mào)易經(jīng)理Peter Wisbeck及團(tuán)隊(duì)介紹新的生產(chǎn)線。 

      這里是專(zhuān)為宜家訂單配套的生產(chǎn)車(chē)間。墻上貼著宜家制定的IWAY（宜家家居用品采購(gòu)準(zhǔn)則）條款，并圖文并茂地展示了一整套經(jīng)濟(jì)高效的作業(yè)流程。由于要陸續(xù)上馬新型生產(chǎn)線，接近一半的舊生產(chǎn)線已經(jīng)停產(chǎn)。王珺華站在新舊兩條生產(chǎn)線前，不斷比劃著兩者的區(qū)別。 

      外人很難想象，喜臨門(mén)與宜家的合作已經(jīng)進(jìn)入了第十個(gè)年頭。隨著宜家在中國(guó)穩(wěn)步地開(kāi)店，喜臨門(mén)每年在宜家獲得的訂單額保持著10%的增長(zhǎng)。 

      不過(guò)，就在后一天，宜家便宣布9月開(kāi)始的新財(cái)年里，全國(guó)11家宜家商場(chǎng)將同時(shí)推出1667種新品，同時(shí)，有近300個(gè)產(chǎn)品大幅降價(jià)，有的產(chǎn)品降幅可高達(dá)50%。如原價(jià)49元的思庫(kù)布儲(chǔ)物盒降到29.9元，原價(jià)19.9元的斯古拉裝飾用花盆僅需9.9元，降幅高達(dá)50%。 

      數(shù)天后，宜家與部分中國(guó)供應(yīng)商“斷交”的消息開(kāi)始迅速散播。十幾家宜家前代工廠“單飛”并聯(lián)合推出了一個(gè)自有家居品牌——嘉宜美大型家居連鎖商超 。“每年都有個(gè)別中國(guó)供應(yīng)商同宜家終止業(yè)務(wù)關(guān)系，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格和產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題是我們結(jié)束供應(yīng)商關(guān)系的主要原因�！睂�(duì)于這一事件，宜家方面如此回應(yīng)。 

      像喜臨門(mén)這樣堅(jiān)持?jǐn)?shù)年的代工商不在少數(shù)，但是如今對(duì)宜家而言， 如何吸引工廠為宜家平臺(tái)心甘情愿地“打工”，也考驗(yàn)著這家跨國(guó)公司的協(xié)調(diào)能力與管理智慧。這也將引發(fā)更多的合作難題：比如，宜家如何為產(chǎn)業(yè)鏈上游提供更加“人性化”的價(jià)格，在勞動(dòng)力成本高企的當(dāng)下，適時(shí)為供應(yīng)商提價(jià)？在價(jià)格之外，它又該分別為供應(yīng)商提供哪些支持？在眾多供應(yīng)商中，宜家該如何分配自身的扶持資金和資源？ 

      有太多的顧慮，需要找到完美的合作模式。

IWAY難題 

      宜家與喜臨門(mén)“相識(shí)”于2001年。彼時(shí)，宜家在國(guó)內(nèi)的零售業(yè)務(wù)并不大，但考慮到床墊品類(lèi)的體積一定要本地化供應(yīng)，于是宜家便開(kāi)始了對(duì)國(guó)內(nèi)床墊廠商的地圖式搜索。 

      當(dāng)宜家從地圖上搜索到喜臨門(mén)時(shí)，這家工廠當(dāng)時(shí)還停留在作坊階段。在兩者最初的接觸中，喜臨門(mén)甚至還無(wú)法達(dá)到宜家對(duì)環(huán)保、勞工等方面的硬性要求。最初，宜家并未考慮太多，就直接把 

      涵蓋75條細(xì)則、中文翻譯長(zhǎng)達(dá)19頁(yè)的IWAY條款丟給了喜臨門(mén)。 

      IWAY是宜家內(nèi)部針對(duì)工廠安全、環(huán)境保護(hù)、員工健康、遵守當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)和保護(hù)森林資源等一系列指標(biāo)來(lái)評(píng)定的標(biāo)準(zhǔn)，分為14章節(jié)……當(dāng)喜臨門(mén)看到如此嚴(yán)格仔細(xì)的條款，當(dāng)時(shí)的直接反應(yīng)就是：“你管的太寬了吧？” 

      張秀飛直言，“宜家對(duì)供應(yīng)商的入門(mén)要求比較高，2001年談判時(shí)，我們?cè)诓簧俨僮鞯膶用媾cIWAY有差距�！币粋�(gè)明顯例子是，國(guó)內(nèi)的工廠過(guò)去普遍扣押?jiǎn)T工的身份證，但這無(wú)疑不符合IWAY的精神。此外，超時(shí)工作、宿舍擁擠、滅火器生銹等問(wèn)題更是屢見(jiàn)不鮮。 

      盡管困難重重，但宜家并不打算在這個(gè)問(wèn)題上妥協(xié)。幾年前，公司就聘請(qǐng)了原供職于聯(lián)合國(guó)國(guó)際勞工組織的王林擔(dān)任“可持續(xù)發(fā)展部總經(jīng)理”。她的上任意味著，公司已做好了花大力氣督促中國(guó)供應(yīng)商改變的準(zhǔn)備。 

      “如果一個(gè)工廠要加入宜家的供應(yīng)商名單，宜家并不會(huì)先和對(duì)方談價(jià)格、談生產(chǎn)，而是先提出宜家的質(zhì)量要求，以及IWAY的標(biāo)準(zhǔn)。只有對(duì)方符合這些條件，它才能和宜家簽訂供應(yīng)商準(zhǔn)入門(mén)檻的合同。”王林說(shuō)道。 

      正是在這種情況下，宜家與喜臨門(mén)從前期接觸到敲定合作，前后經(jīng)歷了一年多的時(shí)間。2002年，當(dāng)喜臨門(mén)達(dá)到了IWAY中規(guī)定的環(huán)保與勞工等方面的要求，兩者才正式簽訂合同。 

      “所幸的是，宜家把IWAY分成幾個(gè)階段來(lái)要求我們執(zhí)行，因?yàn)楣��?yīng)商很難一下子做到所有的條款，”王珺華回憶道，“第一步，我們需要完成環(huán)境與社會(huì)責(zé)任方面的要求，第二步進(jìn)行生產(chǎn)安全方面的改造，第三步則是考慮員工權(quán)益保障方面的細(xì)節(jié)。” 

      換言之，宜家給了喜臨門(mén)調(diào)整的時(shí)間，并制定了“三步走”戰(zhàn)略，還派專(zhuān)人跟進(jìn)。但讓人疑惑的是，改造工程耗時(shí)耗力，宜家為何不另辟蹊徑，重新找一家供應(yīng)商？ 

      “應(yīng)該說(shuō)，宜家尋找的不是產(chǎn)品，也不是工廠，而是具有企業(yè)家精神的人——即便這需要花大量的時(shí)間溝通�！盤(pán)eter Wisbeck解釋道。 

      經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，喜臨門(mén)終于接受了IWAY。而今，這家創(chuàng)業(yè)不到20年的床墊生產(chǎn)商已經(jīng)在今年7月17日于上交所上市。 

      值得一提的是，在IWAY的框架下，一些小作坊式的供應(yīng)商正從宜家的名單上不斷出局。在中國(guó)，宜家的供應(yīng)商數(shù)量已經(jīng)從2002年的426家縮減到如今的350家，而剩下的也被不斷催促著提高生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)，降低成本。在中國(guó)市場(chǎng)，目前已經(jīng)有240多家（注：另有近50家新供應(yīng)商，應(yīng)在一年后達(dá)標(biāo)）供應(yīng)商通過(guò)了宜家全球的IWAY標(biāo)準(zhǔn)。公司希望，供應(yīng)商不再僅僅依賴(lài)價(jià)格入圍，而是進(jìn)行更加有序的競(jìng)爭(zhēng)。正如宜家全球總裁麥克·歐森此前所表示的那樣，那些被選中的企業(yè)將會(huì)得到宜家的扶持，并獲得更多的訂單。

價(jià)格殺手？ 

      事實(shí)上，在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，大多數(shù)中國(guó)工廠見(jiàn)識(shí)到的并不是宜家如何幫助供應(yīng)商提升制造水平，而是其作為“價(jià)格殺手”的那一面。有一種說(shuō)法是，宜家產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格平均每年需降低2%至3%，過(guò)去8年，宜家曾將全部產(chǎn)品的價(jià)格降低了20%以上。 

      Peter Wisbeck坦言，宜家在降低成本上“無(wú)所不用其極”。比如，公司會(huì)將一張方桌的桌腿卸下來(lái)，使整張桌子可以被放在一個(gè)平板箱內(nèi)運(yùn)輸，這一改動(dòng)讓桌子的運(yùn)輸體積減小了一半，從而一年節(jié)省了28萬(wàn)歐元；對(duì)于羽絨枕頭，宜家會(huì)用其他填充物替代枕頭中心部分的羽絨，使得產(chǎn)品售價(jià)下降一半；此外，通過(guò)改變塑料花的纏繞工藝，宜家每年可以節(jié)省近6萬(wàn)歐元。這些細(xì)節(jié)上的日積月累，使宜家擁有了同行難以比擬的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。畢竟，成本幾乎是宜家的“命脈”，這一邏輯同樣被運(yùn)用到了對(duì)供應(yīng)商的采購(gòu)體系中。

為宜家“打工” 

      以喜臨門(mén)為例，為宜家配套的OEM業(yè)務(wù)是其重要的業(yè)務(wù)組成部分，也是公司穩(wěn)定的收入來(lái)源。2009年至2011年，公司向宜家實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售收入分別為24045.56萬(wàn)元、23871.35萬(wàn)元和28437.97萬(wàn)元，占當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的比例分別為39.92%、35.63%、33.93%。與此同時(shí)，2009至2011年度，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入依次是60228.60萬(wàn)元、67007.09萬(wàn)元和83824.16萬(wàn)元，而同期凈利潤(rùn)則依次為7038.83萬(wàn)元、8056.90萬(wàn)元和8787.06萬(wàn)元。不難發(fā)現(xiàn)，喜臨門(mén)的營(yíng)業(yè)收入大增，但凈利潤(rùn)卻增幅有限。這不免讓公司背負(fù)了為宜家“低毛利代工”的質(zhì)疑。 

      有券商的數(shù)據(jù)顯示，國(guó)內(nèi)為宜家代工的企業(yè)平均利潤(rùn)率在5%左右，而非代工企業(yè)利潤(rùn)率可以達(dá)到40%以上，低的也在15%左右。 

      即便如此，宜家仍試圖向上游的合作伙伴們展示，自己并非血淋淋的“價(jià)格屠夫”。張秀飛告訴記者，宜家對(duì)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)分為幾部分，分別由材料成本、制造成本、管理費(fèi)用和利潤(rùn)組成。其中，制造成本可以通過(guò)工業(yè)化改造、提高效率來(lái)降低，管理費(fèi)用可以通過(guò)宜家訂單的增長(zhǎng)來(lái)攤薄，材料成本則包含市場(chǎng)客觀因素，“這部分需要和宜家共同來(lái)探討合理的數(shù)字，該漲的漲，該跌的跌”。 

      “我們會(huì)分析，哪些方面需要宜家?guī)椭�我們一起降低成本。無(wú)論是宜家派出專(zhuān)家指導(dǎo)，還是與我們共同開(kāi)展項(xiàng)目，最終的采購(gòu)價(jià)格都會(huì)視具體情況而定，來(lái)決定是漲價(jià)還是跌價(jià)�！睆埿泔w稱(chēng)。 

      “我并不認(rèn)為宜家的采購(gòu)價(jià)格壓得太低，”P(pán)eter Wisbeck表示，“相反，中國(guó)企業(yè)在生產(chǎn)效率和管理上，還有很大的利潤(rùn)挖掘空間�！痹谒�看來(lái)，宜家需要做的就是不斷幫助工廠進(jìn)行工藝改造與管理升級(jí)，從而降低成本，以此獲得零供的雙贏。

復(fù)制宜家“基因” 

      宜家與喜臨門(mén)共同開(kāi)發(fā)的“大物流”項(xiàng)目，便是宜家試圖與供應(yīng)商雙贏的典型。這個(gè)項(xiàng)目從去年開(kāi)始實(shí)施，目前仍在推進(jìn)過(guò)程中。在理想狀態(tài)下，宜家向喜臨門(mén)開(kāi)放它的門(mén)店庫(kù)存系統(tǒng)，宜家商場(chǎng)每賣(mài)出一張床墊，喜臨門(mén)就能接收到相關(guān)信息。這樣一來(lái)，喜臨門(mén)根據(jù)宜家商場(chǎng)每天的賣(mài)貨動(dòng)態(tài)，就能規(guī)劃其發(fā)貨計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃，從而縮短了整個(gè)供應(yīng)鏈的周期，降低了成本。 

      王珺華覺(jué)得，這個(gè)系統(tǒng)“太棒了”，他現(xiàn)在每天都能看到產(chǎn)品在宜家的銷(xiāo)售情況，能夠靈活地在宜家正式下單前做好準(zhǔn)備。“我們得以在門(mén)店最需要貨的時(shí)候，把它需要的品類(lèi)送到門(mén)店�！� 

      由于供應(yīng)商和宜家之間增加了透明度，工廠的排產(chǎn)更加靈活，庫(kù)存則相應(yīng)減少了。在“大物流”項(xiàng)目中，喜臨門(mén)與宜家設(shè)定的目標(biāo)是“將交貨周期縮短一半，把庫(kù)存降低一半”，而實(shí)際操作中，這些目標(biāo)需要分階段實(shí)現(xiàn)。眼下，這個(gè)項(xiàng)目并未實(shí)施完，但去年12月時(shí)，喜臨門(mén)的材料庫(kù)存和半成品庫(kù)存已經(jīng)降低了一半左右。 

      在王珺華眼里，共享信息帶來(lái)的最大變化，是要將過(guò)去的銷(xiāo)售資料變?yōu)椤皩��?lái)時(shí)”，從而提高運(yùn)營(yíng)能力。公司不再單純地接訂單生產(chǎn)，而是要和宜家一起分析未來(lái)的銷(xiāo)售發(fā)展趨勢(shì)�！氨热玑槍�(duì)某一型號(hào)的床墊，未來(lái)一周、一個(gè)月和三個(gè)月分別可能產(chǎn)生多少銷(xiāo)售，需要補(bǔ)多少貨，這是建立模型分析的目標(biāo)�！� 

      這一嘗試的關(guān)鍵，是要在降低成本的同時(shí)，在交貨上有保障——這其中涉及到生產(chǎn)、發(fā)貨、庫(kù)存、物流等各個(gè)環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確性。對(duì)喜臨門(mén)而言，公司的首務(wù)便是加快信息在公司內(nèi)以及整條供應(yīng)鏈上的流轉(zhuǎn)速度。

      “終端需求的信息，必須以最快的速度傳遞到前端的物料采購(gòu)部門(mén)，這一速度要求比以往更高�！蓖醅B華稱(chēng)，“過(guò)去，我們接到宜家的訂單后將訂單信息提交給生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)，生產(chǎn)部門(mén)再根據(jù)排產(chǎn)提交一個(gè)材料需求計(jì)劃給供應(yīng)部門(mén)，供應(yīng)部門(mén)根據(jù)庫(kù)存狀況再將需求反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商再排材料的發(fā)貨計(jì)劃。眼下，這種傳統(tǒng)模式已經(jīng)被顛覆了�！� 

      如今，喜臨門(mén)的指揮中心會(huì)分析未來(lái)的銷(xiāo)售趨勢(shì)，同時(shí)迅速地將信息傳遞給上游的材料供應(yīng)商，告知喜臨門(mén)未來(lái)對(duì)原料的需求趨勢(shì)。

      “我們的材料供應(yīng)商有600多家，重點(diǎn)供應(yīng)商將近200家，它們的交貨能力直接決定了喜臨門(mén)能否準(zhǔn)時(shí)交貨，因此我們正在做的就是將宜家的思想延續(xù)到自己的供應(yīng)商那兒�！蓖醅B華表示。分享了銷(xiāo)售數(shù)據(jù)后，宜家下一步計(jì)劃開(kāi)放整個(gè)供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)。這一試點(diǎn)將于今年在喜臨門(mén)與宜家之間開(kāi)展。