凡客陷入泥潭的5個教訓

       我作為電商從業(yè)人員和研究人員，兼具行業(yè)實踐和研究的雙重角色，對凡客的研究和學習從2009年就開始了；但很不客氣的說，我寫過的幾乎所有凡客的文章都是“負面”的，包括年初凡客跟風做特賣，閃購也是這樣；哪怕現在，我和凡客還有業(yè)務往來，都保持這種態(tài)度。這是因為我自己雖然沒有什么大的成就，但很多企業(yè)經營的問題都是相似的，凡客從學PPG切入男士襯衫獲得初步成功開始，陳年不懂賺錢的不自信讓他一直在做學徒，似乎從來沒有停止過，一直把自己學到現在這種局面，讓我很感慨創(chuàng)始人人性弱點，以及沒有企業(yè)個性發(fā)展企業(yè)的破壞力之大，是可以將企業(yè)變成明星、又可以在短時間毀滅企業(yè)。
 
       這篇分析文章也沒有一點墻倒眾人推的意思，甚至這篇文章可以說是借凡客陳年的案例來自我反思和繼續(xù)警示。同時，想將我對凡客所有的了解串聯(lián)起來，真正去思考凡客沒落的真相，而不是被陳年自己所謂公開的反省所影響。 
 
真相一：沒賺過錢的創(chuàng)始人，帶著一群同樣沒賺過錢的明星團隊，做著不知道怎么賺錢的企業(yè)。
 
      陳年的經歷無須我再贅述，可以對比劉強東在中關村開店買貨賺錢和馬云開翻譯社賺錢，到逐漸建立起雖然草根但是懂商業(yè)懂賺錢的核心團隊。比如馬云，通過去美國了解到電子商務發(fā)展的大趨勢，再通過賺錢方式幫企業(yè)和外經貿部建網站賺錢，切入到電子商務的B2B領域繼續(xù)賺錢、收會員費，再到融資擴大規(guī)模和發(fā)展其他商業(yè)模式，并設計好賺錢路徑、逐步建立了穩(wěn)健的商業(yè)系統(tǒng)；再比如劉強東，非典導致劉強東8家實體店沒生意可做，被迫進入電子商務，并在規(guī)模發(fā)展后獲得資本支持，并掌握重點突破方向--電子商務三座大山的物流，排除一切非議和壓力，不斷投入和堅持，逐漸在激烈的競爭中獲得競爭優(yōu)勢確定地位開始穩(wěn)健發(fā)展。
 
      而陳年則不同，一直是職業(yè)經理人，最大的光環(huán)來自在金山和雷軍內部項目--卓越網，被亞馬遜收購后看中PPG即將倒閉的市場機會發(fā)展，凡客整個初期團隊基本都是卓越老將。陳年這期間有過一次失敗的創(chuàng)業(yè)經歷，這就不再多說，但可以判斷陳年對于賺錢這事沒有太多經驗，而且基本上職業(yè)生涯很平順，沒經歷過什么太大的打擊。其實雷軍也一樣，但他看透自己比陳年快，這在于他通過出售卓越的投資經歷、了解到打工和創(chuàng)業(yè)的巨大區(qū)別。陳年要花兩年來反省，也說明了這一點，而且以我自己的經歷可以感覺到陳年還沒看透自己，起碼我現在說的這個真相他不敢承認，因為這讓他無法面對自己和投資人�？墒钦f實話，賺錢確實太難了，陳年如此，很多在新生企業(yè)快速發(fā)展后上市或在沒盈利就賣掉的職業(yè)經理人，也都是這個問題。
 
      從陳年處出走、創(chuàng)辦初刻的許曉輝，也是這個問題；先聲明，我無意以這種方式得罪同業(yè)的兄弟們，只是用這種方式讓我們更清醒得看清自己，大家如果不認同這個方面，可以把這幾年倒閉的電商企業(yè)創(chuàng)始人按照我這個方法研究一下。
 
真相二：誰賺錢我學誰，誰能獲得資本認可我學誰。
 
       質疑陳年及其團隊不會賺錢的言論，相信在凡客成立初期就有了，只是聲音比較小。估計陳年內心深處也是知道這一點，只是沒有公開承認罷了。在這種心理指導下，凡客之后的變化變得很好理解，從學PPG獲得融資，到學當當擴品類再獲得融資，學京東建物流公司如風達、學淘寶商城做V+、學唯品會搞特賣都是如此。這些做法我都有寫過文章進行經營風險提示，擴品類我覺得不是不可以，而是沒節(jié)奏、沒節(jié)制不是科學地根據自己的受眾和能力來進行，后來自己創(chuàng)業(yè)的項目也犯這樣的錯誤，我當時是想通過擴品類提高銷售規(guī)模獲得資本支持，估計和陳年一個想法，所以真的是評論容易實踐難��；做V+，我的意見是肯定會導致創(chuàng)始高管團隊流失，文章寫完沒多久，兩個副總裁就宣布離職了，因為創(chuàng)始團隊是奔著做一個牛逼的電商商品品牌一直在努力，V+則是平臺，這種心理和運營的雙重落差，不可避免導致創(chuàng)始團隊離開。
 
       而今年關掉V+本來是件好事，可是又學唯品會做特賣，起初我還一直以為是陳年做平臺心不死；后來從凡客高管了解了才知道，原來是覺得能賺錢、“先把錢賺了再說”，這讓我很驚訝：這個團隊真的認為賺錢很容易？唯品會能這樣賺錢，付出的努力和資源是凡客可以輕易復制的？到這時候，我才明白這才是真相，因為他們不知道自有品牌的凡客該怎么賺錢，也不知道作為平臺的V+怎么賺錢、不太清楚如風達怎么賺錢。不知道資本是否愿意投錢讓陳年他們繼續(xù)交學費去學這學那，但要明確企業(yè)畢竟不是學校，而是盈利機構，你可以現在不賺錢、但要設計好清晰的盈利路徑。
 
真相三：抓不住重點，踏不準節(jié)奏，無法構建企業(yè)核心競爭力。
 
       對于凡客來說，重點不是學誰和成為誰，而是你是誰、你的競爭力是什么；可以很肯定地說，沒有一家企業(yè)是把營銷作為核心競爭力的，包括蘋果公司在內；如果這是核心競爭力，那這個世界應該被廣告公司掌控了。對于京東來說，他的核心競爭力是物流，對于阿里來說他的核心競爭力是商家運營能力，對于騰訊來說他的核心競爭力是做產品……當然凡客建立了品牌--一個沒人能說的清楚的品牌。
 
       小米的核心競爭力其實不是手機，而是MIUI的操作系統(tǒng)，和能夠賺大錢的手機增值業(yè)務。在這個基礎上，小米的營銷才有用、才持久，只是小米畢竟是手機行業(yè)，凡客如果再因為小米做得還算不錯、真的開始所謂的“小米化”，那實際上和之前的經營思路是一樣的，如果是為了新的一輪融資，那我無話可說，畢竟凡客用這一招融了幾億美金，已經證明是有效的。
 
真相四：人才和體制沒有為商業(yè)模式服務。
 
       凡客被神話后，陳年去當講師，給傳統(tǒng)品牌企業(yè)上課；而實際上，如果是做一家品牌，陳年應該是學生才對，畢竟品牌公司需要建立的人才結構和梯隊以及匹配的組織架構，并不會因為是互聯(lián)網的基因加入后就有多大變化�？捶部偷慕M織架構以及人才構成之后，也可以預見凡客的困境并不是什么陳年的浮躁和激進，相對劉強東來說，京東的擴張更加迅猛，但京東一直朝著零售業(yè)公司和物流公司的人才結構以及組織架構作者調整，并努力按照自己設定的發(fā)展路徑前行。所以凡客體出現三個副總裁都說是自己做的，也就變得不那么奇怪了。
 
真相五：要光環(huán)、重營銷、輕運營。
 
       在我的招聘經歷里，遇到過20多位凡客離職或被裁員的人，再加上認識的凡客高管，可以很直觀地感受到凡客對于運營人才的忽視。
 
       而這一年的很多事，如凡客手機客戶端銷售占比超20%、陳年在內部推行手機辦公、陳年反省、凡客搬家被質疑、供應商拖欠貨款等等，其實我都覺得不需要叫叫嚷嚷，一點風吹草動就大家都評論一番、陳年出來解釋叫苦等。如果企業(yè)真有危機、真著急，正確的做法基本都可以學學那些傳統(tǒng)老板--“閉關”和“低調”，真正把心思和精力放在又苦又累的運營工作上，真正讓目標消費者感受到變化和價值，而無須如此多做公關和營銷。否則，在團隊變小、精力有限的情況下，加上創(chuàng)始人如此做所形成的公司文化，將會使內部繼續(xù)津津樂道于各種體，造成公司資源不斷被營銷消耗，然后在網絡市場升級中銷售乏力、在定位不清晰中信心漸失、在媒體曝光中反省致死……
 
       或許言語說得有些過重，但我的心愿和出發(fā)點，是真心希望凡客作為中國電商品牌的代表能夠渡過難關、重回穩(wěn)健發(fā)展的品牌路，先成為我們敬重熱愛的電商服裝品牌。也謹以這篇文章對自己做警醒，希望對所有繼續(xù)電商繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的小伙伴們有所思考和啟發(fā)，這才是這篇文章想要體現的價值。